第4回　サプライチェーンの進化の行方[米3PL研究]：ロジスティクス・ビジネス[LOGI-BIZ]バックナンバー

2010年4号

*下記はPDFよりテキストを抽出したデータです。閲覧はPDFをご覧下さい。

APRIL 2010　　60 サプライチェーンの進化の行方　一五年ほど前になるだろうか、メーカーの多くは工場をアジア地域に移転させ、長いリードタイムと引き換えに安価な労働力と輸送費を享受する道を選んだ。
しかし今の大不況が始まる前でさえ、その戦略を見直す経営者は出始めていた。
　その主な要因の一つは、米国のＧＤＰに占める在庫費と輸送費の割合が一五年間下がり続けたあとに反転し、その後四、五年にわたって上昇基調にあることである。
　その他、現在のサプライチェーン戦略は以下の要因によって見直しを迫られている。
●中国、インド、メキシコ、タイ、ベトナムといったコストの安い国々に工場が殺到して新たな中間層が誕生した結果、現地の労賃が急激に上昇していること。
●燃油価格が一バレル当たり四〇ドルから一四六ドルの間を乱高下していること。
●政府による通貨への介入がしばしば貿易国間の関係性を歪めていること。
●テロリズムと海賊行為による輸送貨物の危険性について、米国企業が特別の関心を抱いていること。
●衣料品に含まれる環境ホルモンや玩具に使われる鉛が入った塗料など、品質保証（ＱＡ）問題がクローズアップされ、品質保証への対応が結果的にコストを押し上げていること。
●パナマ運河の拡張や効率的なインターモーダル輸送など、新たな輸送オプションが次々と登場していること。
　経済危機に加えてこうしたオプションが登場してきたことで、経営者たちはサプライチェーン戦略の見直しを余儀なくされている。
　それに対して３ＰＬの役割は、オプションの増加に伴って新たにインフラに求められることになった戦略的キャパシティの発揮だけでなく、環境の激変に対応してサプライチェーンを再構築することにもある。
そのことを荷主の経営者たちはよく認識しておく必要がある。
　図１にあるように、荷主の六〇％近くは今回の不況を３ＰＬとの関係を再評価する好機であり、その関係性をできるだけ深いものにしたいと考えている。
ただし、一九％は「よくわからない」と回答している。
これはおそ第4回　当連載の第1回は3PL市場の現状について、第2回は景気変動の影響と対応策、第3回は3PLのITをテーマとしてきた。
連載の最後を締めくくる今回は、サプライチェーンがこれからどこに向かって進化していくのかを考察し、さらに3PLと荷主の双方に対して提言を行う。
米キャップジェミニ・コンサルティング図1　経済危機はサプライチェーン／ 3PL との関係を見直すきっかけとなるのか？はい　59％いいえ　22％よくわからない 19％ 61　　APRIL 2010 らく現在の状況が自分たちのビジネスおよび３ＰＬとの関係に、どう影響してくるのか計りかねているということであろう。
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械丕未箸隆愀犬鮓�召垢箸靴討い覯拏腓� 割合は高いとはいえ、サプライチェーンのデザインと実行については３ＰＬよりも自分たちの方が一枚上手であると感じている荷主が、依然として多いようである。
半数以上の荷主（五六％）はサプライチェーンが自社にとってコアコンピタンスであるとしている。
　たしかにサプライチェーンで勝負をしている、変化の早い消費財やハイテクのような業界では、そうした高度な専門知識は自分たち自身で確立するのが当然だ。
戦略面での意思決定をアウトソーシングするというコンセプトは、かなり新しい考え方なのである。
　また、荷主の四〇％は３ＰＬには実行部分だけに注力して欲しいと考えている。
そして三八％が、３ＰＬには荷主をアウトソーシングへと駆りたてるような専門知識が欠けていると答えている。
　ある荷主は次のように語る。
「付き合いのあった大手３ＰＬに、あるソリューションを依頼した。
ところが彼らには専門知識が無いことが判明し、結局、専門知識を持つ別の会社に切り替えることになった」　荷主側は３ＰＬに対して、従来とは違ったとらえ方をするようにはなっている。
しかしそれは３ＰＬ側が、戦略的キャパシティを発揮するのに必要な特定分野の専門知識とスキルを持っている限りにおいてなのである。
