第3部　物流会社は荷主をこう見ている[特集]：ロジスティクス・ビジネス[LOGI-BIZ]バックナンバー

2009年11号

*下記はPDFよりテキストを抽出したデータです。閲覧はPDFをご覧下さい。

NOVEMBER 2009　　22 究極の運賃叩きシステム　フォワーダー殺し││ここ数年、国際航空貨物のビッド（入札）に広く導入されるようになった究極の運賃叩きシステム「イーオークション」の別称だ。
三、四年前から一部の荷主が導入し始めて以降、急速に普及が進んでいる。
　ネット・オークション形式でフォワーダーに運賃を競わせる。
通常のオークションでは価格がつり上がっていくのに対し、イーオークションの場合は下がっていく。
参加するフォワーダーは端末に表示されたレートよりも安い運賃を提示しなければならない。
　最も安いレートを提示したフォワーダーが必ず受託するというわけではない。
一次選考における?足きり〞に使う場合もあれば、ある程度選考が進んだ段階で、提示されたレートをさらに一段引き下げるために用いる場合もある。
レート以外の提案書と合わせて選定の材料にするというのが一般的だ。
　とはいえ、提案がいくら優れていても運賃水準が他のコンペティターと比較して駆け離れて高ければ受託は遠くなる。
その荷主の仕事を本気で獲りに行こうとすれば最安値に近い単価を余儀なくされる。
　近鉄エクスプレスの服部雅一専務は「ライバル企業の提示したレートがわかるので、胃に穴の空くようなレート提示を何度も迫られる」と説明する。
ライバルも状況は同じなのでレートはどんどん下がっていく。
ようやく下げ止まるのは赤字ギリギリのラインだ。
　イーオークションをビッドに導入しているのは、?グローバルアカウント〞と呼ばれる外資を中心とした超大手荷主が大半だ。
日系荷主や中小規模の荷主への対応とグローバルアカウントへの対応とでは、必要となるノウハウやオペレーションが異なる。
そのため近鉄エクスプレスでは、グローバル・ストラテジック・カスタマーズ（ＧＳＣ）本部を設けて担当する部門を分けている。
服部専務がその本部長を務めている。
　グローバルアカウントが実施する航空貨物のビッドにおいては、イーオークションの利用が今やスタンダードになりつつある。
イーオークションの多くはシステムを開発したネット専業者が運営している。
彼らが荷主からアウトソーシングを受けてビッドを代行する。
荷主との間にはターゲット・レートが設定されており、そこにどれだけ近づけられたかで成功報酬を得る。
　グローバルアカウントのビッドは日本の一般的なビッドと比べて候補企業の数が格段に多い。
一次審査では数十社が候補になる。
ビッドの開催・運営は相応の時間とコストを要す面倒な仕事だ。
イーオークションを導入すれば、オペレーションの一部をアウトソーシングできる上、底値を拾うことができる。
　一方で、フォワーダー側の負荷は増している。
グローバルアカウントが開催するビッドへの対応は、フォワーダーにとっても従来から一大作業だった。
提示されるＲＦＱ（Request for Quotation：見積もり依頼書）への回答を固めるだけでも大変な手間がかかる。
　グローバルアカウントは数百の路線に対して運賃の入札を求めてくる。
それも一路線につき、ドア to ドアやドア to エアポート、エアポート to エアポートなどいくつもの応札をしなければならない。
求められる応札数が合計で数千にのぼることもある。
回答方法もフォーマットが厳密に定められており、そこから外れれば即失格となる。
重い業務の上にイーオークションへの対応まで迫られると、利益は大きく食われる。
　イーオークションの普及は、とりわけ日系フォワーダーには厳しい逆風となっている。
ライバルとなる欧物流会社は荷主をこう見ている　コスト削減を狙った物流コンペの増加は世界的な傾向だ。
物量の減少に苦しむ物流会社の足元を見た値下げ圧力が強まっている。
しかし、無理な受託は長続きするはずもない。
荷主企業と同様に物流会社もまた荷主企業の選別に動き出している。
