第1部　最低限これだけは知っておこう[特集]：ロジスティクス・ビジネス[LOGI-BIZ]バックナンバー

2009年11号

*下記はPDFよりテキストを抽出したデータです。閲覧はPDFをご覧下さい。

NOVEMBER 2009　　12 最低限これだけは知っておこう　複数の物流企業から提案を募り、最良のパートナーを選んでロジスティクスを効率化する、コンペ形式の入札が広く行われるようになってきた。
運営ノウハウの蓄積も進んできた。
安易にコンペに臨んで痛い目にあわないように基礎知識を押さえておこう。
（大矢昌浩）入札準備・PJ チーム結成・物流分析・RFP 作成・入札通知、等合理化施策詳細化下請集約・選定現行業務洗い出し 3PL 条件検討（契約書、SLA、コスト）システム要件定義（3 カ月）応札評価・選定 M1 図表1　3PL のフレームワークと標準的な導入手順 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 業務移行（引き継ぎ）、業者切替入札準備（3 カ月）入札（3 カ月）トライアル月次で物流評議会アクセンチュア資料より本格運用 ☆ ☆ ☆ 3PL 化詳細検討（6 カ月）物流網合理化新オペレーション体制構築契約詳細化新業務設計（業務フロー作成）システム設計・構築・テスト（4カ月）入札RFP 発行基本合意書締結、共同PJチーム発足正式契約締結応札〆切 1社選定 3PLオペレーション開始第1 部　スケジュール　本稼働まで一年かかる　提案依頼書（ＲＦＰ）の作成から本契約に至るコンペ期間は通常なら三カ月程度だ。
しかし、コンペ前の事前準備に三カ月。
本契約後に業務の詳細を詰めて新体制に移行するのに六カ月はかかる。
着手から本稼働まで、トータルでは一年以上かかることを覚悟する必要がある（図表１）。
　ロジスティクス・サポート＆パートナーズ（ロジＳＰ）の中根治専務は「コンペはダイエットと同じだ」という。
長い期間にわたって努力を強いられる。
動機付けがあいまいだと途中で挫折してしまう。
即効性を求めて無理をすれば、リバウンドの可能性も高くなる。
　「成功したいなら、まずは目的をハッキリさせること。
一年後に結婚式があるとか、痩せないと生死に関わるといった大義名分があれば、いくら大変でも何とか乗り越えられる」と中根専務。
なぜ物流コンペを実施するのか。
その理由を明確にして、社内で共有しておく必要がある。
現状把握　自力でできない場合も　まずは配送費、保管料、作業費用などの実績を整理する。
必要な資料は具体的には図表２の通りだ。
全て揃っているだろうか。
手元にあるのは物流子会社が発行した請求書だけ。
しかも現場オペレーションは物流子会社から下請け、孫請けへと再委託されていて、物流子会社にも実績値がないといったケースが実際には珍しくはない。
　プライスウォーターハウスクーパースコンサルタント（ＰＷＣＣ）の木村弘美ディレクターは「物流のアウトソーシングが進んだことで、ノウハウまで特集物流コンペのすべて 13　　NOVEMBER 2009 ３ＰＬ側に移ってしまい、荷主側の管理能力が下がっている。
物流がブラックボックス化し、コストはもちろんサービスレベルも把握できていない荷主が増えている」と指摘する。
　ウチの物流コストは高いんじゃないか──そんな経営陣の問いかけに、物流管理部門が納得のいく回答をできない。
既存の協力物流会社に支払っている料金の妥当性を説明できない。
コストを削減したいという以前に、現状が分からないという理由から物流コンペを開催する荷主が目立ってきたという。
ロジSPの中根治専務分類運賃ロジスティクス・サポート＆パートナーズ資料より保管料作業料システム費費用負担資材費自社配送契約配送調達費用自社倉庫契約倉庫マテハン・庫内設備自社人件費委託人件費梱包包装・伝票代物流支援内部事務経費荷扱手数料内訳必要なデータ自社車両経費、運転手人件費、燃料費、高速料金契約している各社の契約書・見積書各月の請求書明細（できれば1 年分）支払内訳が明確であればその費用。
