アスクル　ビジネスモデル[ケース]：ロジスティクス・ビジネス[LOGI-BIZ]バックナンバー

2010年6号

ケース
アスクル　ビジネスモデル

*下記はPDFよりテキストを抽出したデータです。閲覧はPDFをご覧下さい。

プラスロジから当該物流事業を買収　オフィス用品通販最大手のアスクルは二〇〇九年四月、商品配送の自社化に踏み切った。
それまでの業務委託先だったプラスロジスティクスから、アスクル向け物流事業の「ビゼックス（Bizex）事業」を買収したのである。
まずプラスロジがビゼックス事業のための受け皿企業を新設。
この新設企業の全株式をアスクルが七九億円で取得することで、一〇〇％出資の物流子会社とした。
　　プラスロジ時代のビゼックス事業の規模は、センター運営と配送事業合わせた売上高が約一一五億円。
五億円余りの営業利益も計上していた。
パートやアルバイトを除いても約一七〇人の従業員が子会社化によってアスクルと一体化した。
すでにアスクルが全国六カ所（仙台・東京・横浜・名古屋・大阪・福岡）に構える物流センターの管理をすべてビゼックスが手掛ける体制へと移行している。
　もともとアスクルは?明日来る?という納品リードタイムを社名にするほど、物流には強いこだわりを持っている。
一九九三年に文具メーカー、プラスの一事業部門としてビジネスをスタートした当初は物流センターも自分たちで管理しようとする意識が強かった。
　ところが急成長期に入り、物流現場の管理にまで手が回らなくなった。
そこでセンター運営を全面的にアウトソーシングするようになり、拠点ごとのコンペで委託先を選定。
プラスロジや、その他の物流専業者を外注パートナーとして活用しはじめた。
　〇四年に名古屋センターを稼働させたのを機に、そのスタイルを再び転換した。
自社開発のＷＭＳ（倉庫管理システム）と生産性管理システムを組み合わせて、物流センターの自社運営に乗り出した。
外部の事業者に頼ったのは作業人員の手当てだけだった。
　名古屋センターの実績に手応えを得たアスクルは、〇六年に稼働した大阪の物流センターでも自社運営を選んだ。
だが翌〇七年に稼働した仙台センターは再びプラスロジに運営を委託。
その結果、全国六拠点のうち二カ所をアスクルが直接管理し、三カ所はプラスロジが、そして残り一カ所をまったく資本関係のない外部の物流専業者が運営するという体制になった。
　通販のラストワンマイル問題でも試行錯誤を重ねてきた。
事業をスタートした当初は、主に大手宅配事業者を配送パートナーとしていた。
しかし九八年に東京二三区内で「当日配送サービス」を開始したことで状況が変わ 2009年4月にプラスロジティクスから物流事業を買収した。
同社に委託していた物流機能をグループ内に取り込み、環境対応などを重視した次世代型のオペレーションを強化する。
物流センターの管理にとどまらず、商品配送のラストワンマイルまで自ら直接管理することでフルフィルメント機能を高めていく。
ビジネスモデルアスクルラストワンマイルの自社運営を断行し事業革新を支える物流インフラを整備ビゼックスの社長を兼務しながらアスクルのロジスティクスを率いる織茂芳行取締役 49　　JUNE 2010 った。
午前十一時までにネットで受注した商品をその日のうちに顧客に届けるというサービスは、宅配便の既存ネットワークでは処理できない。
　そこでアスクルは、プラスロジと組んで専用便による当日配送ネットワークの構築に取り組んだ。
プラスロジが自社便や軽貨物運送の?一人親方?を組織化するなどして、専用の配送網を整備していった。
その後は物流センターの全国展開に合わせて当日配送エリアを拡大。
プラスロジを主要な配送パートーとしながら、一部の地域は物流専業者に任せるようになっていった。
　こうした管理体制が、今回のビゼックス事業の買収で一変した。
全国のセンター運営を物流子会社の直接管理に統一すると同時に、配送機能まで社内に取り込むことになった。
その狙いをアスクルのロジスティクスの責任者でビゼックスの社長も兼務する織茂芳行取締役執行役員は、次のように解説する。
　「正直なところ従来のわれわれは、配送のラストワンマイルには手を出せていなかった。
