第７部　成功する同業種共配の仕掛け方[特集]：ロジスティクス・ビジネス[LOGI-BIZ]バックナンバー

2009年10号

*下記はPDFよりテキストを抽出したデータです。閲覧はPDFをご覧下さい。

OCTOBER 2009　　28 東洋紡＆帝人ファイバー　東洋紡と帝人ファイバーは昨年一〇月、合繊業界では初となるライバルメーカー同士の共同輸送を開始した。
山口県岩国市の両社の工場から大阪地区のストックポイント（ＳＰ）への幹線輸送を共同化した。
さらにはＳＰから顧客への納品も、帝人ファイバーから輸送の委託を受けているグループ会社の帝人物流が、東洋紡の物流子会社の東洋紡ロジスティクスに再委託するかたちで実質的に共同化した。
　東洋紡の物流部長で東洋紡ロジスティクスの社長も兼務する諏訪次郎参与は「一昔前なら考えられないことだ。
合繊業界では各メーカーが似通った製品を販売しているため、ライバル意識が強い。
物流部門から話し合いが始まったのがよかったのだと思う。
環境負荷の低減要請が社内外との調整を後押ししたとも感じている」という。
　帝人グループの持ち株会社、帝人の早川泰宏購買・物流室長（帝人グループのシェアードサービス会社、帝人クリエイティブスタッフ取締役購買物流部門長、原燃料購買部長を兼務）も「時代に要請されている、とにかくやらなければならないと思っていた」と振り返る。
　きっかけは業界団体の日本化学繊維協会に設置されている物流専門委員会だった。
主要メーカーの物流担当者が年数回のペースで一同に顔を揃える。
そこで共同物流がテーマに上がり、各社が国内物流の動線を公開し合って付き合わせたところ、東洋紡と帝人ファイバーの共同輸送の可能性が見つかった。
　早川室長は「東洋紡さんのほかにも数社と検討をしていたが、東洋紡さんとは岩国での事業所間の距離が近いほか、貨物の相性が非常によいなどいくつかの条件が整っていた」という。
とはいえ、実際に共同化に踏み切るには、発地と着地の場所だけでなく、物量や配送頻度、積み合わせる貨物の商品特性、納品時間など、細かな調整が必要だ。
昨年に入って両社で本格的な検討を始めたが、本格稼働までには約一〇カ月を要した。
　まず両社が岩国から出荷している商品を棚卸しして、東洋紡の「スパンボンド」と呼ばれる不織布と、帝人ファイバーのポリエステル繊維という組み合わせが積み合わせに向いていることが分かった。
スパンボンドは容積に比べて重量が軽く、ポリエステル繊維は重量が勝っている。
　スパンボンドはたとえトラックの荷台を満載にしても重量ベースの積載率は一〇〇％にはならない。
実際、東洋紡のスパンボンドの幹線輸送車の積載率は、重量ベースで四〇〜五〇％程度に過ぎなかった。
　同社は改正省エネ法の特定荷主として、物流における環境負荷を計算して政府に報告し、毎年ＣＯ２排出量を一％削減する義務を負っている。
ＣＯ２排出量の算定には改良トンキロ法を用いている。
改良トンキロ法では積載率を重量ベースで計算するため、スパンボンドの幹線輸送は排出量を削減しようがなかった。
　ポリエステル繊維との混載はその突破口となり得た。
東洋紡はスパンボンドを大阪府のＳＰにほぼ毎日幹線輸送している。
これに対して帝人ファイバーは大口顧客には直接輸送だが、小口は路線便で大阪のＳＰに運び、そこからチャーター便に積み替えて納品していた。
　帝人ファイバーもまた特定荷主だ。
改良トンキロ法では積載率の把握が困難な場合の算定基準として平均積載率が示されている。
路線便の積載率は一律六二％と決められていて工夫の余地がなかった。
そこで東洋紡の幹線輸送車に帝人ファイバーの小口貨物を混成功する同業種共配の仕掛け方　各分野のトップメーカーが自らライバル企業との物流共同化に乗り出している。
主導するのは物流部門だ。
環境負荷低減を武器にして従来のタブーを破り、顧客や社内の調整に奔走している。