明確なら入庫頻度と使用車両台数契約書、土地代、賃料、償却費（建物・設備）保険料契約書、契約賃料、入出庫委託料、保険料負担分、設備利用料リース料（設備・マテハン機器）水光熱費物流部固定人件費、残業代契約している各社の契約書・見積書投入工数、処理個数、伝票枚数段ボール・伝票等購入費用 WMS、HTT 等庫内業務に関与するシステムのリース料、減価償却伝票発行、データ管理売上比率、先方からの作業料、運賃負担割合による請求センターフィー（得意先センター負担費用）図表2　物流コンペ実施時に必要な費用情報１．概要 ●提案を依頼する荷主企業の概要 ●RFP 提示の背景（外部委託／協力業者見直しによる狙い）２．提案にあたっての諸条件１）業務委託範囲、スケジュール ●取扱商品（商品分類、代表商品、流通加工内容、SKU 数） ●業務委託対象範囲（チャネル・物流ネットーワーク図上で委託対象範囲を明記） ●業務委託実施までのスケジュール２）業務実施に当たっての要件 ●取扱物量入荷、保管、流通加工、社内移動、エリア配送、返品、のそれぞれについて年間／ピーク月の入荷／社内移動物量（出荷先数、コンテナ数／車両数、ケース数、重量）年間平均／ピーク日の在庫量年間／ピーク月の流通加工量（対象SKU 数、作業量（PC）、作業時間）年間／ピーク日の返品物量（件数、口数、ライン数）年間配送物量（モード別・県別・月別、配送先数、ケース数、重量） ●顧客サービスレベル出荷単位、受注タイミング、納入リードタイム、納期順守率サービス不順守理由別件数、顧客クレーム件数　　●業務プロセスプロセスフローおよび委託範囲・作業概要（ロット管理条件、トレーサビリティー管理要件など） ●情報システム荷主企業情報システム機能図、委託先に期待する情報システム機能範囲委託先に期待する情報システム機能要件荷主企業情報システムとのインターフェイス要件（データ項目、処理タイミング） ●インフラ（倉庫など）への要件荷主企業常駐スペース、スプリンクラー、通信環境などの附帯設備 ●法規制対応 ●継続的改善の仕組み KPI、データ取得、契約条件３）回答依頼項目 ●提示要件を実現する提案 ●コスト見積もり（回答項目の詳細度を指定） ●スケジュール図表3　提案依頼書（RFP) の構成アクセンチュア資料より図表4　リチャード・ミューサーの「PQRST」品種、アイテム数、荷姿、サイズ、質量、段積み制限などのハンドリング条件、特別な製品特性など拠点別入出荷・在庫量、配送マップ、入出荷波動、入出荷ロットサイズ、誤出荷率、返品率、破汚損率、交錯輸送実績、利用業者別実績、運行効率、自家物流費など物流チャネルと輸配送手段、拠点別出荷プライオリティ基準、情報チャネル、物流に関する管理組織と権限、各物流チャネルにおける支配権の強弱各輸送機関（マルチモーダル）、諸設備、パレットなどの補助具のタイプ、情報機器などの物流インフラ条件受注から出荷までのリードタイム、時間帯別受注処理件数、輸配送サービスレベル、緊急出荷などの発生頻度、稼働日と作業時間帯など P（Product）製品 Q（Quantity）物量 R（Route）モノの流れ S（Service）サービス T（Time）時間ロジ・ソリューションの坂直登氏作成図表4　リチャード・ミューサーの「PQRST」品種、アイテム数、荷姿、サイズ、質量、段積み制限などのハンドリング条件、特別な製品特性など拠点別入出荷・在庫量、配送マップ、入出荷波動、入出荷ロットサイズ、誤出荷率、返品率、破汚損率、交錯輸送実績、利用業者別実績、運行効率、自家物流費など物流チャネルと輸配送手段、拠点別出荷プライオリティ基準、情報チャネル、物流に関する管理組織と権限、各物流チャネルにおける支配権の強弱各輸送機関（マルチモーダル）、諸設備、パレットなどの補助具のタイプ、情報機器などの物流インフラ条件受注から出荷までのリードタイム、時間帯別受注処理件数、輸配送サービスレベル、緊急出荷などの発生頻度、稼働日と作業時間帯など T（Time）時間ロジ・ソリューションの坂直登氏作成 P（Product）製品 Q（Quantity）物量 R（Route）モノの流れ S（Service）サービス NOVEMBER 2009　　14 図表6　物流業者評価・選定の方法（例）進め方・評価内容ポイント 1 次選定 2 次選定Ａ社の物流要件を実現できる業者を選定提案依頼書の提示今回の物流業務提案への参加可否を判断物流機能の評価物流機能（能力、サービス）を評価販売物流コストの評価物流機能の評価が高い物流業者についてコスト面での評価新規物流業者への移行実施評価新規業者への移行、または既存物流業者への委託継続について決定・Ａ社物流要件の実現性・物流業務委託能力　