OCTOBER 2009　　78 事例で学ぶ 現場改善 日本ロジファクトリー 青木正一　代表 第81 回 　裸一貫で物流会社を立ちあげて二〇年。
売り上げの七割 は下請けの傭車仕事だが、不況にも負けずリーマンショッ ク後も業績を伸ばしている。
しかし、これから一〇年先の ことを考えれば今が決断のしどころだ。
創業社長が経営改 革に乗り出した。
不況下に業績伸ばす下請け運送会社 傭車仕事で付加価値を上げる 　トラック運送をメーンとする物流会社Ｓ社 は首都圏に営業所を含めて八拠点を展開して いる。
社歴はまだ二〇年に満たないが、売上 高は年々増加している。
昨年九月のリーマン ショック以降もその勢いは落ちることがなく、 間もなく年商は二〇億円に手が届くほどにな っている。
　「３ＰＬ事業の拡大が寄与」、「コスト改善に 強みがある」、「大口荷主を獲得」などといっ た洒落た戦略があるわけではない。
売り上げ の七割は他の物流会社から再委託された下請 けの傭車仕事だ。
　それで、どうして強いのか。
いたって泥臭 い、地元に密着したドブ板経営を徹底してい ることが理由の一つ。
もう一つは顧客構成に ある。
同社に傭車を依頼する顧客数は二〇〇 社以上に上る。
その顔触れもフォワーダーや倉 庫会社、港湾、路線会社、３ＰＬなど様々だ。
　顧客の企業規模は大手から中堅がメーンだ が、一社当たりの売上高はほぼ均等で、Ｓ社 にとって主力取引先といえるような依存度の 高い顧客はいない。
傭車中心といっても、そ れだけ多くの顧客からバランスよく仕事を受け ていると、ひとつの業態としての付加価値が 生まれてくる。
　しかも、Ｓ社は「衣、食、住」の生活関連 の物流を主な対象としている。
アパレル、食品 の三温度帯対応、建設・建築関連という、比 較的安定し物量の大きな市場を得意分野とす ることに成功していた。
　そんなＳ社の経営改革を我々日本ロジファク トリー（ＮＬＦ）がお手伝いすることになっ た。
Ｓ社の創業者でもあるＹ社長からの依頼 だ。
初対面のＹ社長は、短髪でよく日焼けし、 五〇絡みの年齢ながら現役ドライバーを思わせ るような逞しさがあった。
ただし、成功した 創業社長にありがちな傲慢さは一切なかった。
　過去の苦労話など何一つせず、我々の話に じっと耳を傾ける。
こちらから提示した資料 も、まずは自分でじっくりと目を通し、内容 を十分に確認してから、横に座っている取締 役に手渡す。
そんなちょっとしたやりとりに も、筆者はＳ社の強さの一因を垣間見た気が 79　　OCTOBER 2009 した。
　というのも、こうした状況では資料などに は目もくれず、部下にひょいと渡したままに する経営者が多いからだ。
とりわけ創業者の 場合は、後継者の育成、権限委譲という名の 下、専務職を設けて、実印の管理以外を丸投 げしているのをよく見受ける。
　しかし、Ｙ社長はそうではなかった。
自分 が全て知っていなければ気が済まないタイプ のようで、部下は?信頼しても、信用しな い?。
強い危機感と、創業時の初心を持ち続け ている経営者だった。
　Ｙ社長は「私が現役を続けられるのも、あ と一〇年だ。
その前にこの会社をどうするか 決めておかなければならない。
誰かに継がせ るのか、会社を閉めてしまうのか。
いずれに せよ、一〇年後にはＳ社を今よりもずっと価 値のある物流会社にしておきたい」という考 えだった。
　それだけに現状に対して強い危機感を抱い ていた。
「これまでのような傭車中心ではいつ おかしくなっても不思議ではない。
今のとこ ろ何とか売り上げは維持しているが、全て口 コミや紹介で、営業らしい営業は行ったこと がない。
やはり提案ができる営業組織を作ら なければならないと考えている」とＹ社長。
　不況期だからこそ、むしろ攻撃の手を緩め ず、大手や中堅物流会社、そして直荷主に対 する提案力をつけていこうという判断だ。
そ のために必要な優秀な人材も獲得したい。
相 応しい待遇も用意するという。
　我々ＮＬＦは物流専門の人材紹介事業も手 がけている。
現在のような環境でも優秀な物 流人材を求めている会社は少なくない。
しか し、どこも年収は抑えたいという。
安くて優 秀な人材が欲しいといった、ないものねだり が多い。
　Ｙ社長の考えは違った。
「希望年収が低い 人材には、それだけの仕事しか期待できない。
何と言っても自信がないのではないか。
当社 が求める条件を満たす人材であれば、それな りの年収を希望するはずだ」と理解していた。
優秀な人材は安くない 　こうして我々はＳ社の提案営業部隊の核と なる人材の獲得に着手した。
ハローワーク、求 人チラシ、求人誌、携帯サイト、人材紹介会 社とほぼ全ての媒体を使って、営業部長とそ のアシスタントの採用募集をかけた。
