最終回　鴻池運輸[物流IT解剖]：ロジスティクス・ビジネス[LOGI-BIZ]バックナンバー

2009年12号

物流IT解剖
最終回　鴻池運輸

*下記はPDFよりテキストを抽出したデータです。閲覧はPDFをご覧下さい。

DECEMBER 2009　　52 事業所別の独立採算制で　�
稗圓��兇係鎚椋播�法� 　大阪に本社を構える鴻池運輸は、関西の大物侠客として知られた鴻池忠治郎が約一三〇年前に創業した老舗物流事業者だ。
未上場ながらグループの連結売上高は二〇〇〇億円を超え、国内有数の規模を誇る。
手掛けている業務は物流事業にとどまらず、メーカーの生産工程の一部請負や構内物流など多岐にわたる。
　不況に強い事業者としても知られる。
多くの企業がリーマンショックに揺れた二〇〇九年三月期の業績は、連結売上高二一七三億円（前期比〇・三％減）、営業利益七〇億円（同二五・九％減）だった。
長年続けてきた増収は途絶えたものの、底堅さを見せた。
　鴻池運輸で情報システム部を含む管理本部を統轄している林雅信取締役は、「景気が悪くなると食品関係が良くなるなど、一部の落ち込みを他でカバーしてきた。
当社のような労働集約型の仕事は、人材次第で業務の生産性が大きく変わる。
景気が悪くなれば良い人材を確保しやすくなり、それが利益につながる。
すべてが悪くなれば対応のしようがないが、取引先の幅の広さが業績の安定につながっている」と説明する。
　顧客数は継続的に業務を受託している取引先だけでも三五〇〇社を数える。
その顔ぶれも鉄鋼・機械メーカーから食品企業まで多岐にわたっている。
特積み事業のように不特定多数のユーザーを対象とする物流ビジネスではなく、センター運営や業務の受託を中心としている同社にあって、この取引先の多様さは注目に値する。
　国内約一六〇カ所に事業所を構え、地域ごとに顧客に密着する営業戦略をとってきた。
事業所単位の独立採算制を基本とする。
それが同社の業績の安定に寄与してきた反面、マイナスの側面も持っている。
各事業所が個別最適に走ることで、全社レベルの最適化を阻害する恐れがある。
　実際、ＩＴ活用にもその弊害があらわれていた。
過去の鴻池運輸は、顧客の要望に応じたシステムの構築を案件ごとの採算もしくは事業所ごとの採算で判断して実行してきた。
ハードの管理も分散し、全国四〇カ所余りにサーバーが乱立していた。
こうしたことがコスト効率の悪化や、システムを標準化できないという課題を招いていた。
　分散化したＩＴ活用は、ノウハウの共有という面でも難しさを生み出す。
既存のシステム資産を別の案件に有効活用することが容易ではなかった。
システム開発をローコスト化して、物流事業の競争力を高めていくには、基盤となる物流システムを見直す必要があった。
10億円強を投じて物流システムを刷新業務の標準化による全体最適化に課題鴻池運輸　独立採算制に基づく管理を特徴とし、システム活用も分散処理を基本としてきた。
40台を超すサーバーの集約と、IT基盤の統合によるノウハウの共有化をめざして、2006年から物流システムの刷新に着手。
09 年4月に新システム「KALOS」を全面稼働させた。
管理本部長として ITも管掌している林雅信取締役兼執行役員営業戦略最終回 ◆本社組織…管理本部の「情報システム部」に20人が所属。
2009年9月末までは管理本部の中の「情報システム部」と、開発業務本部の中の「物流システム部」にIT 部門が分かれていた。
これを新・情報システム部として統合し、現場から管理にまで至るITの管理体制を一元化した。
　 ◆情報子会社…なし　　《概要》06 年からWMS をはじめとする業務系システムの刷新に着手した。
旧システムに蓄積されたソフトを維持しつつ、情報を一元管理できる新たなIT 基盤「KALOS」を09 年4 月に全面稼働させた。
　今後はこの新システムを営業に活かしながら、管理系システムとも連携させて、経営情報のアウトプットの高度化などを実現していく方針。
ちなみに同社の年間 IT コストは単体売上高の1% 弱程度。
　10 年前まではNEC が協力ITベンダーの中心だった。
その後、マルチベンダー化を推進。
富士通、IBM などを幅広く活用するようになった。
KALOS プロジェクトではさらに新しいITベンダーを選択した。
　　　　 53　　DECEMBER 2009 てきた。
近年はＮＥＣを中核パートナーとしながら、富士通やＩＢＭなどを幅広く利用している。