（自社評価）・提供される物流機能・配送費用・初期費用・機能的なメリットデメリット・ランニング費用・初期費用新規業者1 社既存物流業者プライスウォーターハウスクーパースコンサルタント資料より物流業者の決定選抜提案提出業者８社既存物流業者業者選定約 60社選抜新規業者４社選抜新規業者３社区分 Must （欠かせない機能）プライスウォーターハウスクーパースコンサルタント資料より Want （望ましい機能）全国ネットでの配送物量の受入体制休日出荷対応類似商材取扱い経験類似納入先納入経験財務上の安全性サービスレベルの安定改善活動への表彰商材拡大への対応複数拠点の保有運送業者選択の柔軟性企業としての成長性評価項目評価内容全国ネットで品質の高い配送を行うことができる物量の多い顧客を受け入れる体制が整っている休日に出荷作業を行うことができるＡ社と類似する商材（電気機器等）を取り扱った経験があるＡ社と類似する納入先（３カメ・家電量販店等）への納入経験がある過去３年間の業績（経常損益）において損失を計上していないＩＳＯ９００１を取得しており、安定したサービスが提供できる業界団体から改善活動に対して表彰を受けている取扱い商材の拡大に対応できるリスク対応、拠点分散化に対応できる複数拠点を有している運送業者を柔軟に選択できる過去３年の売上高が増加している図表5　物流業者1 次選定評価項目の設定　実態の把握が自力では困難な場合には、既存の体制のまま管理業務だけをコンサルタントや３ＰＬに委託して、外部の手を借りて実態を把握してもらうしかない。
それだけコストと時間がかかるが、正確さを欠いた情報を基に改革を実施してしまうと、後から大きな代償を支払うことになる。
提案依頼書の作成　基本は「ＰＱＲＳＴ」　図表３はアクセンチュアが作成した物流コンペの標準的な「提案依頼書（ＲＦＰ： Request for Proposal）」の構成だ。
荷主企業の概要に始まり、業務委託範囲や実績データ、使用するインフラの詳細を事細かに提示した上で、物流企業に求める提案内容と回答項目、スケジュールを列記している。
通常その総ページ数は数十ページにも及ぶ。
　�
劭藤个防�廚淵如璽森猝椶浪拏膣覿箸砲茲辰動� なる。
生産管理技術を専門とする米国人コンサルタントのリチャード・ミューサーは物流改善に必要な分析項目を図表４のように「製品（ Product）」「物量（Quantity）」「モノの流れ（Route）」「サービス（Service）」「時間（Time）」の五つに分類して整理している。
その頭文字を取って「ＰＱＲＳＴ分析」と呼ばれる。
一九六〇年代に開発された手法だが、現在でも有効だ。
一次審査　情報提供依頼書で絞り込む　外資系企業や専門コンサルタントが介在するコンペでは、ＲＦＰを提示する前段階で一次審査を行うことが多い。
この時点での候補数は、数十社から一〇〇社以上になることもある。
可能な限り多くの候補をリストアップすることが、企業の購買・調達活動の原則とされている。
それが協力物流会 PWCCの木村弘美ディレクター特集物流コンペのすべて 15　　NOVEMBER 2009 図表7　物流業者機能評価の観点図表8　物流業者機能評価方法の概要物流プロセスの現在の視点レベル評価の観点（カテゴリー）評価項目重みの設定提案力業務管理システム化・情報提供力不測のリスクへの対応力物流波動への対応力庫内作業サービス提供力対顧客サービス提供力移行時のリスク将来的な構造変化への対応力将来の視点Ａ社での実施領域将来的な構造変化への対応システム化・情報提供力不測のリスクへの対応物流波動への対応力庫内作業サービス提供力対顧客サービス提供力現在保有のシステム、荷主が要望する情報項目の提供可否から、システム化・情報提供力を評価する災害やシステムトラブルの対応から、リスク対応力を評価する現状の物流波動への対応可否を確認する現状提供されているサービスが維持できるか評価する（今回の業務要件レベル）今回の提案内容と業務改革提案の仕組みなどから、荷主企業への提案力を評価する物流の業務の管理方法から、適切に業務を遂行するための管理能力を評価する商品の取扱実績、保有拠点数などから、将来的な構造変化への対応を評価する現状提供されている顧客に対する物流サービスの維持と今後改善できるサービスに基づいて、対顧客サービス提供力を評価する提案力業務管理能力移行時のリスク物流戦略レベル物流プランニングレベル物流オペレーションレベルその他・評価基準に従い、各項目で物流業者の物流機能を採点・採点結果に各項目の重みを乗じた点数を評価の観点毎に集計・集計結果をレーダーチャートで表記新規配送先追加への対応入荷即出荷への対応特別仕様の商品の管理在庫管理精度梱包サイズの計算例えば… …など9 