第32回　丸全昭和運輸[物流IT解剖]：ロジスティクス・ビジネス[LOGI-BIZ]バックナンバー

2009年11号

物流IT解剖
第32回　丸全昭和運輸

*下記はPDFよりテキストを抽出したデータです。閲覧はPDFをご覧下さい。

NOVEMBER 2009　　50 ３ＰＬを本格化するため　業務系システムを刷新　　丸全昭和運輸は今年八月一五日、ホストコンピュータ（汎用機）の利用を停止した。
約一〇年前から取り組んできた業務系の基幹システムの刷新が計画通りに完了。
従来は汎用機で動かしていた約五〇のシステムの移植も終えたことから、四〇年にわたって利用し続けてきた汎用機と完全に訣別した。
　今回のシステム刷新のきっかけは、３ＰＬ事業への本格参入だった。
丸全昭和は、京浜工業地帯の鉄鋼業や化学工業を対象に、業務の一貫元請けや作業請負などをメーンに手掛けてきた歴史をもつ。
このため荷主の懐深く入り込む３ＰＬと同社の業務はもともと親和性が高かった。
　日本で話題になり始めた当初から３ＰＬに注目していた。
一九九八年に研究をスタートしたが、このときは社内でレポートを作成しただけにとどまった。
　その後、荷主企業の間でも３ＰＬに対する期待が高まってきたのを受けて、二〇〇一年に営業部門、経営企画部門、情報システム部門のメンバーが参加する社内プロジェクトを設置。
ここで議論を重ね、３ＰＬ事業を本格化するにはまず基幹システムの刷新が必要という結論に達した。
　従来の丸全昭和のシステムは、輸送や倉庫管理などの業務ごとに独立していた。
このため荷主に対して、包括的な物流情報を提供するのが難しかった。
業務を処理するうえでも複数の部署で重複入力が発生するといったムダがあり、業務システムを統合する必要があった。
　投資額は三〇億円規模になることが見込まれた。
その可否を経営レベルで検討する「経営戦略会議」を〇二年六月に開催した。
この場で「物流センターを核とした３ＰＬ事業の推進」という経営目標が正式に決まり、すぐにシステム刷新プロジェクトを発足させることになった。
　別に改修が進められていた国際物流のシステムも、３ＰＬのための新システムに組み込むことになった。
それから約三年半を費やして新たな基幹システムを開発した。
新システムは〇五年一月の社内公募で「ＭＬＰ（Maruzen Logistics Partner）システム」と名付けられた。
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唯味丱轡好謄爐蓮�羈砲箸覆襦孱� ＰＬ情報センター」と、四つのサブシステム（国内物流、輸配送・配車、海外物流、受発注センター）で構成されている。
輸送や保管、フォワーディングなどの業務を「３ＰＬ情報センター」を介して連携させた。
　「３ＰＬ情報センター」という名称からは?組織?のような印象を受けるかもしれないが、これは実際には存在しないバーチャルな機能を有する 3PL事業向けに35億円投じて新システム業務間をデータベースで連携して統合管理丸全昭和運輸　業務系の基幹システムを2005年に稼働した。
それから約3年を費やして、ホストコンピュータに残存していた仕組みを新システムへと移行。
この8月に完全な脱ホストを果たした。
新たな基幹システムでは、中核に据えたデータベースで業務間の連携を図り、顧客への包括的な物流情報の提供を実現している。
情報システム部の谷内偉晃部長ＭＬＰシステム第32 回 ◆本社組織…情報システム部に37人が所属（丸全昭和のプロパー 18人、派遣社員や協力ＩＴベンダーの常駐者が19人）。
情報システム部は開発課、企画課、管理課の3部門からなる。
　　サーバーの保守や運用は富士通とIBM にアウトソーシングしているが、社内の常駐者の所属先にこの2社は含まれていない。
◆情報子会社…なし《概要》3PL 事業を本格化するため、2001年から業務系の基幹システムの刷新を検討しはじめた。
それまではずっとIBM の汎用機を利用していたが、オープン化した新システムでは富士通のサーバーを選択した。
　新システムでは、輸送や倉庫、国際物流などのシステムの統合を果たした。
各業務のためのサブシステムが「3PL データベース」を介して連携。
1度入力したデータを他部門でも利用することで入力作業の重複を回避している。
　09 年3月期（08 年度）の年間IT コストは単体売上高756 億円の2.08%（約 15.7 億）。