だが今後いろいろなサービスを展開していくうえで、配送業務を外注している状態のまますべてをコントロールしていくのは難しいと判断した。
今はチャレンジしていくステージ。
サービスの中核となる配送機能まで自ら持ちたいということから買収を決めた」　実はこのＭ＆Ａと同じタイミングで、アスクルと出身母体のプラスの関係も大きく変わっている。
それまでアスクルの株式の四〇・四二％を保有していたプラスから、持ち株の一部を売却したいという報告を受け、アスクルが自己株式の公開買付を行った。
その結果、プラスの株式保有比率は二二・一五％に低下し、親子関係は解消された。
これによって今後、アスクルは経営の独自性をより強めていくことになると目されている。
フルフィルメントで差別化　アスクルが事業を開始した当初の取扱品目は、プラス商品を中心とした五〇〇種類にすぎなかった。
それが今では三万種類を超えるまでになっている。
さらに〇八年四月からスタートした購買支援サービス「ＳＯＬＯＥＬ（ソロエル）」では、扱い商品の対象を?間接材?全般にまで広げた。
　ここで言う間接材とは、顧客企業の本業にかかわる調達品以外のすべての消耗品を指す。
実際、「ソロエル」事業の顧客第一号となったアサヒビールにとっては、ビールなどの製品を作るうえで必要な原材料以外は、すべて間接材となる。
　アスクルの既存ビジネスでは、カタログに掲載した商品を物流センターに在庫し、これを低コストかつジャスト・イン・タイムで顧客に販売することで売買差益を得てきた。
しかし、アイテム数が無数にある間接材すべてをアスクルが在庫商品として用意することはできない。
「ソロエル」事業では、物品の売買はビジネスの一つの要素にすぎず、顧客企業の購買業務を最適化していくノウハウそのものが売り物になる。
　「ソロエル」の当面の収益源は、アスクルが独自開発した「間接材一括購買システム」を顧客に貸し出して収受する利用料金になる。
同社はこのシステムを電子的な?ふるい?（必要に応じて選り分ける道具）と称しており、この機能によって顧客企業の購買業務の高度化に貢献していこうとしている。
実際に削減できた購買コストを顧客とシェアする成功報酬型の収益確保も想定している。
ネットを駆使してビジネスモデルを進化させてきた大手企業中堅企業中小事業所個人ぽちっとアスクルアスクルインターネットショップアスクルアリーナ SOLOEL SOLOEL エンタープライズスタンダード ■間接材の最適購買および間接材購買の業務負担軽減を支援するSOLOEL（ソロエル） ■主に当社カタログ掲載商品を取り扱い、将来的にはSOLOEL のお客様基盤となることが想定されるアスクルアリーナ ■中小事業所のお客様が個別にお使いになることに適しているアスクルインターネットショップ ■インターネットによる個人向け通信販売事業のぽちっとアスクル JUNE 2010　　50 　アスクルが物流子会社の新設に踏み切った理由は、この「ソロエル」事業をはじめとした次世代ビジネスの強化にある。
具体的には以下の四つが柱になる。
?間接材一括購買サービスの「ソロエル」、?個人向け通信販売事業「アスマル」、?「ＥＣＯ─�
圍妝劭痢淵� コ・ターン）配送」、そして?中国・アジアでの事業展開、である。
いずれも物流において競争力を発揮できなければ開花させるのが難しい事業ばかりだ。
　この点について織茂取締役は、「当社は商品の調達から配送サービスにまでいたるトータルのフルフィルメント型で優位性を追求していく」と強調する。
顧客の満足度を高めながら、コスト競争力も発揮できる物流サービスこそが、次世代ビジネスの成長も後押しするという判断だ。
　四つの柱のうちの一つ「エコ・ターン配送」とは、商品配送時の梱包材を従来の段ボールから、折りたたみ式コンテナ（通い箱）とリターナブルバッグ（通い袋）に置き換えた配送サービスで、配送後に梱包資材の廃棄が発らといって「エコ・ターン配送」のために簡単に活用できるのかという問題もあった。
　配送業務を外注している状態では、たとえアスクルの専用便として運行されている車両であっても、帰り便の活用でドライバーの業務量が増えればコストアップ要因になりかねなかった。