新たな時代の新たなメトリクス　変化する市場のダイナミクスは、サプライチェーンのデザインにも影響を与えている。
荷主は目まぐるしく変わる顧客の需要にもっと素早く対応しうる機敏なサプライチェーンを、さらには持続可能で環境に優しいサプライチェーンを求めている。
　そのことから人件費・輸送費というコストと炭素排出量削減プロセスの価値の間のバランス、および生産サイクル短縮の価値とのバランスという問題が生じている。
　コスト削減の方向性の一つは安価な人件費を追い求めることよりも、むしろ生産工程をオートメーション化することである。
そしてもう一つはエネルギー削減戦略と、コストが安くて（必ずしも最も安い必要はないが）市場に近い場所で生産することである。
　そうしたロケーションを選ぶ際の新たな指標として先鋭的なサプライチェーンのリーダーは、「ＴＬＣ（total landed cost：製品の総原価＝製造・輸送・保管・税金・保険等、当該製品の製造から納品までにかかるすべての費用の合計）」という測定規準を採用するようになってきている。
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圍味辰�気靴�’修垢襪燭瓩砲賄�海修� が算定可能でなければならない。
しかし話はそれほど簡単ではない。
ＴＬＣの計算に必要なデータは集めることができないか、あるいは複数のシステムに分散しているケースが多い。
　そのためＴＬＣを推定したり、実際のデータにもとづいて推定値を調整したり、そして得られたＴＬＣデータをサプライチェーンの見直しに利用することについては、ほとんどの企業がまだ試行錯誤している段階なのである。
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圍味辰鮑陵僂靴討い覯拏腓郎�里箸海蹐� だ少ない。
採用しているところでもその多くは独自のソリューションに依拠しており、３ＰＬと荷主が協働してＴＬＣを算出する試みはめったにない。
ＴＬＣを採用している荷主であっても、適切なフォーマットに則ったデータを関係者に伝達するのは３ＰＬに頼っている。
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圍味短蚕个砲錬械丕未遼榲�離灰好箸亡� するデータが必要となる。
３ＰＬ側はそれを TLCのレポートと分析ビジネスプロセスとＩＴに関する深い専門的知識サプライチェーンのネットワークデザイン図2　荷主が3ＰＬに望む決定的に重要な能力 0％ 20％ 40％ 50％ 80％ 64 60 46 APRIL 2010　　62 　しかしこうした利益を享受できるようになるまでには、一仕事が待っている。
前述の通り、荷主の三八％が３ＰＬにはアウトソーシングを拡大するモチベーションとなる専門知識に欠けているとしている。
しかしながら３ＰＬの多くは、各市場別のサービスと個々の業界の専門知識を積み上げてきていることもまた、まぎれもない事実である。
　請け負っている業界のことを理解していない３ＰＬが顧客のニーズを満たしているという例はめったになく、そうした３ＰＬの従業員が顧客の業界経験を積んでいることも稀である。
医薬品に強いある３ＰＬは知識を深めるために薬剤師を雇うなど、他業界から人を引き抜くといった努力を重ねている。
　ローカルな知識を活用したいと考えている荷主にとり、特定地域の専門知識は魅力的である。
たとえばある３ＰＬは「オーストラリア地域では、荷主は自分たちの本社がある地域で最も強い会社を起用する傾向にある」と述べる。
　また、ＡＳＥＡＮ（東南アジア）地域の３ＰＬは歴史が浅いため、「まだ産業として十分に確立されているとは言い難い。
彼らが目指しているものと我々が彼らに期待するものとが食い違っている」との荷主側の声もある。
　荷主が３ＰＬに期待するこれまで述べてきたすべての要因から、３ＰＬは戦略的パートナーになりうるだけの能力と専門知識を持つことを荷主にアピールする必要がある。
３Ｐを持っていることが明らかになったが、具体的には３ＰＬが提供するＩＴサービス、サプライヤー・リレーションシップ管理、サプライチェーン計画、インターネットベースのやり取り、ＲＦＩＤ、グローバル・トレード管理などに興味を持っている。
　こうしたサービスが荷主にとってどのような価値を持つかは明白である。