NACCS システムなどへの投資もあって近年のIT コスト比率は 1.86%（06 年度）、1.87%（07年度）と増加傾向にある。
今期も2.1％を見込む。
51　　NOVEMBER 2009 戦略的に活用していきたい。
データ分析を顧客にとって有効な在庫管理やコスト削減などの改善提案につなげ、３ＰＬ事業の強化に役立てていく」と強調する。
汎用機の五〇システムを　約四年でＭＬＰへと移行　　丸全昭和が今年八月まで使っていた汎用機はＩＢＭ製だった。
かつては本社ビル（横浜市）の六階にマシンを置き、ハードの管理まで自社で手掛けていた。
この方針を一〇年前に転換し、ハードの保守・運用はＩＢＭにアウトソーシングした。
　最初の契約期間は七年間だった。
この契約期間中の〇二年にＭＬＰシステムの構築プロジェクトがスタートした。
基本構想を立案するときには富士通のコンサル部隊の支援を受けた。
将来的なインターネットの可能性も視野に入れながら、当時で言うところのクライアント／サーバー型のオープンシステムで新システムを構築することが決まった。
　この基本方針に基づいて、システム開発のパートナーを選ぶコンペを実施した。
最終的に候補として残ったのは、汎用機の提供元であるＩＢＭと、新システムの構想に当初から携わってきた富士通の二社。
結果的に富士通を選択し、〇三年一月から具体的なシステム開発に着手した。
　まずは一次開発として、中核となるデータベース（３ＰＬ情報センター）と「国内物流」「輸配送・配車」の二つのサブシステムを構築した。
これらを〇四年十一月に稼働させると、順次、社内に導入していった。
　次の段階では、一次開発で積み残した「顧客向け機能の強化」を中心とする二次開発に取り組んだ。
三つ目のサブシステムである「海外物流」の構築と、四つ目の「受発注センター」の開発がメーンだった。
富士通の手は借りず、社内のＩＴ部門が中心になって開発作業を進めた。
〇八年三月に「受発注センター」システムを稼働させたことで、一連のＭＬＰの開発はようやく一段落した。
　開発中の〇六年に更新したＩＢＭとの汎用機のアウトソーシング契約は三年間とした。
この間に、旧ホストに残されていた約五〇の業務システムをＭＬＰに移管した（三次開発）。
「汎用機の中のシステムをどうするかについては、社内でも多くの議論があった。
バージョンアップせずに塩データベースを意味している。
ここには日々の業務データが蓄積される。
このデータを各種の業務処理に活用することで、従来のような重複入力の手間もなくなった。
　情報システム部の谷内偉晃部長は、「今は目の前の業務を片付けるのにまだ手一杯なところもあるが、今後はデータベースに貯まっていくデータを脱ホスト MLP（マルゼンロジスティクスパートナー）システム荷主エンドユーザー荷主A 荷主B 荷主C 国内工場素材・部品メーカー MPL システムの概要 5. 受発注センター 1. 3PL データベース 4. 海外物流2. 国内物流受　注受発注代行機能 Maruzen Net 卸売業顧客管理品質管理コスト管理荷主海外工場小売販社最終需要家エンドユーザーエンドユーザー荷　主荷　主物流マネージメントデータベース発注ステータス受注ステータス在庫ステータス広域在庫管理広域配車管理納期・数量・仕様受注・顧客情報保管輸配送通関輸出入丸全海外拠点通関輸出入保管保管輸配送輸配送丸全国内拠点協力会社保管輸配送海運空運丸全国内拠点３ . 輸配送・配車輸入輸出広域管理（在庫・輸配送）約10 年前から3PL 事業を本格化した社内で3PL に関する検討を本格化システムの基本構想の策定をスタート役員が一堂に会する「経営戦略会議」で“ 物流” ビジネスについて初めて討議。
社内で正式にシステムの刷新を決定し、すぐにプロジェクトを発足。
基本構想が「常務会」で承認され実際のシステム開発をスタート新システムの一部として「3PL 情報センター（データベース）」「国内物流システム」「輸配送システム」を先行稼働し一次開発を完了。
「海外物流システム」を稼働社内公募で新システムの名称を「MLP（Maruzen Logistics Partner）」と命名「受発注センターシステム」を稼働し、顧客対応を軸とする二次開発を完了汎用機上の業務系システムをMLP へと移管し、三次開発を完了 2001 年 2002 年 6月 2002 年 10月 2003 年 1月 2004 年 11月 2005 年 1月 2005 年 5月 2008 年 3月 2009 年 3月 NOVEMBER 2009　　52 漬けにしてしまえという意見もあったが、結局はすべてを新システムに切り替えた」と谷内部長は振り返る。