その背中を中立的第三者の立場から後押しすることで、3PLもまたビジネスチャンスを掴んでいる。
　　　　　　　　　　　（梶原幸絵）第7部 29　　OCTOBER 2009 東洋紡事業所帝人ファイバー事業所幹線輸送図1　東洋紡と帝人ファイバーの共同輸送（イメージ）東洋紡SP 帝人ファイバー SP 納品先納品先・・・納品先納品先・・・東洋紡納品先東洋紡納品先帝人ファイバー納品先帝人ファイバー納品先納品先納品先納品先・・・小口は路線便を利用岩国大阪納品先東洋紡事業所荷積み２社の貨物を混載帝人ファイバー事業所幹線輸送岩国大阪大口は顧客直送東洋紡 SP 従　来現　在・・・・・・大口は顧客直送集荷出荷情報状況確認荷積み納品先納品先大口は顧客直送載することにした。
しかも混載貨物は帝人ファイバーの大阪ＳＰを経由せずに、東洋紡のＳＰ経由でそのまま顧客に納品するかたちをとった。
　帝人ファイバーは物流業務をグループ会社の帝人物流に委託している。
東洋紡も東洋紡ロジスティクスが物流を運営している。
そのため契約としては帝人物流が東洋紡ロジスティクスに再委託するかたちだ。
　帝人クリエイティブスタッフ物流企画部兼機材購買部の谷文和担当課長は「共同輸送の今後の拡大に向けて仕組みを作り上げ、成功させることが重要だった。
しかも非常にやりやすい条件だった。
ウチのほうでも便数が多ければ、どっちが運ぶんだとエゴが出てきてしまうところかも知れない」と説明する。
　しかし、共同輸送をすることで最大で半日、納品時間が遅れる納品先もあった。
そこで改めて顧客の許容範囲と要望をヒアリングし、その結果をすり合わせて各顧客の納品時間を調整していった。
　調整終了後もトライアルを重ねた。
両社の岩国事業所、東洋紡の大阪ＳＰ、主要納品先の四ポイントで積み付けや貨物の養生、荷役などについて確認した。
「大阪ＳＰでは工業用ポリエステル繊維は扱っていなかった上に中継輸送ということもあり、念には念を入れて確認した」と両社の関係者は口を揃える。
　その甲斐あって本稼働後もトラブルは起こらず、順調に進んでいる。
両社が貨物を混載したトラックの積載率は重量ベースで平均七〇％程度に向上した。
ただし昨秋以降、物量が減少しているため当初想定したＣＯ２排出量の四〇％削減には届いておらず、コスト削減効果も「コストは同等以下にはなっている」（両社）という程度で程度で大きくはない。
　それでも両社は今後の物量の回復をにらみ、対象貨物と地域の拡大を検討している。
例えば一〇月にトライアルを予定している東海地区、北陸地区、滋賀県向けだ。
仕組みは大阪向けと同様だが、滋賀県向けなどでは対象貨物が異なり、帝人ファイバーの幹線輸送に東洋紡の小口出荷を合い積みするかたちになる。
　さらに東洋紡は異業種の二社とも共同物流を検討しているという。
今回の共同輸送が各メディアに多く取り上げられたため、先方から話が舞い込んできたという。
「異業種だけに難しい面もあるが、純然たる物流で話ができるという利点もある」と東洋紡物流部の山岸博之主幹は実現に期待を寄せている。
エプソン＆キヤノン＆日通　エプソンとキヤノンもまた今年六月に共同配送を開始した。
エプソンの販売子会社、エプソン販売とキヤノンマーケティングジャパン（キヤノンＭＪ）が日本通運を利用し、物流センターから主に家電量販店向けに家庭用プリンターなどの配送を共同化した。
　エプソンとキヤノンは国内のインクジェットプリンター市場でそれぞれ四割程度のシェアを占めるライバル同士。
それでもエプソン販売の平林洋一物流サービス部部長は「コスト削減も環境負荷低減も、一社だけの取り組みは限界に来ている。
確かにキヤノンさんはライバルではある。
しかし物流部門同士で話してみると、お互い納入先が同じならば共同化できないかという考え方を持っていた。
