第5部　サービス力が通販業最大の競争条件に[特集]：ロジスティクス・ビジネス[LOGI-BIZ]バックナンバー

2010年5号

*下記はPDFよりテキストを抽出したデータです。閲覧はPDFをご覧下さい。

膨らむ通販市場　日本通信販売協会（ＪＤＭＡ）の調べによると、二〇〇八年度の通販業界の市場規模は四兆一四〇〇億円で、前年度の三兆八八〇〇億円から六・七％増加している。
二〇〇〇年の同調べによる市場規模は二兆三九〇〇億円だった。
この八年で七〇％以上マーケットが膨らんだことになる。
　急成長の牽引役は何か。
通販ビジネス・コンサルティング会社、トリノリンクスの三田栄一郎社長は次のように語る。
　「やはりネット通販の台頭が大きい。
二〇〇〇年頃から普及し始め、そこから加速度的に伸びていった。
それに比例して通販市場の規模も急拡大してきた。
直近ではやや成長のスピードは落ち着いてきたものの、通販市場における?ネットバブル?とでもいうべき現象がマーケットを刷新してきた」　ネット通販の著しい成長は、経産省が発表した調査結果でも如実に表れている。
〇八年のＢ to ＣのＥＣ（電子商取引）市場の規模は六兆一〇〇〇億円で、前年より一四％も伸びている。
〇五年の市場規模は三・五兆円だったので、わずか三年間で七〇％以上の成長を実現したことになる。
　その煽りを受けて、従来型のカタログ通販は苦戦を強いられている。
経済紙の報道によると、カタログ通販七一社の〇八年度の売上高は七三〇九億円で、そのうち比較可能な七〇社の売上高合計は前年度比マイナス二・〇％となっている。
前年割れは七年連続のことだという。
　業績の悪化を受け、カタログ通販各社はネットへのシフトや中国をはじめとした成長市場への進出を急いでいる。
あるカタログ通販大手の物流担当役員は「ウチも今年からネットに注力する方針になった。
社内に専門部隊を設置したり、複数あったサイトを一つにまとめたりと準備を急いでいる。
もちろんネット通販に対応した物流も必要になる。
しかし、今はまだ何が必要なのか模索している状態だ」と危機感を募らせる。
　マーケットの規模や構造が激変する中で、通販ビジネスで勝ち抜くためのポイントも変化してきている。
通販ビジネスコンサルタントの若松透氏は、通販プレーヤーにいま最も強く求められているのは?サービス力?だと主張する。
　「通販事業を構成する要素には、大きく『商品力』『広告宣伝力』『顧客管理力』『サービス力』の四つがある。
それぞれの重要度は時代によって変化してきた。
今は何といってもサービス力の時代だ。
日本の顧客はサービスレベルの要求が極めて高い。
その期待感を裏切らずに、一〇〇％応えていける企業だけが勝ち組になる」（若松コンサルタント）　ネットが普及する以前の九〇年代までは、商品力が最も重要だったという。
プロダクトアウトの精神で、良い商品を供給できれば売れた。
やがて二〇〇〇年代に入りネット通販が普及し始めると、今度は広告宣伝がモノをいうようになってきた。
商品はそこそこでも、ネットを中心とした様々な媒体を用いて効率的にユーザーに周知できる企業が業績を伸ばした。
　そして四、五年ほど前からはサービス力が重要な競争条件に浮上した。
溢れかえる広告宣伝にユーザー側が惑わされなくなったことに加え、それまで付加価値的な存在でしかなかったサービスに顧客が慣れ、いつしかそれを当たり前と考えるようになった。
販売側があまりにユーザーを甘やかした結果でもあるという。
　若松コンサルタントの言うサービス力とは、端的にサービス力が通販業最大の競争条件に　現在の通販ビジネスで最も重要なのは、商品力でも宣伝広告力でも顧客管理力でもない。
物流を含むサービス力だ。
顧客にあらゆる選択肢を与え、顧客のあらゆる不満を取り除く。
それができる企業だけがマーケットを勝ち抜いていく。
サービスレベルの設定からロジスティクスを組み立てる必要がある。
　　　　　　　　　（石鍋圭） MAY 2010　　24 5 言えば顧客に労力をかけさせないこと、そして不満を与えないことだ。
