UTiワールドワイド　世界同時不況[ケース]：ロジスティクス・ビジネス[LOGI-BIZ]バックナンバー

2010年2号

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FEBRUARY 2010　　52 世界同時不況 UTiワールドワイド運賃値上げと3PL部門の健闘で 09年後半から業績は回復基調にＭ＆Ａを重ねて事業規模を拡大　�
妝圍薀錙璽襯疋錺ぅ匹�篭箸�蘰鵝伺�� まりでロジスティクス業界において頭角を現すようになった背景には、Ｍ＆Ａ（企業買収）をテコにした成長戦略がある。
　同社の創業は一九八六年のこと。
タックスヘイブンとして知られるイギリス領バージン諸島に、同社の前身となるユニオン・トランスポートが設立された。
九〇年代に三つの航空と海上フォワーダーを買収したことを契機に法人格を取得。
その後さらに同業他社の買収を重ねて二〇〇〇年にアメリカのナスダック市場に上場、同時に現在のＵＴｉワールドワイドに社名を変更した。
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稗丕蓮奮�宛��砲覇世浸餠發鮖箸ぁ△� の後も北米やヨーロッパ、中東、アジアでフォワーダーやロジスティクス企業の買収を重ねている。
その結果、現在では、航空フォワーディングと海上フォワーディング、３ＰＬ、配送業務──という四つの事業の柱を持つノンアセット型の総合ロジスティクス企業に成長した（図１）。
　立ち上げ時のメンバーであるロジャー・マクファーレン前ＣＥＯ（最高経営責任者）とタイガー・ウエッセルズ前会長は〇九年一月、会社の成長に一区切りがついたとして、役員会のメンバーに退き、後任にＵＰＳ出身のエリック・カーシュナー氏をＣＥＯに指名している。
　同社は〇五年度から〇九年度までの五年間で、総売上高と純売上高（売上高から輸送枠の購入費用を引いた額）とも、一九％台の年平均成長率を誇ってきた。
純売上高に占める営業利益の比率も一〇％前後と高い水準を確保していた。
　世界同時不況に見舞われた〇九年一月期の決算も競合他社に比べれば堅調だった。
総売上高四五億四三七二万ドル（＝四二二五億六六〇〇万円、前年同期比四・一％増）、純売上高一五億四六三四万ドル（同三・九％増）で増収を確保。
　同期はリストラ費用とのれん代を計上したために最終利益は四六四万ドルの赤字（前期は九八六九万ドルの黒字）となったが、営業利益は二三二九万ドルで（図２）、前期比八四・五％減ながら黒字を確保した。
同社によれば、これらの特殊要因を除けば、営業利益は一億五四〇〇万ドルで、最終利益は九七〇　米ナスダック市場に上場するUTiワールドワイドは、これまで企業買収を重ねることで急成長を遂げてきた。
世界同時不況の影響から09年前半には業績が急落したが、年後半からは早くも回復の兆しが見えてきた。
リストラによる固定費削減に加え、3PL部門の強化と荷主に対する運賃値上げ要請が効果を上げている。
図1　売上高の部門別の比率航空フォワーディング 36％海上フォワーディング 27％通関 2％ 3PL 15％配送 12％その他 8％ 2009 年度総売上高 45 億 4372 万ドル社名ＵＴｉワールドワイド本社イギリス領バージン諸島創業 1986 年代表者エリック・カーシュナーＣＥＯ売上高 45 億4372 万ドル（4225 億6600 万円）純売上高 15 億4634 万ドル（1440 億8900 万円）最終利益－464 万ドル（4 億3200 万円）従業員数 20,415 人企業概要（注1） 2009 年1月期の数字　（注2） 1ドル＝93円で換算 53　　FEBRUARY 2010 〇万ドルになっていたという。
　しかし、同社が不況の影響を免れたわけではない。
　〇九年二月から、一〇年度に入ってからは売上高、利益率とも大きく悪化している。
第１四半期の総売上高は前年同期比三五・一％の減少、第２四半期は三三・〇％の減少、第３四半期は二〇・一％の減少だ。