　「二〇〇〇年代の初頭に社内で実施した『経営改革プロジェクト』を通じて経営構造を見直すなかで、ＩＴパートナーの多様化を図った。
それからはマルチベンダー化を推進している。
その一番端的な例が今回の物流システムの開発で、従来とはまったく異なる考え方をとった」と情報システム部の塙阪久我課長は振り返る。
　約四年前に着手した物流システムの刷新では、ＩＴベンダーの選び方をそれまでとは大きく改めた。
このシステム刷新は、その当時「物流システム部」に所属していた寺田猛史情報システム部担当課長が〇六年春に起案し、経営トップの承認を得てスタートしたものだ。
一連の活動は社内で「ＫＡＬＯＳ（カロス）プロジェクト」と呼ばれている。
　開発パートナーを選ぶコンペを実施するために、〇六年四月に既存の協力ＩＴベンダーなど五社に声をかけた。
それから半年後に、日本ユニシスとワイ・ディ・シー（ＹＤＣ）の二社をパートナーに選んだ。
ＷＭＳをはじめとする業務システムの開発は日本ユニシスが担当。
ＥＤＩ基盤の開発はＹＤＣが行うという分業体制を採用した。
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截庁辰浪２賄典，籠鐱椒�薀�� などが出資するＩＴ企業で、売上高は六八億円（〇九年三月期）にすぎない。
しかし、企業間のデータ交換や企業内データ連係などの分野で独自の強みを持っていることを評価した。
大手に偏りがちだった従来のベンダー活用とは一線を画する判断だった。
　こうして〇六年一〇月から新システム「ＫＡＬＯＳ」を開発するためのプロジェクトが動きだした。
パートナー二社の参加メンバーに加え、鴻池運輸からは「物流システム部」に所属していた七人の社員のうち四人がプロジェクト専任になった。
社内に専用のプロジェクトルームを設ける余地がなかったため、社外にスペースを確保して実務に取り組んだ。
　要件設定を終えた〇七年四月の段階で、開発業務に関する詳細なコスト計算を改めて行った。
ここで誤算が明らかになった。
当初の見込みでは、システムの開発期間は一年半、投資額は約八億円と弾いていた。
それが再計算の結果、それぞれ二年半と一〇億円強に膨らんでしまうことが判明したのである。
　旧システムで使っていた四〇本あまりのシステムをマイグレーション（既存システムのプログラムを新システムでも使えるように機械的に書き換える作業）する手間が、想定していた以上にかかることが原因だった。
機械で変換できない作業を人手で補う必要があり、そのために開発期間とコストが大きく上ブレすることになってしまった。
　今回のシステム刷新には一つの前提があった。
現場でシステムを利用する人たちの使い勝手は何も変えず、システムの内部構造だけを次世代をにらんで再構築することを基本方針としていた。
このため過去のシステム資産の全面的な移行は既定路線だったのだが、その作業量の見積もりに狂いが生じた。
　プロジェクトの開始に当たって、ある程度の費用のブレは予想していた。
このためコスト増に対する経営トップの理解は得ることができた。
だが稼働時期が半年遅れることは想定外だった。
　新システムの現場への初導入は〇八年四月末に実現した。
それから順次、全国四〇カ所余りへの導入を進め、同年十一月にほぼ作業を終えた。
しかし、一部の営業所では右のよう二年半・一〇億強をかけ　次世代システムを構築　　鴻池運輸の協力ＩＴベンダーは、かつて汎用機の供給元でもあったＮＥＣが中心だった。
「コンピューター二〇〇〇年問題」への対応から汎用機の利用そのものは約一〇年前に停止した。
その後は、特定のＩＴベンダーに依存する体制を徐々に見直しシステム刷新業務分析を行い標準化‥‥ここからが真のＩＴ戦略!! 06 年に「KALOS」を起案したときのコンセプト ●強みの顧客密着型営業スタイルの維持、強化 ●もっと安い、柔軟で使い易いシステム（コスト削減） ●業界システム環境へのフォ現行システムの課題を解決し、ＩＴ戦略化のスタートラインに立つ！！ローアップ（陳腐化の解消） ●客観的なデータに基づく企業活動の実践（戦略化）ハンディターミナル、自動倉庫等のマテハンシステムとの連携強化現行システム（全国地域分散型システム）次期システムＰｈａｓｅ? （中央集中監視型システム）次期システムＰｈａｓｅ? サーバー統合！現行４０台を１台に集約鴻池WMS 構築パッケージ商品化で営業支援! 営業力強化に繋がり、収益向上に寄与システムをコストから収益源へ!! for the Customer!! 多様化する顧客ニーズに的確に対応!! ※KALOS＝Konoike Advanced Logistics Open System DECEMBER 2009　　54 な理由から導入を待たざるを得なくなったため、一〇〇％稼働は〇九年四月まで待つことになった。