そもそも大手と組まなければ共同化も効果を見込みにくい」と語る。
　これまでエプソン販売ではキヤノンＭＪを含め、競合メーカーと物流部門同士の情報交換を積極的に行ってきた。
業態が同じだけに物流上の課題は共通している。
得るものは大きいという。
　キヤノンＭＪとの共同配送に先立ち、エプソン販売は二〇〇七年度から社内の大がかりな物流改革を進 OCTOBER 2009　　30 している。
このため一センター当たりの納品数量が減少し、物量の多い大都市圏でも積載率が低下する傾向にあった。
　エプソン販売の抱えていた課題は、ライバルのキヤノンも直面している。
もともと両社の納品先はほとんど変わらない。
商品の梱包・仕分け方法や伝票取扱条件も同様だった。
さらにキヤノンＭＪもセンター運営と配送で日通を利用していた。
時間帯さえ調整すれば共同化できる。
　それでもキヤノンＭＪ、日通と細部を詰めながら社内の関連部署を説得し、納品時間を調整するのに一年間かかった。
札幌地区から開始したのは、札幌には共配の対象となる納品先と両社のセンターが狭い範囲にあったためだ。
札幌が無事稼働したのを確認した上で、大消費地の東京、仙台地区に着手した。
現在は納品先の拡大と他地区への展開を進めている。
共配の対象を選ぶ上で明確な基準を設けているわけではないが、「五〇％以下の積載率が常態的に続いていれば検討の対象になるだろう。
両社のデータを持っている日通さんに提案してもらいながら判断していく」（平林部長）方針だ。
　これとは別に、エプソン販売は社内の受発注部門や各センター、営業部門、さらに顧客の物流部門とも調整し、納品条件を改める取り組みも進めている。
例えば輸入商品の在庫はこれまで東京と大阪の両センターに集中して保管しており、両センターから他のエリアに小口の横持ちが多発していた。
そこで回転率の高い商品については各地のセンターでも一定量の在庫を持つように改めて、輸送費と在庫配分を最適化した。
　顧客との調整も、社内と比べてハードルは高いが不可能ではない。
古い納品条件を検証せずに踏襲し、現状に合わなくなっていることもある。
「お客さまの物めていた。
国内に一四拠点あった物流センターを、二年間で札幌、仙台、東京、大阪、福岡の五拠点に統合。
商品の出荷倉庫、デモ用機材倉庫、カタログ倉庫、輸入取扱倉庫など、製品別・機能別に分かれていた倉庫を集約し、拠点間の横持ちと同一納入先への輸送の重複を削減した。
　各センターの倉庫管理システム（ＷＭＳ）と業務プロセスも昨年度までに統一した。
センターの運営と配送委託業者は日本通運一社に集約した。
以前は地域によってＷＭＳも、センター業務を行う物流業者も異なっていた。
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作業工程の標準化はもちろん、輸入物流を効率化できた。
輸入製品は東京と大阪のセンターで在庫しているが、商品によっては入荷が偏在し、多くの横持ちが発生していた。
しかし海外拠点の生産予定台数と国内各拠点の在庫状況、販売実績などに合わせて、海外拠点に週次で東京と大阪への出荷指示を出せるようになった。
　国内各拠点の輸送状況、貸し切り便の積載率などを把握できるようにもなった。
物流子会社のエプソンロジスティクスが配車をコントロールして、積載率を上げて輸送コストを抑えている。
同じ方面への荷物をまとめることで、荷受け側の負担も減った。
　こうした取り組みから発展したのがキヤノンＭＪとの共同配送だった。
同社の物流部門と情報交換をする中で、昨年春頃から検討が始まった。
この共同化もやはり改正省エネ法が要因の一つとなっている。
　プリンターは年々製品の小型化が進んでいる。
例えば昨年度に発売した「カラリオ」の容積は〇七年度までの型に比べて約三〇％も小さい。
それだけ積載率の向上は難しくなる。
