メディセオ　商物分離[ケース]：ロジスティクス・ビジネス[LOGI-BIZ]バックナンバー

2010年4号

ケース
メディセオ　商物分離

*下記はPDFよりテキストを抽出したデータです。閲覧はPDFをご覧下さい。

APRIL 2010　　40 商物分離メディセオ各商圏の中心に新型物流センターを設置域内6000件の顧客に1日4回定時配送　住宅メーカーの積水ハウスは業界で初めて、新築施工現場で発生する廃棄物のゼロエミッションを達成した。
現場で分別を行い、集荷拠点を経由して自社のリサイクル施設に回収する仕組みを作ることで、廃棄物の発生量を大幅に削減した。
さらに部材の設計段階から発生抑制を図るため、回収時にＩＣタグで廃棄物情報を収集するシステムの構築をめざしている。
一一六億円投じた物流拠点が稼働　日本最大の卸であるメディパルホールディングス傘下の医薬品卸事業会社メディセオが、業界の常識を覆す試みを進めている。
病院などへの納品を営業部門が?商物一体?で手掛けてきた従来の体制を見直し、物流部門が納品業務を肩代わりしはじめた。
　そのためにメディセオは、全国の各商圏の中心に「ＡＬＣ（エリア・ロジスティクス・センター）」と呼ぶ新しい都市型の物流センターを建設していく。
これによって、郊外型広域センターを中心としてきた従来の物流ネットワークを刷新する。
　昨年九月には横浜市戸塚区に延べ床面積が二万平方メートルを超える「神奈川ＡＬＣ」を稼働させた。
約二万一〇〇〇品目の商品をフルラインで在庫し、神奈川県内の約六〇〇〇件の得意先（病院、調剤薬局、ドラッグストアなど）に供給している。
　この施設はＪＲ戸塚駅から歩いて五分という、およそ大型の物流拠点らしからぬ立地に建っている。
ここでメディセオは約五六億円を投じて一万七二九〇平方メートルの土地を購入した。
土地・建物と自動化機器などを含めた投資総額は一一六億円に上る。
　一連のＡＬＣ構想を牽引しているメディセオの山岸十郎副社長は、「あの辺りの土地を徹底的に探したのだが、あれほどの密集地でまとまった広さの物件となると滅多に出てこない。
今回はたまたま縁があった」という。
それだけＡＬＣの建設では、立地が重要な要素となっている。
　医薬品の供給に許されるリードタイムは極端に短く、予定外の手術などによる緊急の要請も少なくない。
求められているのは典型的な多頻度小口の物流だ。
そうしたニーズと物流コストのバランスをとるため、メディセオをはじめとする大手医薬品卸はこれまで、郊外にフルラインの製品を在庫する大型物流センターを構えてきた。
代わりに都市部では、支店や営業所などに一定の商品在庫を置いて顧客のニーズに対応している。
　物流センターからは方面別、あるいはＭＳ（マーケティング・スペシャリスト）と呼ばれる営業担当者別に荷揃えしただけの状態で出荷する。
それを得意先別に仕分けて届けるのは営業部門の役割だ。
前線の営業拠点を倉庫としても使い、ＭＳが物流業務を商物一体で担う体制である。
　これに対してＡＬＣ構想では、顧客別の細かい仕分け作業を物流部門が一手に引き受け全国の各商圏中心に新しいコンセプトに基づく物流センターを設置して、医薬品流通の商物分離を進めようとしている。
昨年9月には116億円を投じた「神奈川ALC」が稼働した。
域内の直接配送エリアでは1日4回、約2時間おきに顧客に定時納品する。
ミス率は100万分の1以下が目標だ。
メディセオで事業改革推進室長とシステム本部長を兼務する山岸十郎副社長 41　　APRIL 2010 る。
たとえば神奈川ＡＬＣでは、神奈川県下の六〇〇〇件の得意先に届ける商品のピース・ピッキングをすべて物流センターで済ませる。
さらに施設から車で四〇分以内に位置する得意先には、ＭＳではなくセンターに所属する配送ドライバーが商品を届ける。
ここでは完全な商物分離が成立している。
　これによって営業担当者は物流業務から解放され、ＭＳとしての本来の業務に専念できるようになる。
医療機関や調剤薬局のバックヤードの在庫管理を肩代わりしていくといった、医薬品卸の将来の事業モデルもすでに見据えている。
高機能の物流拠点をベースに顧客や仕入れ先との役割分担を再構築し、最適なサプライチェーンを形づくっていくことがＡＬＣ構想の最終的な目標なのだ。