システムの設計思想を改め　共通機能と個別機能を分離　　�
烹腺味錬咼廛蹈献Д�箸和腓④� 三つのグループに分かれて開発作業を進めた。
?システム全体のネットワークやハードの整備などのインフラ設計、?ＷＭＳの設計（旧システムからのソフトの移管を含む）、?ＥＤＩ基盤の設計──である。
これをパートナー二社が分担して手掛け、? インフラ設計と?ＷＭＳについては日本ユニシスが、?ＥＤＩ基盤はＹＤＣが開発を担当した。
　従来の鴻池運輸のシステムでは、顧客とのインターフェースとなるＥＤＩ基盤からＷＭＳまでが一体的な構造になっていた。
顧客ごとに異なる特殊な要件を満たすためには、標準的な在庫管理の機能にまで手を入れてプログラムの辻褄を合わせる必要があった。
　これに対して「ＫＡＬＯＳでは顧客とのインターフェースとなるプログラムを部分的に修正するだけで、すべてが自動でつながるようにシステムの構造を変えた。
そうすることで新規案件のための開発工数を抑制する。
案件の内容にもよるが、システム開発の期間やコストを以前より三割から五割減らせるはずだ」と、プロジェクトを牽引してきた寺田担当課長は強調する。
　つまり今回のシステム刷新では、過去のシステム資産を全面的に引き継ぎながらも、システムの設計思想を抜本的に見直した。
汎用的な部分を?共通機能?として標準化し、サーバーを統合してハード面でも一元管理できるようした。
　その一方で、顧客ごとの?個別機能?については、アドオンとして付加する構造にした。
個別機能だけをパーツのように入れ換える手法で、新規のシステム開発の手間を大幅に軽減した。
荷主の特殊性を反映した過去のシステムを、新規案件で流用することも容易になった。
　実際、旧システムではできなかった多くのことが可能になった。
たとえば、多拠点間の在庫を連結して一元管理するといったことが、分散処理を基本とする旧システムではかなりの手間とコストをかけなければできなかった。
これがＫＡＬＯＳでは簡単に実現できる。
　鴻池運輸としては、システムの開発効率を高めることで、ＫＡＬＯＳそのものを新規顧客を取り込む武器にしていく方針だ。
「いまや物流業務の受託にはシステムの活用が欠かせない。
システムを絡めた提案でなければ新規の案件は獲得できない。
まずは新システムの良さを社内外に広く認知してもらう必要がある」と林執行役員は考えている。
　すでに新システムの機能を評価した荷主からの新規受託も複数出てきているという。
顧客密着型の営業活動と　全体最適の両立を模索　　�
烹腺味錬咾粒��僕廚靴唇譟参� 円強という投資額は、年間ＩＴコストが単体売上高（〇九年三月期に一六八八億円）の一％弱の同社にとっては小さな金額ではない。
これを活かせるかどうかは、新システムを営業強化などに結びつけていく今後の活動にかかっている。
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烹腺味錬咼廛蹈献Д�箸蓮△修� をシステム開発の「フェーズ?」に続く「フェーズ?」と位置付けている。
　「これから取り組むフェーズ?はシステム部門だけでは実施できない。
営業や現場の管理者と一緒になってやる必要がある。
業務の標準化などを地道に積み上げることで、まだまだ残っているＫＡＬＯＳの贅肉をそぎ落とし、全国レベルでノウハウを共有できる仕組みに変えていく必要がある」と寺田担当課長はいう。
　だがＫＡＬＯＳによって全社共通のＩＴ基盤を構築し、システムや業務を標準化していこうとする考え方は、冒頭でもふれた独立採算制・地域密着型を特徴とする鴻池運輸のスタイルとは対極にある。
　情報システム部の吉松康生部長は「基本的に当社では、事業所が主体になって得意先に応じたいろいろな仕事をしている。
ある顧客の仕事量が減ったときに、別の案件でカバーするといった動きを各事業所単位で対応している。
それが会社全体としての強みになっている」という。
　事業所別の独立採算制の下では、個別の案件のシステム開発コストが実際に低下しないかぎり現場はメリットを実感できない。