その結果、〇九年二月から始まった今期九カ月分の総売上高は二五億七六〇六万ドルとなり、前年に比べて二九・二％の減少となっている。
　同業他社の多くが、〇八年下期から急速に業績を悪化させたのに対し、ＵＴｉの業績悪化が数カ月遅れたのは、運賃の安い海上貨物の増加が、航空貨物の落ち込みを補ったためである。
運賃の値上げ交渉に成功　同社にとってとりわけ大きな打撃となったのは、営業利益率の低下だ。
それまで一〇％前後で推移していた利益率が、第１四半期は五％台、第２四半期は六％台に落ち込んだ。
　フォワーディング業務が全体の六割強を占める同社にとって、総売上高の減少は輸送枠の購入の支払いの減少と連動するため、本来なら利益率を大きく落とす原因にはならない。
しかし、売り上げの減少幅があまりに大きく固定費を圧迫した。
　もちろん〇八年からリストラに着手して、経費削減は進めてきた。
全従業員の五％に当たる一〇〇〇人を削減し、不採算のフォワーディング事務所も二〇カ所閉鎖した。
　リストラの一環として、営業スタッフの配置も変えた。
たとえば、これまでは中国を発着する貨物の増加に合わせて、中国国内に営業スタッフを手厚く配置してきた。
しかし中国発着の貨物をどういう輸送モードを使って、どのタイミングで運ぶのかという決定は、中国現地よりもアメリカやヨーロッパなどの荷主本社機能があるところで下されることが多い。
そこで、営業スタッフを荷主の本社に近い場所に手厚く置くようにした。
　今期は、給与の凍結や出張などの経費の引き締めを通じて、年間で五〇〇〇万ドルの経費を削減することを目標にしている。
カーシュナーＣＥＯは「目標達成に向けて着実に進んできている」という。
　しかし、当面リストラはそこまで。
現時点ではそれ以上の人員削減は考えていないとする。
景気回復の兆しが見えてきたことがその一因となっている。
　直近の第３四半期では、売上高こそ減ったものの営業利益率は八％台後半まで戻している。
総売上高九億六七二〇万ドル、純売上高三億六一五四万ドルに対して、営業利益は三一四二万ドル（同四一・七％減）、最終利益が一七九七万ドル（同五二・六％減）── となった（図３）。
　第３四半期終了時のキャッシュフローは、三億ドル超で、前年同期より五〇〇〇万ドル増えた。
これは業績回復に加えて、これまでの企業買収を中心に使ってきた投資額を大幅に抑えたためだ。
図３　10 年度第３四半期の損益計算書売上高 9 億6720 万ドル -20.1% 航空貨物 3 億2875 万ドル -23.3% 海上貨物 2 億3833 万ドル -27.1% 通関業務 2523 万ドル -10.8% ３ＰＬ 1 億7516 万ドル 1.3% 配送 1 億955 万ドル -27.7% その他 9018 万ドル -11.6% 営業経費 9 億3578 万ドル -19.1% 輸送枠の購入 6 億567 万ドル -24.5% 人件費 1 億9668 万ドル -7.2% 原価償却 1139 万ドル 6.2% 無形資産の償却 270 万ドル -22.0% その他の営業経費 1 億1936 万ドル -6.9% 営業利益 3142 万ドル -41.7% 利子収入 237 万ドル -46.4% 利子支出 ▲652 万ドル ─ その他の収支 74 万ドル ─ 税引き前利益 2800 万ドル -44.9% 法人税準備金 753 万ドル -47.1% 税引き後利益 2047 万ドル -44.0% 非継続事業の売却益 ─ ─ 非支配持分 250 万ドル 224.7% 最終利益 1797 万ドル -52.6% 潜在株式調整後一株当たりの利益 0.18ドル -52.6% （注1）決算期は1月　（注2）パーセンテージは、前年比の増減率図２　UTi の業績の推移純売上高 768,621 960,449 1,215,793 1,488,814 1,546,340 営業利益 62,581 98,778 154,498 150,478 23,294 （単位：千ドル）（前年同期比） 2005 年度 2006 年度 2007 年度 2008 年度 2009 年度（注1）純売上高（net revenues）とは、総売上高（revenues）から輸送枠の購入を引いたもの。