富士通とＩＢＭを併用し　自社開発の枠組みを強化　　汎用機で動かしていたシステムをすべてＭＬＰに移行し終えた時点で、主力ＩＴベンダーがＩＢＭから富士通に変わっても不思議はなかった。
しかし、あえてそうしなかった。
今年九月から、グループウエアなどの管理系システムのアウトソーシング先をＩＢＭにしたのである。
　丸全昭和が利用していたグループウエアは、かつての米ロータス社が開発・販売していたものだ。
ロータス社は一九九五年にＩＢＭに買収され、現在はＩＢＭのブランドの一つになっている。
こうした事情に加え、長い付き合いを通じてＩＢＭが丸全昭和の業務を熟知していることや、特定のＩＴベンダーへの過度の依存を避けようとする意識が働いた。
　丸全昭和のＩＴ活用はシステムの自社開発を原則としている。
ＭＬＰシステムでも、二次開発からは自社主導で取り組んだ。
現在もハードの管理を除けば、富士通とＩＢＭにはほとんど依存していない。
日常業務で使うシステムについては、業務を一番よく理解している自分たちで主導すべきだという考えがベースにある。
　こうした方針もあって、業務系システムへのパッケージソフトの導入には慎重だ。
ＭＬＰのときにも、既存のパッケージを採用したらどうかという声が一部にあった。
だが業務系システムは自社開発という原則の前に、簡単にかき消されてしまった。
　実際には会計システムやグループウエアはもちろん、業務系システムでも条件さえ合えばパッケージを利用している。
物流現場でも、特定の拠点内で業務が完結しているような案件ではパッケージを使っている。
　輸送分野で導入しているデジタコの管理システムもパッケージだ。
これはＭＬＰの輸配送・配車システからはまったく独立している。
「このシステムを一体で作り込もうとすれば、それこそまた一〇年構想になってしまったはずだ。
とにかく早く車両に配備するためには単独の専用システムを使う必要があった」と経営企画部の菊池俊明部長は説明する。
　こうした特殊なケースや、自社開発では優位性を発揮できないケースに、パッケージの利用は限られている。
　実はパッケージの活用では過去に苦い経験もしている。
ＭＬＰの稼働前に発生したある案件で、システムの迅速な立ち上げと、コスト効率の向上を狙って中小ＩＴベンダーの提供するＷＭＳパッケージを導入した。
ところが結果的に、ほぼすべてを作り込むことになってしまい、数百万円で購入したパッケージのカスタマイズに数千万円を要してしまった。
これを教訓として以前にも増して自社開発を重視するようになった。
共通のインフラとして　深化より汎用性を重視　　�
唯味丱轡好謄爐蓮■械丕� 事業の拡大に効力を発揮してきた。
「オープン化したＭＬＰでは汎用機のような専門知識がなくともデータを抽出して加工できる。
営業部門にとっては大きな変化だ」と谷内部長。
　システムの一次開発が終わってから半年後の〇五年六月、社内に「３ＰＬ事業推進委員会」を発足させた。
さらに〇七年四月には営業企画部の中に「ソリューショングループ」という専属部隊を設置。
これらの組織は今では「３ＰＬ推進グループ」という部門に引き継がれている。
今期の３ＰＬ事業の売上高は一五〇億円になる見込みだ。
　一方で新たな課題も浮上している。
システム開発営業支援 3PL情報センター（3PL データベース） ●物流データ（実績、ノウハウ等）の全社共有化による荷主対応、情報把握のスピードアップ、作業品質の向上情報収集情報提供（ステータス等）情報収集情報提供（ステータス等）エンドユーザー 3PL情報センター本社受発注センター物流マネジメント ■運営　・基準、指標情報 ■営業　・営業活動情報 ■受発注センター　・受注、発注、顧客情報 ◆経営　・経営方針に活用 ◆運営　・財務会計連携　　　　・基準算定に活用 ◆営業　・営業活動に活用共有データ管理・3PL 事業管理・顧客管理・営業支援情報・品質管理・人材管理・資産管理・セキュリティ管理・安全・衛生管理・調達物流・管理会計・計画データ・作業データ・実績データ・ノウハウデータ・ステータスデータ・人材データ・資産データ新規顧客獲得／顧客商談に活用経営運営営業・データ分析結果（コスト、生産性等）・顧客営業情報・品質管理所物流管理者・ノウハウ集物流作業者・入荷実績・出荷実績・在庫実績国内・海外拠点・入荷予定指示・出荷予定指示荷主 53　　NOVEMBER 2009 する石油化学業界向けや、自動車部品メーカー向けには業種に特化したシステムが自然とできあがっている」（経営企画部の菊池部長）という。