それには各事業所が蓄積したノウハウを他の事業所にスムースに転用するための協力体制が必要だ。
　かねてより経営層が望んでいるシ標準化フェーズ? 情報システム部の吉松康生部長 55　　DECEMBER 2009 べき課題は山積している。
　現行の管理系の仕組みの多くは、「ＣＯＢＯＬ（メーンフレーム時代の中心的言語）」で書かれたプログラムをオフコン上で動かしている。
しかも構成は複雑で、ＥＲＰのように統合されていない。
これをＫＡＬＯＳと連携させ、経営情報の迅速なアウトプットを実現するには、管理系システムの刷新まで必要になる可能性もある。
管理と業務で別々だった　情報システム部門を統合　　鴻池運輸は〇九年一〇月一日に「情報システム部」と「物流システム部」を統合した。
それまでは会計や経理など管理系の仕組みを担当する「情報システム部」が管理本部の中にあり、物流事業の仕組みを担っていた「物流システム部」は開発業務本部の傘下にあった。
国際や港湾に関する業務管理のシステムだけが「情報システム部」の管轄下にあるという ?ねじれ?も抱えていた。
　これについて吉松部長は、「これまで業務系の仕事は『物流システム部』が、事務系については『情報システム部』という役割分担をしていた。
当然、双方でデータのやりとりが発生するのだが、それぞれの部署の方向性の違いもあって完全に一体にはなっていなかった。
そうした壁を一切なくし、現場から管理に至るまでシームレスなＩＴ活用を実現するために組織を見直した」と説明する。
　システム部門をめぐる人材戦略にも変化の兆しが見られる。
鴻池運輸は元来、ジョブローテーションを通じてプロパー社員をじっくり育てることを重視してきた。
システム部門に所属する人材であっても通常の人事異動を免れない。
　現に担当役員の林氏は、現場や業務課、人事部長や支店長などを経て現職に就任している。
情報システム部長の吉松氏も、入社時に電算室に配属された経験はあるものの、その後は現場や経営企画部門などを経てこの七月に現職に就いたばかりだ。
いずれも情報システムの専門家ではなく、ゼネラリストとしてキャリアを重ねてきた。
　しかも鴻池運輸は、グループにＩＴの専門企業を抱えていない。
約一〇前に情報システム部と物流システム部を分割したときにも、情報子会社の設置をめぐる議論はあった。
「しかし、当時のわれわれの力では、営業戦略として外部に打って出るのは現実的ではなかった」（塙阪課長）という判断から、話は立ち消えになってしまった。
　現在の体制では、ＩＴ部門に限らず、特定分野のスペシャリストが育ちにくい。
そのため近年は、複数の部署で中途採用を積極化してきた。
新しい人材を外部から取り込むことで組織の活性化を図っていこうとしている。
　〇五年の入社以来、物流システムの刷新に携わってきた寺田氏も、ＩＢＭなどでＳＥを経験してきた中途採用組だ。
それだけに顧客密着型の営業スタイルや、独立採算制を強みとする鴻池運輸の管理手法を客観的に見られる立場にある。
そうした問題意識の下で開発したのがＫＡＬＯＳだった。
　寺田氏はＫＡＬＯＳについて、「物流事業に関わるデータベースを一元化したことで、以前はできなかった多くのことが可能になった。
業務の提案段階、設計段階から一緒にやっていけば、顧客に以前より格段にコストパフォーマンスの優れたシステムを提案できる。
案件が大きくなるほどコスト改善の余地も大きくなり、営業所の収支改善にも寄与できるはずだ。
とにかく、われわれに相談して欲しい」と社内外にアピールしている。
（フリージャーナリスト・岡山宏之）ステムを通じた経営情報の迅速な把握についても、適切なデータ入力など現場の協力がなければ実現できない。
しかも現場の全面的な協力を得ることはスタートにすぎない。
データを経営情報としてアウトプットするために、システム部門としてやる組織改革 Internet 「KALOS」を含む物流システム全体の概要図出港地入港地保税倉庫 ■出港日 ■到着予定日 ■在庫照会 ■貨物追跡 ■通関税関 ■入荷予定集荷先工場・仕入先集荷・在庫拠点海貨空輸貨物追跡インターネット WEB在庫照会情報公開次世代対応統合物流システム社内ネットワークシステム汎用在庫入出荷運賃計算在庫管理ＥＯＳ受注代行 EDI 物流センターシステム配送センターシステム在庫・配送拠点携帯電話配達完了ＧＰＳ動態把握 ■発注 ■貨物追跡荷主ＧＰＳ情報 EDI 出荷指示→ ←在庫・入出庫 ■NACCS ※ が「KALOS」の範囲