図３にあるとおり、四分の三もの荷主が３ＰＬと戦略的関係を結ぶことでＴＬＣが低減されると答えている。
また、六〇％近くがオペレーションの柔軟性が向上して、よりデマンドドリブン（需要主導）を進めるための手助けとなり、資本コスト・従業員数・営業費も圧縮されるとしている。
開示することには抵抗があるだろう。
また複雑なＴＬＣの計算のもう一つの問題は、計算に必要な細かいデータがそもそも存在しない企業や組織があることである。
　大手製薬会社シェリング・プラウのダニー・タンはこう述べる。
「過去の経験からすると、企業は本当にＴＬＣを計測しているとはいえない。
輸送費や製造費などの個々のコストばかり気にしている。
こうしたものはただスナップショットを撮っているようなものだ。
ＴＬＣの把握にはおそらく３ＰＬが役に立つケースが多いだろう」　荷主は３ＰＬに求める機能として、ＴＬＣについてのレポートと分析を最も重視している。
（図２参照）つまり荷主は３ＰＬが戦略的パートナーとなってくれることを望んでいるのである。
　こうした回答からわかるのは、荷主はソーシングやネットワークを大幅に変更することを本格的に検討しており、もし３ＰＬが必要なスキルと専門知識を有するなら大いに力になってもらいたいと考えているということである。
　ただしそうしたサービスを現在３ＰＬが普通に提供しているわけではなく、また必ずしもすべての荷主がサービスに対する対価を払おうと考えているわけではないことは特記しておかなければならない。
　二〇〇八年度の当調査で、荷主は３ＰＬともっと戦略的な関係を構築したいという意欲 TLCの低減オペレーションのフレキシビリティ向上とデマンドドリブン化資本コスト、従業員数、営業費の圧縮図3　3PLとのより戦略的な関係性の価値 0％ 20％ 40％ 50％ 80％ 75 58 58 63　　APRIL 2010 プロセスを再構築する必要を感じている。
　ただし「３ＰＬとのより戦略的な関係には、需要予測・会計・ビジネスプラン・ソーシング等の詳細なデータを共有することが必要だ」とする荷主が五八％と、若干低めの数字が出ていることには注意を要する。
　これにはおそらくいくつかの理由が考えられる。
一つには荷主が期待する３ＰＬのＩＴ能力と実態との乖離により、もし詳細データを共有したとしても、３ＰＬ側にはそれを活用する能力が欠けていると荷主が判断していることがあるだろう。
　いま一つは、競合相手とも付き合いがあるかもしれない第三者に、こうしたデータを渡すのが不安だという理由が考えられる。
いまのところ需要予測のような機密データを共有する例は非常に限られている。
　家電大手エレクトロラックス社のビヨルン・イエンセンは、そうしたシナリオにおいては「荷主側はコアコンピタンスを手放すこＬのＩＴ能力に関する期待と実態との間にギャップがあったように、荷主が３ＰＬに期待する能力と実態の間にもギャップが存在するのである。
　図４にロジスティクスサービス・プロバイダーの進化の過程を図示した。
ここには実行系をベースとした個々のサービスを提供する旧来型から、すべてのサプライチェーン・サービスの総司令官としての３ＰＬ、ならびに４ＰＬ／リード・ロジスティクス・プロバイダー（ＬＬＰ）モデルへの進化が見てとれる。
　その総司令官は荷主とともにサプライチェーンのコーディネーション戦略を構築し、そしてサプライチェーンにおける全活動のサイクル全体を管理することになる。
　ロジスティクス・プロバイダーが、あるステージから一段上のステージへとレベルアップするにつれ、サプライチェーンへの関与と責任が増える。
したがって前述の調査結果が示すように、プロバイダーがその業種や業界に極めて精通していることを明示できる場合にのみ、荷主は進んでプロバイダーに責任を委譲しようとするのである。
より開かれた関係へ　お互いの関係性からより多くの利益を得るための解決策を必要としてるのは、３ＰＬばかりではない。
なんらかの変化が必要なことは荷主側も認識している。