項目 3 2 3 3 3 評価項目を各３～１２項目設定各評価項目を重要性に応じて 3 段階で重みを付けた物流戦略部にて重みを設定プライスウォーターハウスクーパースコンサルタント資料よりプライスウォーターハウスクーパースコンサルタント資料より社の選定にも反映されている。
　一次審査の候補各社には基礎データの提出を要請する。
「情報提供依頼書（ＲＦＩ：Request for Information）」と呼ばれる。
ＲＦＩの内容は各候補企業の拠点展開やアセットの概要、情報システム、事業実績など。
ほとんどは各社の会社案内に記載されているレベルの情報だが、一定のフォーマットに沿って情報を記載してもらわないと比較がしにくい。
ＲＦＩを使って必要な要件を満たしていない候補企業をふるい落とす。
　図表５はＰＷＣＣが支援したコンペの一次審査の選定基準だ。
このケースではコンペの開催前に、荷主の物流の現状把握と「あるべき姿（Ｔｏ─�
贈� モデル）」の構築に約三カ月をかけ、機能要件を定義した。
それをベースに物流会社に求める機能を、「Ｍｕｓｔ（あるべき物流機能を実現するために欠かせない機能）」と「Ｗａｎｔ（あるべき物流機能を実現するために有していることが望ましい機能）」の二つに区分して、評価項目を設定している。
二次審査　提案力・対応力を評価する　二次審査に進んだ候補に対しては、守秘義務契約を結んだ上でＲＦＰを渡す。
ＲＦＰには多くの企業秘密が含まれているうえ、その後の審査では各候補との緊密なやりとりが発生する。
各候補の多面的で詳細な評価も必要となる。
そのため通常は一次審査で候補を一〇社以下まで絞り込む。
　図表６は先のＰＷＣＣのコンペで、候補企業を評価し選定した流れを示している。
このケースでは六〇社にＲＦＩを通知し、一次審査として既存の協力会社の他に八社の候補を選んだ。
さらに、八社に対しＲＦＰを提示したところ、四社が二次審 NOVEMBER 2009　　16 織し、オペレーションを具体化していく。
同時に本契約の詳細を詰めていく。
　荷主が外資系の場合、契約書は英語と日本語の二つのバージョンを用意する必要がある。
しかも外資系の契約書は極端に分厚い。
日本なら「本契約に記載のない事項ついては甲乙誠意をもって協議する」という一文で済ませるところを、外資系企業は一つひとつケースを挙げて、その対処法と責任について契約書に明文化する。
　センコーグループで３ＰＬの導入支援を行っているロジ・ソリューションでは、今年四月から３ＰＬ標準契約書の作成に取り組んでいる。
これまでに同グループが受託した３ＰＬ案件の契約書の内容を洗い直して、各条項の文面を整理している。
作業に当たる中谷祐治ロジ・ソリューション３ＰＬ事業部ロジスティクス部部長は「契約書によってカバーしている範囲や文面があまりに違うことに、今さらながら驚かされている」という。
　基本的に日本の契約書は性善説に立っていて、トラブルが起こった時の対処法や契約解除の条件などが曖昧にされている。
例えば専用センターの業務委託契約を途中で解除する場合、その施設に導入した設備類の残存リースを荷主と物流会社のどちらがどれだけ負担するのか、契約書には明記されていない。
　「そうしたことが後々、紛争の原因になってしまう。
現状の契約書は荷主と物流会社の双方にとってリスクが大きい。
３ＰＬの運用を重ねることで、何が欠けているのか明らかになってきた。
運営が順調な時には誰も契約書のことなど気にしない。
契約書が必要になるのは、何かトラブルが発生した時だ。
最悪の事態を想定する必要がある。