その点でビゼックス事業の買収による物流業務の内製化はタイムリーだった。
一〇〇％出資の物流子会社であれば、配送車の帰り便を活用する自由度は格段に増す。
　残された問題は、現場を滞りなく運営するための業務手順の確立だった。
アスクルのロジスティクス部門で配送マネジメントを担当生することを、ある顧客から「これではアスクルではなく?ゴミクル?だ」と揶揄されたことなどをきっかけとして考案された。
　〇九年四月に東京都内の一〇区でサービスを開始したのを皮切りに、段階的に対象エリアを拡大している。
同年六月には東京二三区全域での利用が可能になり、さらに同九月には横浜・川崎の一部でもスタートした。
そして今年三月からは、中部（愛知）と関西（京都・大阪・奈良）の当日配送エリアでサービスを開始している。
　サービスの本格展開に先立って、アスクルは〇八年秋から都内で五台程度の配送車両によるトライアルを実施した。
リターナブルバッグの仕様などは手探りの状態だったが、顧客の反応は良かった。
届け先で荷受けしてくれる女性担当者からは、段ボール箱の開梱作業が不要になることや、梱包資材を片付ける手間がなくなる点で好評を博した。
　そこで「エコ・ターン配送」を本格的に展開することになったのだが、大変だったのはここからだった。
梱包資材の仕様をどうすべきか、センターに持ち帰ってきたリターナブル資材の処理をどうするか、現場レベルでのオペレーションの変更をいかに浸透させるか。
クリアすべき課題が山積していた。
静脈物流のインフラを構築　そもそも従来は顧客に届けた時点で終わっていたドライバーの配送業務を、帰り便だかアスクルのロジスティクス部門で配送マネジメントを担当している田中宏之部長既存設備を使いエコ化を推進 1998年稼働の江東区の施設 Bizexが管理する構内作業エコ・ターン配送の梱包作業 51　　JUNE 2010 　ドライバーはセンターを出発する前に、その日に回るすべての配送先をルート情報としてシステムに入力する。
これによって、あるドライバーの配送先がどれだけあって、そのうちどこまでの作業が「完了」したのかが地図上に常に表示される。
この情報はアスクルの担当者だけでなく、ネット経由で顧客も閲覧できる。
荷物が届くまでのおおよその時間が直感的にわかるようになっている。
　〇六年に「シンクロカーゴ」が稼働したことで、「それ以前と比べると荷物の到着時間に関する顧客からの問い合わせが劇的に減った」とビゼックスの配送部で車両運行を統括している直井啓次統括運行管理センター長は振り返る。
顧客がネット上の地図を見て、自ら到着時間を判断してくれるようになったことが大きかった。
　「エコ・ターン配送」のためのオペレーションはほどなく軌道に乗った。
東京でノウハウをほぼ確立できたことから、関西と中部にサービスエリアを拡大するときには横展開することで対応できた。
今後も当日配送を実施しているエリアを対象に順次、サービスを拡大していく考えだ。
　「エコ・ターン配送」が本格的に動き出したことで、アスクルは自らの管理下にある静脈物流のインフラを手に入れた。
すでにリターナブルの梱包資材だけでなく、不要になった段ボール箱や期限切れのカタログ、トナーの回収なども手掛けている。
こうしたサービスを通じて、ドライバーと顧客のコミュニケーションの機会も増えてきた。
　昨年五月にアスクルは、環境負荷の低減の数値目標を経営目標に掲げている。
二酸化炭素の排出量を十二年五月期までに、事業所については〇八年五月期比で三〇％削減し、配送については一〇年五月期比で一〇％減らす。
資材の消費量についても、十二年五月期に〇八年五月期比で事業所・配送とも三〇％減らすことをめざしている。
　これに先立ち四年前から「ｅ─プラットフォーム」（情報システムおよび物流）の見直しを進めてきた。
先のシンクロカーゴを始め、サし、「エコ・ターン配送」の実現を牽引してきた田中宏之部長は、「ドライバーがセンターに持ち帰った梱包資材を、オーダーのスタートラインに戻すまでのオペレーションを確立するのが一苦労だった」と述懐する。