図５によれば、六六％の荷主が３ＰＬと協力しあってビジネス図4　3PLはサプライチェーンの総司令官へと進化するマネジメントロジスティクスビジネス戦略戦略計画コーディネーション実行顧客旧来型顧客 3PL 輸配送保　管コントラクト・ロジスティクス 3PL 3PL 付加価値サービス 3PL 顧客リードロジスティクスリードロジスティクス／ 4PL （意思決定）サプライチェーン・サービスサプライチェーン・コーディネーション（戦略）顧客サプライチェーン・マネジャーエンジニアリング計画ソーシング製造／アセンブリー保管付加価値サービス輸送時間軸付加価値サービス輸配送保　管輸配送保　管ビジネスプロセスを再構築するため 3PLと専門チームを組む需要予測、会計、ビジネスプラン、ソーシングなどの詳細データ 0％ 20％ 40％ 50％ 80％ 66 58 図5　3PLとのより戦略的関係構築には何が必要か APRIL 2010　　64 ●調達のロケーション、ネットワークの再編成、ＴＬＣの算定など、戦略的サービスのスキルを磨く（３ＰＬ側）。
●市場とそれぞれの荷主固有のビジネスニーズを深く理解する。
●サプライチェーンの全体像把握とビジネスプロセスの再構築のために、ワークショップを荷主と３ＰＬで共催する。
●標準化されたオープンなプラットフォームに投資をしてＩＴギャップを克服する。
●測定と継続的改善のための確固としたプロセスの導入を容易にするため、明確に定義した標準オペレーティング手順とＫＰＩについて双方の合意を形成する。
●個々の活動基準原価よりもＴＬＣ算定に必要なデータの収集を始める。
ある荷主の例では、ＴＬＣ算定につながるデータを３ＰＬと進んで共有しようとしたが、３ＰＬは必要なレベルの詳細なデータを提供できなかったという。
　最後に挙げた課題はとても重要だ。
調査結果が示唆するように、荷主側はサプライチェーンを新たな目で見直す時期だと感じており、どこでモノを作るかということから何を外注に出すかということまで再検討を始めている。
　しかしサプライチェーンについて考え直すことは、荷主側にも新たなアプローチに基づいたサプライチェーンからのデータ収集が必要となる。
３ＰＬとの関係から新たなレベルの価して関係が中途半端に終わってしまう。
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械丕未�泯瓦留βΔ房┐靴織皀妊襪悗反� 化することを阻んでいるのも、やはり危惧なのである。
３ＰＬが持つ専門知識に対する荷主側の信頼と、双方が進んでデータやリスク、潜在的な利益などをシェアすることで、新しい付加価値の高いビジネスモデルが単なるアイデアではなくリアリティを持つものとなる。
変化へのステップ　昨今の厳しいマーケットの要求に応えられるようにサプライチェーンを再構築するという、この決定的に重要な目標を達成するには、より戦略的な３ＰＬとの関係が役に立つと、荷主は強く感じている。
しかしそのようなレベルにまで到達するには、克服しなければならない課題が３ＰＬと荷主のどちらの側にもある。
以下に列挙する。
●あらゆるレベルからの後押し。
荷主と３ＰＬがサクセスストーリーを共有できるならば、トップマネジメントからのサポートが足りないという問題も克服できるだろう。
●円滑なコミュニケーションの確立。
組織全体を通しての円滑なコミュニケーションの確立と社内外の戦略を調整することで、サプライチェーン・モデルの変化は加速する。
また、何がビジネスを駆動させるのか、コスト／プロフィット・ドライバーは何かということを双方が知ることも役に立つ。
とになる。
自社のすべてのビジネスが突然３ＰＬのどこかのサーバーに依存することになったら、それは大きなリスクだ」と述べる。
　一方で３ＰＬサドルクリーク社のウッディ・ブレイロックは次のように語る。
「３ＰＬのプロセスを顧客のサーバー・インフラ上で走らせるということになると、その分野での合理化のポテンシャルが損なわれる。
３ＰＬ側はデータの取り扱いと責任の所在を、契約内容に確実に盛り込む必要がある。
データとプロセスが我々にとって大きなリスクとなっていたために、ＲＦＰ（提案依頼書）に基づくビッドへの応札を見合わせたこともあるほどだ」　調査結果の背後にあるストーリーは、３ＰＬが顧客と戦略的レベルの関係性を構築するために必要な条件を示唆している。
つまり３ＰＬは荷主に対しビジネスプロセスへの深い理解と専門知識を持つことをアピールし、フレキシブルかつ統合されたＩＴのプラットフォームとシステムを提供し、なおかつ高度な機密データの共有が荷主の利益になることを納得させなければならない。
