第81回　不況下に業績伸ばす下請け運送会社[現場改善]：ロジスティクス・ビジネス[LOGI-BIZ]バックナンバー

2009年10号

*下記はPDFよりテキストを抽出したデータです。閲覧はPDFをご覧下さい。

OCTOBER 2009　　78 事例で学ぶ現場改善日本ロジファクトリー青木正一　代表第81 回　裸一貫で物流会社を立ちあげて二〇年。
売り上げの七割は下請けの傭車仕事だが、不況にも負けずリーマンショック後も業績を伸ばしている。
しかし、これから一〇年先のことを考えれば今が決断のしどころだ。
創業社長が経営改革に乗り出した。
不況下に業績伸ばす下請け運送会社傭車仕事で付加価値を上げる　トラック運送をメーンとする物流会社Ｓ社は首都圏に営業所を含めて八拠点を展開している。
社歴はまだ二〇年に満たないが、売上高は年々増加している。
昨年九月のリーマンショック以降もその勢いは落ちることがなく、間もなく年商は二〇億円に手が届くほどになっている。
　「３ＰＬ事業の拡大が寄与」、「コスト改善に強みがある」、「大口荷主を獲得」などといった洒落た戦略があるわけではない。
売り上げの七割は他の物流会社から再委託された下請けの傭車仕事だ。
　それで、どうして強いのか。
いたって泥臭い、地元に密着したドブ板経営を徹底していることが理由の一つ。
もう一つは顧客構成にある。
同社に傭車を依頼する顧客数は二〇〇社以上に上る。
その顔触れもフォワーダーや倉庫会社、港湾、路線会社、３ＰＬなど様々だ。
　顧客の企業規模は大手から中堅がメーンだが、一社当たりの売上高はほぼ均等で、Ｓ社にとって主力取引先といえるような依存度の高い顧客はいない。
傭車中心といっても、それだけ多くの顧客からバランスよく仕事を受けていると、ひとつの業態としての付加価値が生まれてくる。
　しかも、Ｓ社は「衣、食、住」の生活関連の物流を主な対象としている。
アパレル、食品の三温度帯対応、建設・建築関連という、比較的安定し物量の大きな市場を得意分野とすることに成功していた。
　そんなＳ社の経営改革を我々日本ロジファクトリー（ＮＬＦ）がお手伝いすることになった。
Ｓ社の創業者でもあるＹ社長からの依頼だ。
初対面のＹ社長は、短髪でよく日焼けし、五〇絡みの年齢ながら現役ドライバーを思わせるような逞しさがあった。
ただし、成功した創業社長にありがちな傲慢さは一切なかった。
　過去の苦労話など何一つせず、我々の話にじっと耳を傾ける。
こちらから提示した資料も、まずは自分でじっくりと目を通し、内容を十分に確認してから、横に座っている取締役に手渡す。
そんなちょっとしたやりとりにも、筆者はＳ社の強さの一因を垣間見た気が 79　　OCTOBER 2009 した。
　というのも、こうした状況では資料などには目もくれず、部下にひょいと渡したままにする経営者が多いからだ。
とりわけ創業者の場合は、後継者の育成、権限委譲という名の下、専務職を設けて、実印の管理以外を丸投げしているのをよく見受ける。
　しかし、Ｙ社長はそうではなかった。
自分が全て知っていなければ気が済まないタイプのようで、部下は?信頼しても、信用しない?。
強い危機感と、創業時の初心を持ち続けている経営者だった。
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拏卍垢蓮峪笋�縮鬚鯊海韻蕕譴襪里癲△� と一〇年だ。
その前にこの会社をどうするか決めておかなければならない。
誰かに継がせるのか、会社を閉めてしまうのか。
いずれにせよ、一〇年後にはＳ社を今よりもずっと価値のある物流会社にしておきたい」という考えだった。
　それだけに現状に対して強い危機感を抱いていた。
「これまでのような傭車中心ではいつおかしくなっても不思議ではない。
今のところ何とか売り上げは維持しているが、全て口コミや紹介で、営業らしい営業は行ったことがない。
やはり提案ができる営業組織を作らなければならないと考えている」とＹ社長。
　不況期だからこそ、むしろ攻撃の手を緩めず、大手や中堅物流会社、そして直荷主に対する提案力をつけていこうという判断だ。
そのために必要な優秀な人材も獲得したい。
相応しい待遇も用意するという。
　我々ＮＬＦは物流専門の人材紹介事業も手がけている。
現在のような環境でも優秀な物流人材を求めている会社は少なくない。
しかし、どこも年収は抑えたいという。
安くて優秀な人材が欲しいといった、ないものねだりが多い。
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「希望年収が低い人材には、それだけの仕事しか期待できない。
何と言っても自信がないのではないか。
当社が求める条件を満たす人材であれば、それなりの年収を希望するはずだ」と理解していた。