ユーザーにあらゆる選択肢を与え、ユーザーのあらゆる不満を取り除く。
それができなければ、いくら商品が優れていても今のマーケットで勝ち残ることはできない。
そして、サービス力を構成する重要な要素の一つが?物流?だという。
　若松コンサルタントは「倉庫や配送といった物流体制は、顧客に対するサービスレベルを大前提に設計しなければならない。
それを徹底的に追求しようとすれば、庫内作業の効率化や宅配業者の見直しといった基本的な改善活動はもちろん、場合によっては大々的な社内改革が必要になるケースもある」と語る。
　若松氏が四年ほど前にコンサルに入った名古屋のボディソープメーカーＡ社は象徴的な事例だ。
顧客満足のために就業規則まで改訂　�
措劼麓腓縫曠謄襪篶拘曚縫椒妊�宗璽廚魏靴靴討� た。
顧客の大半は企業、つまりＢ to Ｂのビジネスで順調に業績を伸ばしていた。
一方、業容拡大を狙い通販市場にも進出してはいたが、そちらの方は今ひとつ軌道に乗りきれないでいた。
そこで、若松氏がコンサルに入ることになった。
　同氏がまず目指したのが、全国翌日配送の実現だった。
Ａ社が扱うボディソープは基本的に毎日使うもの。
従来のように届けるまでに受注から三日も四日もかかれば、近所のドラッグストアに買いに行かれてしまう。
一度販売機会を失えば、商品を使い切るまで三カ月程度は注文が入らない。
少なくとも受注の翌日に届けなければ大きなチャンスロスを招くと考えた。
　それまで当日出荷するのは一五時までに受注した分に限られていたが、それを一七時まで伸ばし、最終集荷時間も一七時から一九時に後ろ倒しにした。
それに対応できるよう庫内作業も設計し直した。
Ａ社の受注の大半は一七時までに来るので、注文のほとんどをその日のうちに出荷できるようになった。
　次に取り組んだのが三六五日年中無休の受注受付と出荷対応だ。
それまでは受注が月曜から土曜まで、出荷が月曜から金曜までだった。
土曜の注文分が届くのは早くても火曜、日曜には注文も出来ない。
ここにも大きな販売ロスが潜んでいると分析した。
その解消を目指した。
　これには社内外から大きな反発が出た。
宅配会社からは「土日の集荷・出荷には絶対に応じられない」と突っぱねられ、社員の一部からは「土日の注文に対応することが売上にどれだけ貢献するのか。
そんな微々たる仕事のために土日に出勤するのは嫌だ」という声が上がった。
　結局、既存の宅配会社とは契約を解除し、土日でも対応するというヤマトに切り替えた。
社内からの反発の声は収まるまでに四カ月ほどかかった。
最後は、Ａ社の当時の社長の強い意向によるトップダウンで断行した。
受注を受け付けるコールセンターや物流倉庫を三六五日稼働させるため、交代勤務制を社内に導入し、就業規則も変更した。
　一連の取り組みで、Ａ社の通販事業の売上は三割ほどアップした。
リードタイムや受注可能日時が顧客のニーズに合っていなかったことが、多大な販売ロスの元凶になっていたことが証明された。
　若松氏は「提供しているサービスレベルと顧客ニーズが合致していない通販会社がかなり多い。
就業規則まで変えろとまでは言わないが、顧客の要望を汲み取り、それに応える努力は必要だ。
宅配会社との折衝や庫内作業のちょっとした変更で、効率化できる余地はふんだんにあるはずだ」と言う。
25　　MAY 2010 トリノリンクスの三田栄一郎社長通販ビジネスコンサルタントの若松透氏通信販売市場の売上高と伸び率の推移 45,000 40,000 35,000 30,000 25,000 20,000 15,000 10,000 5,000 0 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 99年（年度） 00 年 01 年 02 年 03 年 04 年 05 年 06 年 07 年 08 年 05 年 06 年 07 年 08 年（単位：兆円）（億円）（％）出所：経済産業省出所：日本通信販売協会（JDMA）ＢtoC EC（電子商取引）市場の推移 7 6 5 4 3 2 1 0 3.5 4.4 5.3 6.1 伸び率市場規模