　　　　　　　　（石鍋圭）第3 部特集物流コンペのすべて 23　　NOVEMBER 2009 米の大手フォワーダーは、近年Ｍ＆Ａを繰り返し、事業規模を急拡大させている。
そのバイイングパワーを背景に、安いレートをビッドに提示してくる。
?品質〞を武器に戦う日系フォワーダーの分は悪い。
　それでも近鉄エクスプレスの服部専務は、「確かに厳しい局面ではあるが、必ずしも向かい風ばかりではない」という。
その根拠の一つが、グローバルアカウントの目が、中国をはじめとするアジアに向き始めたことだ。
それも、これまでのように生産・出荷拠点として価値を見出すだけでなく、巨大な消費地として注目していることに大きな意味があるという。
　「欧米のグローバルアカウントの中には、すでに消費マーケットとしてアジアに投資を開始している例が出始めている。
その流れは今後ますます加速するだろう。
それに伴うサプライチェーンも必要になる。
我々は早くから中国に投資をしてきており、そのことは彼らも高く評価してくれている。
これはレートの安さに替えられない価値だと自負している」と服部専務。
コンペの引き合いが急増　リーマンショック以降、日系メーカーの物流コンペも増加している。
香港に本社を置くＯＯＣＬグループのＯＯＣＬロジスティクス・ジャパン（ＯＯＣＬロジ）では、今年に入ってメーカーからの３ＰＬコンペの引き合いが急増しており、その数は例年の五倍以上にも達しているという。
　しかし「我々にとって今のところ大きなビジネスチャンスにはなっていない。
日系メーカーの開催するコンペは遅々として進まなかったり、要求事項やスケジュールが曖昧でコンペの体を為していないことが多い」とＯＯＣＬロジの樫山峰久取締役経営企画本部長は指摘する。
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錬錬達魅蹈犬魯哀蹇璽丱覯修凌覆鵑昔�牟伴圓� メーンの荷主としている。
いずれの荷主も生産から店頭に至るサプライチェーンの効率化を、事業の核と位置付けている。
３ＰＬに委託する業務範囲や必要なサービス条件など、物流のアウトソーシングにも明確な基準を持っている。
　そうした流通業者と比較すると、メーカーにおけるロジスティクスの重要度は低いと感じざるを得ない。
ロジスティクスの基本方針が経営レベルで明確にされないまま、要件設定から物流会社の評価方法まで、コンペの運営をすべて物流管理部門に任せてしまう傾向がある。
　「売上高比率の何％にも当たる、このやたらと高い物流費を圧縮すれば利益を捻出できる。
実態がブラックボックスになっている分、改善の余地もあるだろう」 ││経営陣がそう考えて導き出す答えが物流コンペというわけだ。
しかし事前準備もなく慌ててコンペを開催しても期待する効果を挙げることは難しい。
　肝心の物流管理部門自体が改革を望んでいない。
既存の協力会社との関係見直しは日常業務に軋轢を生む。
物流管理部門の負担増は避けられない。
「合理化などされたら、自分たちの仕事がなくなってしまう」という負のマインドが働き、社内の?抵抗勢力〞になってしまうケースさえある。
　そのことに気付いた経営陣がトップダウンで改革に乗り込んでも、これもまた上手くいかないことが多い。
「メーカーの経営層がコンペや物流改革を主導すると、フォーカスがロジスティクスからサプライチェーン全体に広がってしまう傾向がある。
悪いことではないが、サプライヤーや販売チャネルの選定などにまで話が波及してしまって収拾がつかなくなる」とＯＯＣＬロジの樫山取締役はいう。
OOCLロジスティクス（ジャパン）の樫山峰久取締役経営企画本部長近鉄エクスプレスの服部雅一専務取締役世界本部長グローバル・ストラテジック・カスタマーズ本部長医薬品・医療機器でさえコスト重視に　日本通運で消費財メーカーを対象とする営業第二部の大畠吉雄部長（ヘルスケア担当）も「３ＰＬを魔法の玉手箱のように考えている荷主が多い。
物流を効率化した結果としてコストは下がるものなのに、『すぐにコストをドラスティックに下げてくれ』といった無茶な要望を投げてくるメーカーが増えている」という。