優秀な人材は安くない　こうして我々はＳ社の提案営業部隊の核となる人材の獲得に着手した。
ハローワーク、求人チラシ、求人誌、携帯サイト、人材紹介会社とほぼ全ての媒体を使って、営業部長とそのアシスタントの採用募集をかけた。
待遇は相場よりもだいぶ上だ。
我々は募集が殺到するだろうと高をくくっていた。
　ところが求人募集を始めて一週間が経っても数人の応募しかない。
理由を調べると年収レベルや再雇用制度など福利厚生面などは充実しているのだが、?勤務地が都心部ではないため通勤に時間がかかること、?年間休日数が一〇〇日を切っていて休日が少ないこと、 OCTOBER 2009　　80 ?物流業界における提案営業の責任者というポストが、一般の人には馴染みが薄いことなどによるものだった。
　これが現場職であれば、今の雇用状況なら応募者が殺到するところだろう。
しかし同じ物流業でも提案営業をうたった人材募集はまだ少ない。
経験者も限られている。
そのために反応が悪かったのである。
　そこで媒体を絞り込み、求人内容の変更を行ない、当初の募集締切期間を一週間延長して採用活動を継続することにした。
こうして二三人の応募者が集まった時点で募集をストップした。
スペックを見る限り、目ぼしい人材が集まっていた。
　書類選考を行なった後の一次面接にはＹ社長と人事担当役員、総務部長そして我々が参画した。
いざ面接となると立派な学歴と職務経歴書に裏切られる人物も多くいた。
結局、一次面接で四人に絞り込み、二次面接に移った。
詳細な条件面の確認、物流提案営業に必要なスキルに留意して選考を進めた。
　その結果、我々と人事担当役員は、部長職とアシスタントの二人をそれぞれ選択した。
ところが肝心のＹ社長が頭を抱えていた。
「どうもしっくりこない」、「この四人の違いが見えない」というのであった。
　そこで理解度を深めるために、候補者四人を集めて食事の席を設けることにした。
お酒が入ることで候補者だけではなく、Ｓ社の採用担当メンバーもより自然体に話をすることができた。
意気投合する場面もあり、候補者同士が食事しながら話をするというのも貴重な経験となったようだ。
翌日、Ｙ社長はすっきりとした気分で二人を選んだ。
一〇〇年に一度のチャンス　間もなく彼らが入社して半年が経とうとしている。
入社後二人にはＳ社の現場業務を理解・修得させると同時に、まずは大手物流会社を中心に回らせた。
提案のルールや営業ツール、管理、進捗フォーマットなどは我々ＮＬＦ製のフォーマットをＳ社向けにカスタマイズした。
　もっとも当初は提案というより挨拶回りに近く、新人の二人には戸惑いもあったようだ。
それでも次のフェーズとしてメーカーや卸などの荷主企業を直接訪問する段階に入り、少しずつ提案可能な業務を見つけ出していった。
名刺の数も月を追うごとに増えていった。
　これまでに提案書および見積書の提出までこぎ着けた件数は六件。
うち二件はボツ。
他の四件のうち検討中が二件。
受託できそうな案件が二件という状況である。
　偶然、この原稿を書いている最中にＳ社から連絡が入った。
一件の受注が決まったという。
二トン車・二台のルート配送と、約一〇〇坪の入出庫、保管業務だという。
月にして約一五〇万強の仕事である。
残念ながらもう一件は他社に取られたとのことだが、筆者にとっては嬉しい報告であった。
　�
拏卍垢里茲Δ防垓群爾任眷笋蠑紊欧鮨④� すことのできる経営者は、思考パターンが他の経営者と大きく違う。
正反対といっても良い。
いわゆる?逆転の発想?を常に選択肢として持っている。
Ｙ社長から学ぶべきは、?一〇〇年に一度の大不況?を?一〇〇年に一度のチャンス?としてとらえ、そして果敢に行動することであろう。
あおき・しょういち　1964年生まれ。
京都産業大学経済学部卒業。
大手運送業者のセールスドライバーを経て、89 年に船井総合研究所入社。
物流開発チーム・トラックチームチーフを務める。
96年、独立。
日本ロジファクトリーを設立し代表に就任。
現在に至る。
HP:http://www.nlf.co.jp/ e-mail:info@nlf.co.jp 荷主攻略シート攻略荷主荷主ニーズ（5ヶ）攻略ポイントツールスケジュール実施責任者新　規 ○改善提案書 ○物流コスト算　出表 ○概算見積り書 3月：データ提供　依頼 4 月：分析５月：提案書作成５月末：プレゼン責任者：大矢部長実務スタッフ：青木主任優先順位 A 社 B 社 C 社・・・・・ E 社 F 社 G 社・・・・・既　存トータール物流コストから見た輸送、保管コストの洗い直し各荷主のニーズを5つピックアップ ?輸送コストの見直し ?保管コストの見直し ?拠点の集約検討 ?手書き伝票の削減 ?イレギュラー業務の　削除