　その試金石ともいえる物流拠点が神奈川ＡＬＣだった。
ＡＬＣ構想によって高機能・高品質のサービスを低コストで顧客に提供できるようになることを、この施設によって社内外に証明する必要があった。
ミス率一〇〇万分の一以下めざす　神奈川ＡＬＣからの直接配送便は一日に四回出発する（目安の出発時間は一便が午前七時半・二便一〇時半・三便十三時半・四便一五時半）。
施設内のコールセンターで受注してから、二万品目ある在庫から商品をピッキングし、配送車両が出発するまでに要する作業時間を最大九〇分に設定。
通常は六〇～七五分でこなしている。
そして直配エリアについては出発から四〇分以内に届ける。
　これだけ短い納品リードタイムで、しかも一日四回まで利用可能な定時納品サービスを実現しながら、顧客の注文に対する引当率は九八・八％まで高まっている。
残り一・二％は、別途、取り寄せるしかない特殊な商品が中心だ。
すべての商品を在庫すればコスト効率が大幅に悪化してしまうことから、在庫品目数を約二万に設定している。
　センターでの作業精度は九九・九九九％を超えている。
つまりミスは一〇万件に一回未満しか発生しない。
メディセオとしては、これをさらに百万分の一以下に抑制することを目標としている。
そうなれば一カ月に一度しかミスは起きない。
膨大なアイテム数と年間最大一八〇〇億円という取扱高を考えれば、驚異的な精度といえる。
　セキュリティ対策も万全だ。
災害に備えて、建物の免震や、停電時の自家発電設備などのハードを装備した。
緊急配送用の専用バイクも一五台常備してある。
運用面にも気を配っている。
センターの通常の稼働時間は早朝から二二時半頃までだが、それ以外の時間にも担当者を待機させて二四時間対応できる体制を敷いている。
　このように高品質のサービスを実現しながら、ローコスト化のための工夫も随所に凝らした。
自動化機器の使い方をはじめとする物流ノウハウについては後述するが、まず特筆すべきは、現場スタッフの労務管理に対するＡＬＣ構想 1 日4 回直送広域センター配送方式を地域密着型の直接配送にシフトメーカー広域物流センター医療機関など（得意先別の仕分け）支店・営業所（積み替えのみ）支店など特徴 ●郊外に立地　（土地代が安い） ●広域をカバー　（リードタイムが長い） ●総量仕分け　配送コース、MS 　単位のピッキング（（メーカーＡＬＣ医療機関など特徴 ●商圏の中心地に立地（土地代が高い） ●輸送リードタイム約40 分の得意先に直接配送（それ以外は支店経由） ●得意先別の仕分け（ピッキング作業を完了） ※卸の物流センターの役割を大きく改めようとしている従　来所在地：横浜市戸塚区吉田町180-9 建物：5階建て延べ床面積20,599m2、総投資額116億円（おおよその内訳は土地56億、建物39億、設備15億ほか）取扱品目：約20,000 パレット自動倉庫：1,512パレットケース自動倉庫：33,101ケースピッキングカート各種：計149台ケース積み付けシステム（ADELS）：7 出荷ストレージ装置（SAHS）：56基×各3段配送車両：計190台（3t冷蔵車15台・ワンボックス50台・軽ワンボックス110台・緊急配送用バイク15台）バス通りに面したメディセオ「神奈川ALC」の外観 APRIL 2010　　42 考え方だろう。
　神奈川ＡＬＣの庫内作業には八時間換算で約二二〇人が働いている。
登録人数にすると三〇〇人以上いるが、原則として、すべての作業者を直接雇用している。
二〇〇台近くある車両を使った配送業務を担っているドライバーもパート社員だ。
自らのリスクで人材を確保し、レイバー・スケジューリングの仕組みなどによって生産性を高めていくことが、ＡＬＣの基本戦略となっている。
　庫内作業のやり方は同じメディパルＨＤグループ傘下の大手日用雑貨品卸、パルタックの物流ノウハウをベースに構築されている。
折りコン（折りたたみ式コンテナ）を方面別のカゴ車に積み分ける手法やピッキングカートについては、パルタックで開発した機器を微調整して流用した。
　ただし六〇〇〇件もの得意先に一日四回、しかも低コストで配送するという難題をクリアするためには、まったく新しい工夫も求められた。