　大畠部長が担当するヘルスケア業界は、付加価値が高く小さな商品が多いため、売上高に占める物流費比が一％にも満たない。
そのため従来はサービスレベルの向上が物流管理のテーマだった。
高機能の自動倉庫を自前で設置し、航空便をふんだんに使い、顧客ニーズに徹底して応えることが業界標準となっていた。
　それが現在はコスト重視にシフトしている。
当たり前のように行われてきた航空便主体の全国翌日配送や毎日出荷は姿を消した。
?サービスレベルを捨ててもコストを取る〞というのが今のコンペ要件の主流だ。
　二〇〇〇年代に入って外資系のヘルスケアメーカーが日本市場に本格参入し始めた頃から変化は始まっていた。
物流のアセットを持たない外資系メーカーは当然のように日本で３ＰＬを利用した。
その影響から国内メーカーの間にも、物流をアウトソーシングする流れがドミノ倒しのように広がっていった。
　中間流通を担う医薬卸の寡占化や薬事法の改正などの影響でメーカーの収益は年々圧迫されている。
自社で所有する豪華施設を正社員で回し、営業マンに納品させる商物一体の物流体制にメスが入れられた。
ただし自社物流のアウトソーシングではサービスレベルの維持が前提条件だった。
それが一段落した現在は純粋にコスト削減を目的としたコンペが頻繁に行われるようになっている。
　「どんなコンペでも声をかけられたら、とりあえず参加する。
そして説明会に居合わせた物流会社の顔ぶれを見て荷主のスタンスを確認する。
その後、ＲＦＰを見て荷主の本音はどこにあるのか、どれだけ準備しているかを判断する」と大畠担当部長はいう。
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同じヘルスケア業界でも日立物流は日用雑貨品が得意だし、医薬品では倉庫の?空き待ち〞が出るほど三菱倉庫が強い。
日通は医療機器の分野では他の追随を許さない。
　ヘルスケアのなかでも医薬品や医療機器の物流には専門知識が必要で、その管理には各種の資格や特別な施設が必要になる。
扱うことのできる３ＰＬは限られている。
それなのに説明会の席に総花的に物流会社が並ぶコンペは、荷主が基礎的な情報収集さえしていないことを意味している。
逆にメンツを絞り込んでいる場合には荷主は本気だと判断できる。
　荷主側の準備が不十分なコンペは、ＲＦＰの内容もずさんだ。
ほとんど企業情報しか載っていないものもある。
必要最低限の情報が無ければ、３ＰＬ側としても提案のしようがない。
　物流会社の評価も当てにならない。
その業界の物流の商慣習や商品特性に配慮しない提案によって、いたずらにコンペが振り回されてしまう。
日通は医療機器の物流に欠かせない条件を前提にしてコストを見積もる。
しかし、実績のない物流会社は必要な要件を理解していないので見積もりが甘くなる。
その違いを理解できない荷主は安い方を選んでしまう。
　実際に運営が稼働して、初めて見積もりの金額では回せないことが判明する。
業務を進めていくうちに物流会社は想定外の事態に次々と直面する。
追加費用の請求が繰り返される。
結果として日通が提案したコストよりも高く付いてしまう。
それでも正式に契約 NOVEMBER 2009　　24 日本通運の大畠吉雄営業第二部部長（ヘルスケア担当）ロジ・ソリューションの中谷祐治３ＰＬ事業部ロジスティクス部部長特集物流コンペのすべてを結んだ３ＰＬをすぐに切り替えることはできない。
　大畠担当部長は「いったん当社が逸注した案件で荷主がひどい目にあい、その数年後に今度は入札なしで当社を指名いただくというケースをこれまでに複数経験している。
ずさんなコンペは荷主と物流会社の双方にとって有害だ。
そのため値段を叩くことしか念頭にない荷主や、当て馬が濃厚な案件では、我々も相応の対応を取るようにしている」という。
３ＰＬ側でも荷主を選別　センコーはそれまで営業部門の傘下に置いてきた３ＰＬの提案部隊を昨年四月に分社化し、ロジ・ソリューションとして独立させている。