ただしアパレルや日用品などを扱うシステムは別扱いで、顧客別のスタンドアローンとなっている。
　営業部門とも歩調を合わせた新時代のシステム戦略が求められている。
これについて丸全昭和の社内では、まったく新しいＩＴ活用のあり方を模索する動きも出てきた。
「いずれは競合する物流事業者同士で基幹システムをシェアするケースも出てくるかもしれない。
もはやシステムを差別化要因にして顧客を囲い込む時代は終わりつつあるのではないか」と菊池部長はみている。
ＩＴ投資は売上高比二％　受益者負担の徹底に課題　　現在、丸全昭和の情報システム部には計三七人が所属している。
社員一八人と協力ＩＴベンダーの常駐者一九人が、自社開発を基本とするＩＴ活用を支えている。
３ＰＬ事業の推進に欠かせない営業活動への同行はもっぱら社員の担当だ。
　一九人の常駐者に富士通とＩＢＭの人材は含まれていない。
主に中小規模の協力ＩＴベンダーの人材がシステムの運用や保守に携わっている。
彼らがＳＥとして営業活動の支援などを行うこともあるが、あくまでも社員の補佐に限られ、通常はプログラマーとして活動している。
　情報子会社は持っていない。
過去には設置を検討したこともあったが、本業とシステムの距離が隔たることを懸念して具体化しなかった。
ＩＴ活用は内製運用で一貫している。
当面はこの方針を見直すつもりはない。
　同社がＩＴのために投じている年間コストは単体売上高の約二％。
〇八年度には単体売上高七五六億円に対し、約一五・七億円（売上高比二・〇八％）を支出した。
　ここ数年はＭＬＰシステムの償却コストに加えて、「ＮＡＣＣＳ（輸出入・港湾関連情報処理システム）」への新規投資も重なったことから絶対額が増加する傾向にある。
売上高比でも〇六年度の一・八六％、〇七年度の一・八七％だったのに対し、景気後退で売り上げが微減傾向にあることもあって今期も二・一％程度になる見通しだ。
　システム部門としては、「できれば一・六～一・七％ぐらいに抑制したい」（谷内部長）と考えている。
そのためにはＩＴ投資に対する社内のコスト意識を高めていくことが欠かせないのだが、これが簡単ではない。
統合的な社内インフラであるＭＬＰには、特定の顧客や案件のために開発する専用システムと違って、受益者負担を徹底しにくい面がある。
　加えて、社内のＩＴ投資に対する姿勢も、コスト削減より、むしろ機能の向上を優先させる傾向があるようだ。
実は同社は、三次開発まで含めて総額三五億円を投じたＭＬＰシステムに対する明確な事後評価を下していない。
旧システムの限界を受けて開発を決めたシステムだっただけに、何よりも新システムを稼働させることが先決だった。
　谷内部長としては、「現システムに対する評価を明確にすることが重要だ。
情報システム部門としては正直、怖い気もするが、次につなげるためには何らかのかたちでＭＬＰを総括する必要がある。
本当に戦略的なシステムを構築できるのは次世代なのかもしれない」とも考えている。
　今年四月、丸全昭和はＭＬＰシステムのために〇四年から富士通と交わしている契約を更新して、さらに五カ年の契約を結んだ。
二〇一四年を区切りとして再びシステムを見直すとすれば、二年後には次の一手を練りはじめなければならない。
（フリージャーナリスト・岡山宏之）一般に３ＰＬ事業では、特定の企業のために専用システムを開発することが多い。
システム開発の効率を高めていくことは、３ＰＬ事業者の共通課題だ。
その対応策として、プログラムの部品化やモジュール化といった手法がよくとられている。
　しかし、統合化を追求したＭＬＰシステムの開発思想は、その対極にある。
このシステムは汎用性の高い四つのサブシステムを、データベースを介して連動させることで統合的な管理を実現している。
プログラムを細かく分割して部品化するといった発想は基本的にとっていない。
　汎用機の時代のシステムは、荷主の業種・業態に応じた機能を深耕するよりも、汎用性の確保が重視された。
ＭＬＰシステムの開発思想も基本的には汎用性を優先している。
ところが荷主の要求レベルが高まっている近年は、それでは対応しきれないケースが出てきている。
　現状のＭＬＰは、「当社が得意とＩＴコスト経営企画部の菊池俊明部長