具体的には、施設内のピースピッキング・エリアへの商品の補充と、出荷業務については、神奈川ＡＬＣのために新たな仕組みを考案する必要があった。
構想のカギとなるマテハン設備　なかでも苦労したのが出荷時の仕分け作業だ。
日雑品を中心に扱っているパルタックの物流拠点であれば、届け先は小売事業者のセンターが中心になる。
このためカゴ車やカー金属探知機でセキュリティを強化配送ドライバーが端末でチェック保管と補充に使うケース自動倉庫独自の出荷ストレージ「SAHS」独自の商品補充システム「ARS」混載品ロケーションの仕分け作業レイバースケジューリング担当者ピースピッキング処理は3階で折りコン6つを処理できるカート出荷する折りコンの搬送ライン前新たな事業コンセプトの基盤となる神奈川ALC 5F 4F 3F 1F 2F 43　　APRIL 2010 き商品の一覧や、作業の進捗状況、さらには当該商品が庫内でピッキング中とかコンベヤ搬送中といった情報をリアルタイムで表示する。
これらのデータは配送担当者の作業支援や、施設内の「デリバリー室」での管理業務に使われる一方、後には履歴記録としてトレーサビリティにも寄与することになる。
　一連の庫内管理や需要予測のための情報システムも、やはりパルタックで開発したものを修正して使っている。
医薬品は日雑品のように特売で販売量がぶれることがないため、比較的、需要予測がしやすい。
在庫量を抑制しながら注文引当率を高めるためには、情報システムの有効活用が不可欠だった。
　全体の作業工程は、人が商品に手で触れる機会をなるべく減らそうという考え方に基づいて設計されている。
単に自動化を進めるという意味ではない。
例えばピッキング作業を終えた折りコンはすぐに封印し、それ以降は最小限の人員しか触らずに顧客に届ける。
この「ノータッチシステム」と呼ぶ考え方によって、物流上のミスを防ぎながら、工数の削減による効率化を図っている。
　また、同社の商品には、人口透析に使う輸液のように一箱で二〇キログラムになる重量物も含まれている。
これを人手で何度も動かすことはメディセオと顧客の双方にとって好ましい話ではない。
　そこでＡＬＣでは、九箱を一台のカートラックに満載し、それを一つの発注単位として病院に納品するという活動を、営業部門と協力しながら展開している。
これなら顧客も、上に積まれた箱から順番に使うことで労力を軽減できる。
このように得意先の業務にまで踏み込んだ物流の効率化を今後も進めていこうとしている。
　今年三月には二番目のＡＬＣとして、総額八九億円を投じた「南大阪ＡＬＣ」を大阪府八尾市に竣工した。
神奈川ＡＬＣとほぼ同等の規模と機能を持ち、大阪府の南部と奈良県、和歌山県をカバーする。
在庫量の大幅な変動が予想される四月の薬価改定の時期を避けて、六月から本稼働させる。
　メディセオがＡＬＣ構想に基づいて全国の物流ネットワークを置き換えていくためには、同様の機能を持った物流センターが全国に二〇カ所ほど必要になる見込みだ。
そのためのインフラ整備は一〇年前後を要する一大事業になる。
物流を軸に事業活動全体を改革　このＡＬＣ構想はそもそも、〇五年に医薬品卸のメディセオホールディングス（ＨＤ）と日雑卸のパルタックが合併してメディセオ・パルタックＨＤが誕生したことに端を発している。
パルタックの持つ日雑品の物流ノウハウを医薬品卸のメディセオに応用して、ＯＴＣ（大衆薬）の流通効率化を進めることが、経営統合の主目的の一つだった。
　当時から医薬品業界では「二〇一〇年問トラックに商品を積み、そのままトラックに積み込めばいい。
　一方、ＡＬＣからの配送は、その多くをワンボックス車か軽自動車で行う。
商品を配送車両に積み込む作業は配送ドライバーの手作業で、しかも一度に複数の行き先の商品を扱う。
そうしたことを前提に作業システムを構築する必要があった。
　そこで「ＳＡＨＳ」（サース）と呼ぶ独自の自動出荷ストレージを開発した。
限られたスペースで効率よく出荷業務をこなせる、ＡＬＣ構想の肝ともいうべきマテハンである。
　「ＳＡＨＳ」による処理は次のようになっている。
まず神奈川ＡＬＣの三階でピース・ピッキングを終えた折りコンをコンベヤで一階に搬送する。