センコーの営業マンは担当する荷主がコンペを開催する場合、ロジ・ソリューションに提案書の作成を委託し、プレゼンテーションの支援を受けることができる。
　ただし、ロジ・ソリューションで発生する作業量に応じたコンサルティング・フィーがセンコーの営業マンにチャージされる。
そのため受託できる可能性の低い案件は、担当の営業マンの判断でコンペの参加が見送られることになる。
　「従来は営業マンがどんな案件でもお構いなしに提案書の作成を我々に投げてきた。
担当の営業マンが判断するしかない見積書の単価の決定まで押しつけられることもあった。
３ＰＬの営業活動にコスト意識を導入する必要があった」とロジ・ソリューションの中谷祐治３ＰＬ事業部ロジスティクス部部長はいう。
　コンペの参加は物流会社にコストと作業負担を強いる。
本格的な提案書を作成するとなれば、スキルを持った人材を数週間張り付けなければならない。
コンペが増えてきたことで、物流会社側でも荷主企業と案件を選別せざるを得なくなっている。
25　　NOVEMBER 2009 　「最近の荷主はＲＦＰ作りがうまくなった」　こう語るのはトランコム経営企画グループ・エンジニアリング担当の口脇安夫執行役員だ。
以前はよく見られたずさんなＲＦＰの数が、ここ数年で大きく減っている。
物量データやアウトソーシングしたい業務範囲なども明確になっているという。
　「コンサルの活用もあるのだろうが、何より荷主が物流の価値を良く理解し、学んでいるという表れでは」と分析する。
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劭藤个陵弖錣�棲里砲覆譴丱灰鵐擇砲�韻詈�� 会社側の負担は減る。
受注後のオペレーションもしやすい。
しかし、必ずしも歓迎する面ばかりではないという。
　「確かにコンペはスムーズに進むが、要件を固められすぎてしまうと３ＰＬとして改善を提案できる余地が少なくなってしまう。
結局、値段勝負になってしまうことも多い」　たとえＲＦＰが不完全でも、情報が足りなければヒアリングして問題点を浮き彫りにすればいい。
その問題点への提案能力にこそ３ＰＬの価値があるというのが口脇執行役員の持論だ。
　トランコムでは昨年発表した中期経営計画の中で、３ＰＬ事業の強化を最重要課題の一つに掲げている。
同社の３ＰＬ事業は九年ほど前からスタートを切っているが、この二、三年の間に引き合いが増えてきた。
３ＰＬ事業をさらに伸ばし、コア事業である求貨求車事業とのシナジー効果を発揮させることが狙いだ。
　今年度から３ＰＬ事業に特化した提案部隊を創設した。
従来は地域割りで各担当者が３ＰＬの提案や営業に当たっていたが、社内で提案ノウハウなどにバラツキがあり、共有されていないという弊害があった。
　これを是正するために３ＰＬの提案機能を全社横串の営業企画グループに集約した。
責任者のポストに招聘されたのが、メーカー子会社で３ＰＬ事業の立ち上げや提案業務に長年携わってきた口脇執行役員だ。
　口脇執行役員が就任直後から取り組んでいるのが、荷主の状況把握の徹底だ。
　「荷主が何に困っていて、何を求めているのかをヒアリングや現場視察などで洗い出し、それを提案書に盛り込む。
以前はトランコムが?売りたい〞機能をメインに提案書を作る傾向があったが、完全な ?顧客仕様〞にシフトした」　提案書の作り方も変化した。
プレゼンで一分間説明するのに当たり、提案書を一ページ作成するという目安を設けた。
三〇分のプレゼンなら三〇ページ、一時間なら六〇ページの提案書を作成する。
提案書が長すぎても短すぎても荷主には刺さらない。
一分当たり一ページという分量が最適なのだという。
　今年度のトランコムの３ＰＬのコンペの数は昨年と比べて微増だが、成約率は上がっている。
口脇執行役員は「詳細には言えないが今期のコンペの勝率は今シーズンの松井の打率くらい。
悪くはない。
この数字を保ち続ければ社内目標の数字には届く」と語る。
「ＲＦＰは完璧じゃない方がいい」トランコム口脇安夫執行役員経営企画グループエンジニアリング担当