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械丕未噺楜劼隆屬砲魯僉璽肇福璽轡奪廚� 本当に不足している。
インフラを共有することは双方ともにメリットがある。
やらねばならないのはオープンにすることの不安を克服すること、そして限られたＩＴリソースで有益な統合を成し遂げることである。
そうしなければ３ＰＬと荷主の双方がリソースを浪費 65　　APRIL 2010 〇％が３ＰＬにはアウトソーシングを増やす気にさせるようなビジネスの専門知識がないとしている。
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械丕未閥ζ韻派垓靴卜�糎��鑪�鯲� てようというアプローチはまだ少ない。
それどころか多くの荷主は前向きの話をせずに、値段だけを下げさせるという正反対の方針をとっている。
同じ３ＰＬと継続的に付き合っていくことは自社のＫＰＩには含まれていないと、ある荷主はコメントしている。
　こうしたスタンスではロジスティクスの地位は下がる一方であり、３ＰＬが荷主のサプライチェーンに関する専門知識を強化しようとする機運に水を差すだけだ。
　荷主と３ＰＬがよりコラボレーティブで戦略的な関係を構築する上で、問題となっているのはそれだけではない。
前回（連載第三回）詳しく見たように、３ＰＬのＩＴ対応力に対する荷主側の期待と実際の満足度の間には隔たりがある。
　だが実際は、両者の間にはこの問題に対する認識の違いがあるのである。
はっきりしているのは、現行のレガシーシステムでは、今後サプライチェーンを運営していくのに必要とされるＫＰＩ、警告、可視性などを、隅々まで行き渡らせることができないということである。
　調査により判明した、もう一つの３ＰＬに期待されるＩＴ機能として、荷主がサプライチェーン・ネットワークの設計において最善ーンをいかにそれに適応させていくかということが重要となる。
　将来の市場の浮き沈みを切り抜けることができる、より機敏で適応力のある効率的なサプライチェーンを荷主が構築するに当たって、３ＰＬの果たす役割は大きい。
もしくは、少なくとも３ＰＬはそうした役割を果たしうるということを、荷主に認識してもらいたいと望んでいる。
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械丕未亙�未慮詐�膨礁未靴討い襪�� 方でコスト削減および荷主とのビジネスを維持獲得するため、短期的・長期的両方の戦略確立を模索している。
充分に活用されていないアセットにこだわっているわけではなく、ますます複雑化する荷主のロジスティクス・ニーズに応えるために必要なアジリティ（機敏さ）、キャパシティ、そしてサプライチェーンの専門知識を提供したいと望んでいる。
　今回の調査結果によれば、荷主の多くは３ＰＬを必ずしも戦略的キャパシティとしてはとらえていない。
しかし３ＰＬからの提案に耳を傾けるようにはなってきている──六〇％の荷主が３ＰＬとの関係を再検討し、可能であればいっそう緊密な関係性を築くべきときであるとの回答を寄せている。
例えばすでに輸配送の分野においては、モーダルシフトもしくはインターモーダル・ソリューションといったイノベーションが進行している。
　しかしながら荷主の四〇％は３ＰＬに実行という役割しか期待しておらず、同じく約四値を引き出すには、信用しうるパートナーとしての３ＰＬとのデータ共有とともに、新たなレベルの詳細なデータが必要となるのである。
まとめと提言　目下の不況真っ只中から長期的な視野で振りかえると、過去二〇年間は二度と繰り返されることのない例外的な状況であった。
世界的な生産能力の急増、自由貿易協定、資金調達の容易さ、ＩＴ技術の進歩など、歴史上例を見ない要因によって経済が著しく発展し、そしてそれに寄り添うように３ＰＬ産業が勃興、拡大していった。
　今年で一四年目を迎える我々の調査は、その成長をつぶさに報告してきた。
しかし現在、３ＰＬ市場は急激に変化している。
これまでみてきたように、いまやロジスティクス産業はキャパシティの過剰、価格下落圧力、工場閉鎖、資金調達の制約、企業合併、サプライヤーの減少、消費者需要の減退などの問題に直面している。
　こうしたことから荷主はこれまで当然とされてきた前提を問いなおし、自らを革新して市場に一歩でも近づく方法を模索せざるをえない。