　子会社化によって配送管理を自社化したといっても、アスクルが全国で運行している約一五〇〇台の車両のうち、ビゼックスが保有している自社車両はわずか八〇台余り。
その大半は東京都内の中心部に配備されており、子会社化してからも傭車を大幅に自社車両に置き換えていくつもりはなかった。
こうした現場の実状まで踏まえて、新しいオペレーションを軌道に乗せる必要があった。
　「エコ・ターン配送」を最初に東京で本格化する段階で、かなり細かい作業手順のマニュアル化などを行った。
そこでは、アスクルが〇六年に稼働させた独自開発の配送管理システムである「シンクロカーゴ」との連携が欠かせなかった。
これはドライバーが携行する専用端末と携帯電話を駆使して効率よく配送を管理する仕組みだ。
　このシステムの最大の特徴は、すべての関係者が配送状況をリアルタイムに近いかたちで共有できる点にある。
配送作業中のドライバーが専用端末を操作して「完了」と入力すると、このデータが携帯電話を介して「シンクロカーゴ」に伝えられる。
するとこの情報が、インターネットで閲覧できる地図上に即座に反映される。
配送車両はBizex保有と傭車配送担当者が出荷貨物を処理出荷伝票を読みルートを決定専用の携帯端末で業務を管理プライヤーと情報を共有して在庫水準を適正化していく「シンクロマート」や、営業支援の「シンクロエージェント」など、オペレーションを高度化するシステムは、すでに機能としては揃っていた。
それを必要に応じてアップデートしていけば当面は問題ない。
　ただし、九七年の独立時に構築して以来、と、従来のように六拠点すべてでフルラインの商品在庫を持つのは難しい。
　そこで最近は、商品特性に応じて東西二カ所だけに在庫したり、在庫を持たずに通過型で処理するといった工夫をしている。
このように商品を在庫型で処理するという既存のやり方が徐々に変化してきたことは、物流センターのレイアウトなどにも少なからぬ影響を及ぼしてきた。
　〇六年以降に稼働した大阪や仙台の物流センターは、ランプウェー構造によって一階だけでなく上層階にも車両を乗り入れられるようになっている。
もはや以前のように、上層階に在庫した商品をピッキングして、一階から出荷するというシンプルな動線だけでは対応できなくなっているためだ。
　今後「ソロエル」のような次世代ビジネスが本格化していけば、物流現場での作業はさらに複雑化していくはずだ。
織茂取締役は物流子会社の経営トップとして「将来の可能性として﹃ソロエル﹄の利用企業同士の共同物流などまでをビゼックスが担っていけるかどうか。
こうしたがことが、われわれのチャレンジになっていく」とのビジョンを語る。
　ビゼックスは向こう約三年間は、アスクルの物流の高度化を最優先していく方針だ。
しかし将来的には、アスクルの海外展開に応じた海外進出や外販の拡大によって物流事業者として成長していくことも視野に入れている。
（フリージャーナリスト・岡山宏之）追加の機能開発を繰り返してきた基幹システムについては、抜本的な見直しを必要としていた。
近年のアスクルはインターネットの活用に注力して、ネット経由の受注や、「ソロエル」のようにネット利用を前提とするビジネスモデルの強化に努めてきた。
ところが旧・基幹システムの機能不足がネックになって、外部との情報共有が制約されるといったことが目立つようになってきていた。
　そこで〇七年から約二年半を費やして基幹システムの刷新プロジェクトに取り組んだ。
ＳＡＰ社のＥＲＰを導入し、システムの統合やウエブ機能の強化などを推進。
これによって、ネットの双方向性を生かして顧客を細かくセグメントしたり、個々のニーズや利用状況に応じて柔軟にサービスを提供できる体制を整えた。
　これに加え環境配慮型の物流インフラを整備することで、既存の「ｅ─プラットフォーム」を「エコ・プラットフォーム」へと進化させようとしている。
物流子会社のチャレンジ　アスクルが紙媒体として配っているカタログに掲載している商品アイテムの数はいまだに増えつづけている。
〇四年に名古屋センターを開設して全国六センター体制を確立した段階で約一万七六〇〇種あったアイテム数が、直近では約三万二九〇〇種へと二倍近くに増えている。
これほどアイテム数が膨れ上がる