折りコンは一階の半分弱のスペースを使ってコの字型に配置された合計五六本の「ＳＡＨＳ」に送られる。
　出荷ラインそれぞれに垂直搬送機がついており、上中下三段に設置された一〇メートル程度の出荷ストレージラインにコンテナを振り分ける。
各ストレージラインには複数の顧客向けのコンテナが溜まっていく。
これを配送ドライバーが目視と、無線ハンディ端末のスキャニングによってチェックしながら配送車両に積み込んでいく。
万一、誤った積み込みなどがあれば即座に警告が出される。
　ストレージラインの横には作業の進捗状況を示すモニターが設置されている。
画面には、配送ドライバーがこれから車両に積み込むべ題」が指摘されていた。
業界の稼ぎ頭だった大型新薬の特許が二〇一〇年前後に相次いで切れる。
これが単価の安いジェネリック医薬品に代替されると、医薬品メーカーは収益を圧迫される。
中間流通に対するコスト削減圧力が高まるのは必至だ。
　一方で流通の川下に位置する医療機関の経営も近年は厳しさを増している。
医薬品卸は、川上と川下から挟撃される格好になる。
こうした事業環境に対する危機感が、医薬品卸業界の再編を猛烈な勢いで押し進めた。
　メディセオとパルタックの業種をまたいだ統合もその一つだった。
同社は売上高二兆円規模の国内初のメガ卸となり、これを機に、メーカーの業種に準じて品揃えをする「業種卸」から、利用者の業態に応じて機能を提供する「業態卸」への転換をめざした。
　この歴史的な経営統合によって、それまでパルタックで物流の責任者を務めていた山岸氏は、事業持株会社であるメディセオ・パルタックＨＤの役員として医薬品事業の物流にも関与することになった。
　ただし、このとき山岸氏は、「物流だけをやってもうまくいかない。
経営戦略にのっとった物流が必要であり、それにのっとった営業戦略やマネジメント戦略を明確にしなければならない」と考えていた。
顧客との関係にまで踏み込んで事業全体を見直さなければ、効率的な物流は実現できないというわけだ。
　そこで医薬品事業そのものを改革していく改革が動き出した。
とは言え、取り組みを牽引する立場のＢＩＣのメンバーにとっても初めてづくしのことばかり。
想定通りに物流現場を動かすことができるのか、不安を抱えながらの出発だった。
　まずＢＩＣとしては、営業拠点で処理していた顧客別の仕分け業務を、物流部門がきちんと肩代わりできることを実地で証明する必要があった。
そこで〇七年六月に東京都内で「平和島ＦＬＣ（フロント・ロジスティクス・センター）」という実験的な施設を稼働させた。
ここで顧客別の仕分け作業などを手掛けることで、商物分離が実際に可能であることを証明するための施設だった。
幸い平和島ＦＬＣは所定の目的を達成し、ＡＬＣ構想は実現に一歩近づくことができた。
ために「事業改革・ＩＴ戦略委員会」（略称ＢＩＣ：Business Innovation Committee）というプロジェクトチームを発足させた。
ＢＩＣの初代委員長には持株会社トップの熊倉貞武社長が就き、山岸氏は副委員長として活動の指揮をとることになった。
　まずは顧客へのヒアリングや市場調査などを重ねて、新たな事業戦略を策定した。
そしてＢＩＣを五つのユニット（経営・管理・営業・物流・システム）に分け、それぞれの領域で事業改革を進めた。
ＢＩＣそのものは専任メンバーが一〇人にも満たない事務局的な組織だったが、それぞれのユニットの活動に社内の関係部門を巻き込んでいった。
　卸の生命線である物流戦略の抜本的な見直しを伴うだけに、社内で難色を示す声が上がったのも無理からぬことだった。
侃々諤々の議論の結果、東西二カ所のメガ物流センターを中核としてきた既存の物流ネットワークの見直しを決めた。
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腺味湛汁曚亡陲鼎�靴燭癖��ぅ鵐侫� の整備は、既存の物流ネットワークの管理とは切り離した。
社内のロジスティクス部門は、あくまでも既存の物流の維持・管理に徹する。
その一方でＢＩＣは、営業部門と連携をとりながら、物流だけでなく新たな事業モデルの可能性を模索するという役割分担だ。