３ＰＬの契約種類 ?　業務請負契約 ?　個建て契約 ?　従価契約 ?　オープンブック ?　ゲインシェアリングメリットデメリットメリットデメリットメリットデメリットメリットデメリットメリットデメリット内容メリット／デメリット図表9　各料金体系のメリット／デメリット単価ベース契約のため、双方に請求内容・コスト内訳がわかりやすく、状況の変化に強い対象業務を契約条件どおりに遂行することで対価を得る契約方式。
契約内容は業務ごと単価によって構成され、請求項目も連動する。
最も一般的な契約形態。
荷主企業が取り扱う製品・商品ごとに、その目的の遂行と達成までの一貫した作業を１単位として単価設定を行い、請求する契約方式。
基本的に入荷～納品までの業務を一貫して請け負う、包括受託時に適用される契約方式。
荷主企業が行う物流業務をほぼ１００％包括して受注し、対象業務におけるセンター通過売上額の○％、といった比率で物流費を請求する方式。
包括受託時に適用され、小売センターでは「センターフィー」と呼ぶ場合が多い。
主に物流企業が自社の損益を公開し、取り決められた利益を荷主企業が保証する形で運用を行う形式。
一種の運命共同体になるため、相互協力体制を組みやすいメリットがある。
物流改善における改善項目と期間、具体的方法を荷主、物流企業が双方に合意し、協力の上（もしくは物流企業主導）で改善を行い、そこで得られるコスト削減額を一定の割合（通常は５０％：５０％）で分配する料金体系とその契約をいう。
価格競争に弱く、付加価値業務の追加を「コストアップ」ととらえられやすい単位ごと物流コストが把握しやすく、物流企業にとっては価格競争に強いメリットあり対象製品・商品の追加毎に見積りが発生し、請求形態が煩雑になる、原価が見づらくなる物流費を完全に変動費化でき、物流企業にとっては価格競争に強いメリットあり荷主企業の業績が下降した場合、採算割れを起こす可能性がある荷主企業にとってはコストが透明化し、物流企業にとって経営が安定化するメリットあり物流企業にとっては儲けにくい。
他社荷物を取り込みにくい。
管理が煩雑になる場合あり相互に一致した目標に対して努力と協力体制が組めるため、早期に改善効果を得やすい最初の基準設定が困難であり、また最終成果を証明することが難しい。
ロジスティクス・サポート＆パートナーズ資料より査に進むことを断念した。
　残る四社と既存業者を図表７のアプローチで評価した。
「提案力」や「業務管理」などのハイレベルな評価項目のほかに、「システム化・情報提供力」や「不測のリスクへの対応」などオペレーションレベルの評価に対して、それぞれ三〜十二の具体的な採点ポイントを設けている。
　例えば「庫内作業サービス提供力」では、「新規配送先追加への対応」、「入荷即出荷への対応」、「特別仕様の商品の管理」、「在庫管理精度」、「梱包サイズの計算」といった計九項目の採点ポイントが設定され、それぞれの重要性に応じた三段階の重み付けをして評価している（図表８）。
　この評価制度に対応した質問事項が当初からＲＦＰの回答依頼項目として設定されている。
ＰＷＣＣの木村ディレクターは「当社には物流コンペのＲＦＰで使用される要件定義や評価ツールがテンプレートとして蓄積されている。
そこからその荷主に必要な項目を選び出すというやり方で、重要な項目が抜け落ちることを避けている」と説明する。
契約書の作成　最悪の事態を想定する　選考結果が決まったら、コンペを勝ち抜いたパートナー企業と「ＬＯＩ：Letter Of Intent」と呼ばれる確認書を取り交わす。
ＬＯＩは正式の契約書ではなく、「予備的合意書」や「関心表明書」とも訳される基本合意書だ。
法的拘束力は「覚え書（ＭＯＵ：Memorandum of Understanding）」よりも低いとされる。
　それでもＬＯＩには両社のトップがサインする。
その時点で業務の委託は事実上確定する。
その後は荷主と物流会社との共同プロジェクトチームを組特集物流コンペのすべて 17　　NOVEMBER 2009 　日本企業が一年かけるコンペをグローバル企業は半分から三分の一の時間で処理している。
グローバル企業は世界中のどこにでも、すぐに進出できる体制を整えている。
そのためのマネジメントの型を持っている。
そのパッケージのなかにロジスティクスも組み込まれている。