一方、主な納品先である量販店は店舗数の増加に合わせて一括物流センターを増設東洋紡物流部の山岸博之主幹帝人クリエイティブスタッフ物流企画部兼機材購買部の谷文和担当課長エプソン販売の平林洋一物流サービス部部長 31　　OCTOBER 2009 フィーも南日本が調整する。
「ベンダーさんは何十もの店舗の指定時間に大変な苦労をされている。
しかしわれわれに在庫を預けて配送を任せてくれれば、それまでに負担していた物流コストよりもセンターフィーを低く設定できる。
そしてチェーン本部も商物分離によって商品の本体価格と物流コストを洗い出せる。
関係者全員にとってメリットのある仕組みを築いている」と南日本の大園博史社長は説明する。
　現在、汎用センターは埼玉県川口市とさいたま市岩槻区の二カ所に置いている。
来年央には三五億円を投資し同区に三カ所目の共配センターを開設する計画だ。
　「新センターが稼働すれば配送ネットワークはさらに密になる」と大園社長。
積載率と配送効率は受託件数と貨物量に比例する。
現在、都心向けの共配車両は繁華街を数カ所回り、センターに帰着しているが、新センターの稼働で荷主が増えれば一つの車両で一つの繁華街をカバーできるようになるという。
郊外でも大型ショッピングセンターのフードコートなどへの配送件数増を想定している。
　外食不況は深刻化しているが、新センターは先行投資で建設する。
大園社長は「首都圏には四〇〇〇万近い胃袋がある。
不況でステーキが豚肉に変わっても物量が減るわけではない。
ローコストで高品質な提案をすれば荷主は集まる」と自信を持っている。
　昨年度の南日本の連結売上高は二二五億円。
経常利益率は約一〇％を誇っている。
今後も共配センターの増設を続け、中期目標として売上高三六五億円、運行車両二〇〇〇台以上を目指す。
既に千葉県でも共配センターの用地を取得した。
商品決済への進出も検討している。
「利益率は徐々に厳しくなっていくかもしれないが、社員教育と品質向上で何とかがんばっていく」と大園社長は意気込んでいる。
南日本運輸倉庫の大園博史社長流部門の方と話して先方にとってメリットのあるかたちに変えていくことで、当社の効率が向上し環境負荷も軽減したというケースが増えている」と平林部長は手応えをつかんでいる。
中小外食チェーン＆南日本運輸　エプソンとキヤノンの共同化は、いずれも日通をメーンの物流パートナーとしていたことが大きくプラスした。
ライバル同士の共同化でも中立的な第三者として物流企業が仲介すれば拒絶反応を抑制することができる。
首都圏を地盤とする南日本運輸倉庫は、それを外食チェーンにしかけることで不況下でも順調に業績を伸ばしている。
　外食チェーン向けの汎用センターを建設し、自社専用センターを作るほどの規模がないチェーンに対して受発注、在庫管理から店舗配送までを一括して請け負っている。
貨物を三温度帯の共配便に混載し、各店舗の時間指定に応じて納品している。
　受発注の締め時間と納品時間は業態や店舗によって異なる。
時間指定が厳しいチェーンも緩いチェーンもある。
この差を利用し、南日本はチェーン側の要望を組み合わせて配送効率を上げている。
ただし、外食チェーンのなかでも直接バッティングする店同士は混載しないよう配慮している。
　汎用センターは外食チェーンに商品を納めるベンダーにとってもメリットがある。
店舗納品は店舗数が多ければ多いほど負担になる。
納品先が南日本の汎用センター一カ所になれば、店舗納品に使用していた多くの車両が不要になる。
浮いた金額を南日本と荷主ばかりでなく、ベンダーともシェアしている。
　新規案件の立ち上げに当たっては、南日本がベンダー説明会を開催し、仕組みと品質を説明。
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