（注2）2009 年度の営業利益の落ち込みは、リストラ費用と?のれん代?の計上によるもの。
それがなければ、1 億5400 万ドルとなっていた。
FEBRUARY 2010　　54 　カーシュナーＣＥＯは、「輸送貨物を取り巻く状況が本格的に上向き始めたというにはまだ時間がかかるけれど、市場に活気が戻ってきたことは心強く思っている。
（主力である）航空貨物の荷動きは第３四半期を通じて良くなってきており、特に一〇月の取扱量は〇八年以来初めて、前年同月の数字を上回った」と語る。
　第３四半期全体では輸送トン数は前年同期比で一％の減少となったが、一〇月単月だと六％の増加となった。
同社は、十一月以降も航空貨物の増加傾向が続くとみている。
　一方、海上貨物の荷動きは依然低調で、ＴＥＵ（二〇フィートコンテナ）換算で、同六％の減少となった。
しかしこれでも、第２四半期の一六％減少に比べると、落ち込み幅が小さくなってきている。
第２四半期と第３四半期を比べると、ＴＥＵの取り扱いは一〇％増えた。
　荷動きが活気を取り戻しつつあるのはいいニュースではあるが、ここにきて頭の痛い問題も持ち上がっている。
航空・海上キャリア各社による運賃の値上げだ。
　キャリア各社は、世界同時不況以降の貨物スペースの供給過剰から運賃の値下げを余儀なくされてきた分を取り戻すために、相次いで値上げに踏み切っている。
多くの海上キャリアは〇九年八月から、そして航空キャリアは九月に入ってから値上げを行っている。
値上げ幅は、平均で五〜六％だ。
これがＵＴｉした。
第３四半期には、大手荷主の物流センターを二つ立ち上げて、そのイニシャルコストが九〇〇万ドルの経費が発生していることを勘案すると、その健闘ぶりが一層際立つ。
　ローレンス・サミュエルズＣＦＯ（最高財務責任者）は、「この四半期では、３ＰＬと配送部門が健闘して、利益率でわれわれが目標に据えてきた一〇％を初めて超えることができた。
当社にとって最大の市場であるアメリカでのセンター業務や輸送業務が低調に推移していることを考えると、この健闘の意味は大きい」と語った。
　利益率が改善した背景には、前期に大手荷主の中で収益性が悪かった二カ所のセンターの利益率を圧迫している。
　キャリア運賃値上げの対応策として、ＵＴｉは一〇月以降、荷主各社に「エクスプレス運賃」という形で値上げ要請を行っている。
多くの荷主は、値上げ要請に前向きに対応しているという。
　「特にアメリカの感謝祭（一〇月第二週の月曜日）を前に貨物スペースがタイトになってきたために、通常運賃の貨物は順番待ちを余儀なくされているのに対して、エクスプレス運賃の貨物は優先的に積み込まれるようになっている。
われわれが荷主企業にこうした状況を説明すると、多くの荷主はエクスプレス運賃を払うことに同意した」（カーシュナーＣＥＯ）　同社によると、荷動きがピークを迎える年末のクリスマスまでは同様の傾向が続き、その後貨物スペースの不足が一段落して、中国の旧正月を前にまたスペースが不足してくることになるだろうと予測している。
３ＰＬ部門で一〇％の利益率を維持　第３四半期の収益性改善に貢献したのは３ＰＬと配送部門だった。
営業利益率は一〇％を超え、前年同期の七・五％から大幅に改善ＵＴｉワールドワイドの略史 1986 年カリブ海のイギリス領バージン諸島で前身となるユニオン・トランスポートを設立 1994 年ブロームリー・シッピング社を買収 1995 年それまでに買収した三つの会社を核に法人化する 1988 年ノード・エクスプレスを買収 2000 年カナダで「コマース・カスタムズ・ブローカーズ＆フレイト」を買収〃米でサザン・オーバーシーズを買収〃ナスダック市場に上場、社名を現在のＵＴｉワールドワイドに変更 2002 年スペインでサービシオス・ロジスティコスを買収〃アメリカでロジ企業のスタンダード・コープを買収 2003 年インドでインディエア・キャリアーズを買収 