オペレーションの方法に至るまで、日本の常識よりもずっと踏み込んで標準化している。
　�
械丕未剖般海魄兮�垢詒楼呂魯愁螢紂璽轡腑鵑泙� 含めるのか、それともオペレーションだけなのか。
物流会社との間でやり取りすべき情報の内容とそのインターフェースの仕組みはどう実現するのか。
３ＰＬへの委託範囲やマネジメント手法、サービスレベルが当初から明確になっている。
入札方法もテンプレート化されているので着手から運用開始までのスピードが速い。
　ガバナンスが明確なので本社の人間が大挙して現地に行かなくてもいい。
最初から現地化できる。
事業を立ちあげるスピードを重視して、当初は現地の３ＰＬにソリューションを任せ、その状況をＫＰＩで把握し、必要なレベルに達していなければ後からグローバルな仕組みを導入して改善する、といった運営ができる。
　グローバル企業は基本的に統治の視点から管理している。
日本はオペレーションから入る。
日本のオペレーションはグローバルな標準よりずっと優れていることが多い。
しかし、それは日本の現場のスキルと、業務の役割分担やサービスレベルが不明確でも?あうんの呼吸? で吸収してしまうカルチャーを前提にしている。
人に依存しているので海外には移植できない。
無理に移植すればコストがかかる。
稼働までに時間もかかる。
　そのため日本企業は現地化が苦手だ。
実際、日本企業が日系物流企業を使いたがる傾向は依然として残っている。
人材はもちろん、サービスや品質も日本と同じレベルを新興国でも求める。
地域別のサービスレベルの管理ができていない。
高付加価値のニッチなビジネスに特化しているのならそれでも良いが、ボリュームゾーンで勝負しようとなれば厳しい。
　グローバル経営は、事業とファンクションのマトリクス型で管理するのが基本。
これまでの日本企業はクロスファンクションの横軸で管理する機能や組織が弱く、結果的に事業別、市場別の最適化に偏っていた。
　一部の日本企業は既に動き出している。
まずは世界のどこの国、どこの市場であってもグループ会社が共通して実施するキーとなる業務、守るべきＫＰＩを社内で定義する。
それをベースにして、各市場の環境に合わせて必要に応じてローカライズする。
　その際にはトップダウンでやることがポイントだ。
ボトムアップでは結局、既存のオペレーションに振り回されてしまう。
ローカライズしていいのは基本的に、その地域の法令や商習慣などやむを得ないものに限られる。
それぞれの現場の事情に配慮したやり方を許してしまえば標準化などできない。
グローバル企業においては現場ごとの効率よりも、事業を立ちあげるスピードやガバナンスを確保するメリットのほうがずっと大きい。
　　　　　　　　　　　　（談）「グローバル企業のスピードに追いつけ」アクセンチュア　西川幸希　�
咤達優哀襦璽廛泪優献磧� ような包括的なアウトソーシングでは契約書は分厚く成らざるを得ない」と中谷部長はいう。
移行期　移転コストは想像以上　パートナーと正式契約を結んだ後、新体制を本格稼働させるまでには通常三カ月程度の移行期間が設定される。
その間も日常業務はストップできない。
二重作業になるので、一時的とはいえ必要なスタッフ数は大きく膨らむ。
移転の直接費もかかってくる。
　ロジＳＰの中根専務は「コンペが済み、新体制の詳細と料金も決定し、着手から一年以上かけてようやく本番となった時点になって、初めて移転の費用を捻出できないと分かり、土壇場で計画を取りやめたケースを見たことがある。
移転にかかる手間と費用は一般的に考えられているよりずっと重い」と指摘する。
　コンペの結果、協力会社を切り替えることになた場合には、取引を打ち切る既存業者の協力を得なければならない。
スムースな移行には細心の配慮が必要だ。
しかも、そこで巨額の移行費用が発生すれば、改革によるコスト削減効果が吹っ飛んでしまう。
　こうした一連のプロセスを荷主企業が自分の力だけで処理し、本格稼働までこぎ着けるのは容易ではない。
それを担当者任せにすれば、結果として担当者の思いつきで物流会社を評価し、その後はパートナーの言いなりになってしまう恐れがある。
そのためコンペを開催する企業の多くはコンサルタントの支援を仰ぐ、あるいは専門家をスタッフとしてスカウトしている。
リスクの大きさを考えればムダな出費ではないだろう。