待遇は相 場よりもだいぶ上だ。
我々は募集が殺到する だろうと高をくくっていた。
　ところが求人募集を始めて一週間が経って も数人の応募しかない。
理由を調べると年収 レベルや再雇用制度など福利厚生面などは充 実しているのだが、?勤務地が都心部ではな いため通勤に時間がかかること、?年間休日 数が一〇〇日を切っていて休日が少ないこと、 OCTOBER 2009　　80 ?物流業界における提案営業の責任者という ポストが、一般の人には馴染みが薄いことな どによるものだった。
　これが現場職であれば、今の雇用状況なら 応募者が殺到するところだろう。
しかし同じ 物流業でも提案営業をうたった人材募集はま だ少ない。
経験者も限られている。
そのため に反応が悪かったのである。
　そこで媒体を絞り込み、求人内容の変更を 行ない、当初の募集締切期間を一週間延長し て採用活動を継続することにした。
こうして 二三人の応募者が集まった時点で募集をストッ プした。
スペックを見る限り、目ぼしい人材 が集まっていた。
　書類選考を行なった後の一次面接にはＹ社 長と人事担当役員、総務部長そして我々が参 画した。
いざ面接となると立派な学歴と職務経 歴書に裏切られる人物も多くいた。
結局、一 次面接で四人に絞り込み、二次面接に移った。
詳細な条件面の確認、物流提案営業に必要な スキルに留意して選考を進めた。
　その結果、我々と人事担当役員は、部長職 とアシスタントの二人をそれぞれ選択した。
と ころが肝心のＹ社長が頭を抱えていた。
「どう もしっくりこない」、「この四人の違いが見え ない」というのであった。
　そこで理解度を深めるために、候補者四人 を集めて食事の席を設けることにした。
お酒 が入ることで候補者だけではなく、Ｓ社の採 用担当メンバーもより自然体に話をすること ができた。
意気投合する場面もあり、候補者 同士が食事しながら話をするというのも貴重 な経験となったようだ。
翌日、Ｙ社長はすっ きりとした気分で二人を選んだ。
一〇〇年に一度のチャンス 　間もなく彼らが入社して半年が経とうとし ている。
入社後二人にはＳ社の現場業務を理 解・修得させると同時に、まずは大手物流会 社を中心に回らせた。
提案のルールや営業ツ ール、管理、進捗フォーマットなどは我々ＮＬ Ｆ製のフォーマットをＳ社向けにカスタマイズ した。
　もっとも当初は提案というより挨拶回りに 近く、新人の二人には戸惑いもあったようだ。
それでも次のフェーズとしてメーカーや卸など の荷主企業を直接訪問する段階に入り、少し ずつ提案可能な業務を見つけ出していった。
名 刺の数も月を追うごとに増えていった。
　これまでに提案書および見積書の提出まで こぎ着けた件数は六件。
うち二件はボツ。
他 の四件のうち検討中が二件。
受託できそうな 案件が二件という状況である。
　偶然、この原稿を書いている最中にＳ社か ら連絡が入った。
一件の受注が決まったとい う。
二トン車・二台のルート配送と、約一〇 〇坪の入出庫、保管業務だという。
月にして 約一五〇万強の仕事である。
残念ながらもう 一件は他社に取られたとのことだが、筆者に とっては嬉しい報告であった。
　Ｙ社長のように不況下でも売り上げを伸ば すことのできる経営者は、思考パターンが他 の経営者と大きく違う。
正反対といっても良 い。
いわゆる?逆転の発想?を常に選択肢と して持っている。
Ｙ社長から学ぶべきは、?一 〇〇年に一度の大不況?を?一〇〇年に一度 のチャンス?としてとらえ、そして果敢に行 動することであろう。
あ お き ・ し ょ う い ち 　1964年生まれ。
京都産 業大学経済学部卒業。
大手 運送業者のセールスドライ バーを経て、89 年に船井 総合研究所入社。
物流開発 チーム・トラックチームチー フを務める。
96年、独立。
日本ロジファクトリーを設 立し代表に就任。
現在に至る。
HP:http://www.nlf.co.jp/ e-mail:info@nlf.co.jp 荷主攻略シート 攻略荷主 荷主ニーズ（5ヶ） 攻略ポイント ツール スケジュール 実施責任者 新　規 ○改善提案書 ○物流コスト算 　出表 ○概算見積り書 3月 ：データ提供 　依頼 4 月 ：分析 ５月 ：提案書作成 ５月末 ：プレゼン 責任者 ：大矢部長 実務スタッフ ：青木主任 優先順位 A 社 B 社 C 社 ・・・・・ E 社 F 社 G 社 ・・・・・ 既　存 トータール物 流コストから 見た輸送、 保管コストの 洗い直し 各荷主のニーズを5つ ピックアップ ?輸送コストの見直し ?保管コストの見直し ?拠点の集約検討 ?手書き伝票の削減 ?イレギュラー業務の 　削除