2004 年スペインでバンディアナを買収〃カナダでユニジスティクスを買収 2005 年米でコンセントレックを買収 2006 年スペインでシステマス・ロジスティコスを買収〃米でマーケット・インダストリーズを買収〃イスラエルでトランスカル・トレードを買収〃カナダでスパン・インターナショナルを買収 2007 年独でファーマ・ロジスティクスを買収〃南アでクロニック・ソリューションズを買収〃イスラエルでニューログを買収 2009 年新ＣＥＯにＵＰＳ出身のカーシュナー氏を指名〃イスラエルのマルチ・パーパス・ロジスティクスを買収 55　　FEBRUARY 2010 方メートル）だ。
〇五年度の一一〇カ所と比べると、物流センターの数はほぼ倍増したことになる。
ただし、３ＰＬ業務においても、ノンアセット型の運営を目指す同社としては、運営する物流センターの半分は荷主所有のセンターだ。
　同社は、荷主企業を以下の六つの業種に分けて管理し、それぞれ有力な主要荷主を抱えている。
●日用雑貨品／小売業──プロクター・アンド・ギャンブル、ターゲット、ホームデポなど ●衣料／ファッション──アディダス、ポロ・ラルフ・ローレン、リズクレイボーンなど ●医薬品業界──ファイザー、バイエル、ボシュロムなど ●化学業界──�
械諭▲┘�愁鵐癲璽咼襦▲� ェブロンなど ●自動車業界──�
贈唯廖▲侫�璽鼻Ε癲璽� ーやトヨタ自動車など ●ハイテク産業──マイクロソフト、富士フイルム、パナソニックなど　対象業種の幅広さに加え、物流センターを含むグローバルネットワークが、一つの地域に集中することなく、世界中に分散しているところにＵＴｉの特徴がある。
地域別の売上高を見ても、自らを国際インテグレーターと位置付けるフェデックスやＵＰＳでさえ、自国のアメリカでの売り上げが過半を占めているのに対し、ＵＴｉはアメリカ、ヨーロッパ、アジア／アフリカがほぼ三分の一ずつとバランスがいい（図４）。
ＩＴシステムの統合が課題　同社が現在、積極的に取り組んでいるのがＩＴシステムの一本化だ。
「４ａｓＯｎｅプロジェクト」と呼んでいる。
Ｍ＆Ａを繰り返した企業の常として、現在は社内に多くのシステムが乱立する状態になっている。
バラバラのシステムを一本化することで業務の効率化と利益率の向上につなげようと、既に数年間かけて取り組んでいる。
　そのうちフォワーディング業務のシステムは、自社戦力で開発して、実用手前の段階までこぎつけたという。
財務などのＥＲＰ（業務統合パッケージ）にはオラクル社のソフトを導入中で、二〇一〇年度中には全社的な統合が完了するとする。
　システムの統合作業を含め「４ａｓＯｎｅプロジェクト」は外部のコンサルタントやベンダーへの依存をできる限り排除し、自社戦力中心で行っている。
その理由をカーシュナーＣＥＯは次のように説明する。
　「これは単にＩＴシステムの変革というだけでなく、我が社が国際企業としてどのように仕事のやり方を変えていくかということにつながってくる。
よって、単にシステムに詳しい外部の人間ではなく、我が社の仕事の内容に精通した社内の人材が開発するべきだと考えている」。
　　（ジャーナリスト　横田増生）業務を大幅に改善したのに加えて、収益率で「ワースト一〇」の荷主のセンター業務や配送業務の見直しを行ったことなどが積み重なった結果だ。
　同社は今後も利益率で一〇％のラインを維持することは可能だとしている。
売上規模の面でも、３ＰＬ部門と配送部門を合計した売上高は、過去五年間にほぼ三倍となっている。
　同社は現在、二六カ国で二〇〇カ所の物流センターを運営している。
延べ床面積の合計は二六四〇万フィート（二三七万六〇〇〇平 1ドル＝93円で換算南北アメリカ 9カ国に68 事務所 3カ国に69センターアジア 17カ国に101 事務所 7カ国に39センターヨーロッパ 29カ国に148 事務所 15カ国に50センター図4　UTi のグローバルネットワークアフリカ 7カ国に73 事務所 1カ国に42センターヨーロッパ 30％アジア 24％ 14％アフリカアメリカ 32％