　こうして、新タイプの都市型センターを主要な商圏に配置し、これをベースに医薬品事業のサプライチェーンを作りかえていくという APRIL 2010　　44 ピース・ピッキングの商品棚はフリーロケーション。
可動式のシンプルな仕切り板を使ってスペース効率を高めている 1箱で20kgの輸液を9箱を1セットとしてカートラックに満載。
このまま客先に納品する。
カートラックは伸縮式多くの細かい工夫を施している 45　　APRIL 2010 　人命にかかわり、商品単価も格段に高い医薬品でノー検品を実現するのは簡単ではないかもしれない。
だが医療機関は恒常的な人手不足に悩まされている。
メディセオに任せたほうが正確で低コストになるという認識を浸透させられれば、夢物語ではなくなる。
　山岸副社長としては、まずは得意先に提供するサービスレベルの向上を図り、次の段階で調達物流にメスを入れていく方針だ。
現存する東西のメガ物流センターをＮＬＣ（ナショナル・ロジスティクス・センター）として転用し、ここでメーカーが出荷する製品を大量に荷受けすることを模索している。
　このＮＬＣで、メーカーが最適生産ロットで生産した商品を工場直送で受け入れて保管する。
これを効率よくＡＬＣに供給できる仕組みが動き出せば、メーカーの工場から医療機関に至る医薬品のトータル・サプライチェーンの効率化が視野に入ってくる。
これはメディセオが強みとする物流オペレーションの正確性とスピードがカギとなる取り組みだけに、競合他社が簡単には追随できない差別化戦略にもなりうる。
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腺味湛汁曚蓮�緻�覆涼羇嵶�未鮑�譴� ら変える可能性を秘めている。
山岸副社長は「日本の流通関係者はこれまでずっとアメリカから学んできた。
しかし、この取り組みが上手くいけば、アメリカから視察に来てほしいと言えるぐらいのものができる」と期待している。
　（フリージャーナリスト・岡山宏之）持株会社だったメディセオ・パルタックＨＤは、純粋持株会社のメディパルＨＤへと移行している。
このときグループ内の複数の医薬品事業会社が大同団結して、現メディセオが誕生した。
事業持株会社の中にあったＢＩＣは解消され、メディセオの社内で「事業改革推進室」として再出発することになった。
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腺味湛汁曚蓮∈�蠅靴浸�世任六��饉� が先導していたが、今では事業会社が自ら取り組んで戦略を遂行している。
神奈川ＡＬＣの成功で、新タイプの物流センターが備えるべき主要な機能は定まった。
微調整や現場改善はまだ必要だが、これからは仕組みの開発ではなく、ＡＬＣを各地に横展開していくことが経営上の課題になる。
　しかし神奈川と南大阪につづく設置計画は、今のところ未定となっている。
必要な条件を満たす土地を見つけるのが難しいうえ、一カ所を稼働させるだけで一年半余りを要し、担当できる人材も限られているという事情がある。
現状では年間三、四カ所を新設するのが精一杯だという。
大きな課題だ。
　さらに今後は、ＡＬＣの機能を駆使して、顧客との関係を改めていくことも必要になっていく。
日雑品の取引でパルタックは、高い物流精度に対する顧客の信頼を得ることで、納品時の入荷検品の廃止によるローコスト化を進めてきた。
医薬品においても同様のノー検品を実現できれば、サプライチェーン全体の効率化が進む。
　〇八年になると山岸氏はＢＩＣの委員長に昇任し、ほどなく副社長として全社に目配りする立場になった。
ＢＩＣの新たな副委員長には、医薬品の営業を統括する渡辺秀一専務（現メディセオ社長）が就き、いよいよＡＬＣ構想が全社に浸透しはじめた。
　そして昨年に神奈川ＡＬＣが稼働したことによって、新たな物流戦略が具体的な事業に落とし込まれた。
高レベルのオペレーションを実際に手掛けられるメドが立ったことで、新戦略は盤石の経営方針となっていった。
生産と需要を効率的に結ぶ中間流通　神奈川ＡＬＣの稼働とほぼ同時期に、事業ウイング車に対応した入庫作業シールハードを施した綺麗な床特殊な用途に使うピックカート新規入庫の商品の自動計測機