　さしあたり荷主にはコスト削減が急務である。
しかしもっと長いスパンでみれば、今後なにが?新しい標準?になるかということを理解し、自分たちのビジネスとサプライチェ APRIL 2010　　66 ため、現行のＩＴアプリケーションを合理化・最新化しなければならない。
　　一つのオペレーションで多種の業務や顧客をサポートするプラットフォームを作り上げることで、３ＰＬはマーケットに機敏に対応し、ＩＴコストを削減し、さらに荷主と輸送キャリアとのコラボレーションを容易にすることが可能となるのである。
●３ＰＬと荷主はコラボレーションのための新たな方法論と枠組みを生み出す必要がある。
具体的にはＫＰＩの共有、ジョイント・ブレーンストーミング、リスクとイノベーションがもたらす報酬を共有する長期的コミットメントとそのモデルなどである。
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械丕未伐拏腓料箸濆腓擦蓮△修譴召譴�� 独でいるよりもはるかに強いものになりうる。
両者にとってコラボレーションは、現在の状況を乗り切って新たな時代によりよく適応していく助けになる可能性を秘めている。
経済の落ち込みがコラボレーションと変化の触媒となって、３ＰＬと荷主の関係性はレベルアップしていくことになるのかもしれない。
の調査を締めくくりたい。
●３ＰＬは、ネットワークの最適化、サステナビリティに関するガイダンスといったスキルを強化し、それを荷主に対してアピールし、さらには成果を開陳して自分たちの価値を高めていく必要がある。
また、物流業界は協力関係の先進的な成功例に目を向けなければならない。
●荷主側は３ＰＬの持つ専門知識を利用することをためらわず、ネットワーク最適化などの必要とされるサービスを依頼すべきである。
依頼することで失うものは何もなく、むしろ潜在的には得るもののほうが大きい。
●３ＰＬはネットワークの構築力を強化し、多くの荷主をカバーできるようアセットを配置する必要がある。
パナルピナのようにこの不況を良い機会ととらえているところもある。
「パナルピナは今の経済状況を、マーケットにおける我々の立場の強化を目的とした投資を行うチャンスとして考えている」と同社のモニカ・ライバーＣＥＯは語る。
「役員たちと私はいろいろな戦略を実行に移している。
景気回復の暁には、すぐにでもそれが成果となって現れることを確信している」 ● ３ＰＬはプラットフォーム戦略を採用する必要がある──オープン・インダストリー・スタンダードをベースとした拡張可能で柔軟なＩＴプラットフォームを実現するの選択をすることを可能にする、ＴＬＣの算定に役立つレポートと分析ツールを提供する能力がある。
しかしＴＬＣ算定機能といった高度な機能や、もっとオープンなプラットフォーム、データの共有などについては、信用とリスクの問題が立ちはだかって進展を阻害している。
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械丕未伐拏腓�靴燭閉秬�校�紊紡仆茲� るのに役立つ、新たなコンセプトと技術が登場してきている。
そのうちの一つが、中立的な第三者が調整する、企業間をまたがる水平的なサプライチェーンである。
　特定のロジスティクス業務をひとまとめにしてサプライチェーンを統合することで規模の経済の原理を活用し、効率性（ロジスティクス・コスト）、有効性（顧客サービス）、環境性（カーボン・フットプリント）を高めるというコンセプトにもとづいたイノベーションである。
　この分野のパイオニアがベルギーを本拠とする３ＰＬ、ＴＲＩ─�
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創立者の一人であるスヴェン・ヴェルストレーペンによれば、世界有数の荷主たちがサプライチェーンの統合に乗り出だそうとしているため、物流セクターはいままさにパラダイムシフトの時期を迎えつつあるという。
　これからの経済環境の中で成功のポテンシャルを最大化するような３ＰＬと荷主の実りある関係が築かれるよう、今年度の３ＰＬ年次調査の著者一同は以下のことを提案し、こ ©2009 C.John Langley, Jr.,Ph.D.,and Capgemini U.S. LLC. All rights reserved.