第2回　ＳＣＭの歴史が教えてくれるもの[グローバルSCM]：ロジスティクス・ビジネス[LOGI-BIZ]バックナンバー

2010年7号

*下記はPDFよりテキストを抽出したデータです。閲覧はPDFをご覧下さい。

71　　JULY 2010 　アビームコンサルティングは今年二月、「日本型ＳＣＭの将来」と題した調査報告書を発表した。
食品・日用雑貨品などのＣＰＧ（Consumer Packaged Goods）メーカーを対象としたＳＣＭの実態調査に基づく分析レポートだ。
同調査の結果、日本のＣＰＧメーカーは、その在庫レベルから大きく三つのグループに分類できることが明らかになった。
日本のＣＰＧメーカーの在庫日数　在庫日数に影響のある要素は何か。
それを探るのが、今回の調査（注１）の目的である。
その手段として、中堅以上の食品・日用雑貨品（ＣＰＧ）メーカーに対し、ＳＣＭ部門で管理している製商品在庫日数とそれに関連するであろう組織、プロセス等についてのインタビューを行った。
　調査の結果、大変興味深い結果が出た。
ＣＰＧメーカーのうち食品メーカーの製商品在庫日数は、一五日以下（グループ１）、二〇〜二六日未満（グループ２）、三〇日以上（グループ３）の三つのグループに大きくかつ明確に分かれた。
　今回の調査対象となった食品メーカーの取り扱い商品は、一般加工食品、飲料、スナック菓子であり、日配品は除外している。
また食品は菌検査のために製造後一定期間は出荷できないため、その分、在庫を多く持たざるを得ない。
それにもかかわらず日本の食品メーカーの在庫は、欧米の大手メーカーと比較して低く抑えられている。
　一方、日雑メーカーの在庫日数はメーカー間の差がほとんどなく、いずれも三〇〜四〇日となっている。
この値は欧米ＣＰＧメーカーとも同水準と考えられる（図１）。
　欧米の大手ＣＰＧメーカーでは、加工食品と日雑品の在庫日数がほぼ同じレベルであり、飲料やスナック菓子の在庫はそれよりも少ない（前号図１参照）。
それに対し、日本では加工食品、飲料、スナック菓子の在庫日数に顕著な違いが見られず、全般的に在庫が少ない。
　日本ではなぜ、食品と日雑で在庫日数がこのように大きく異なるのであろうか。
また食品ではなぜ、取り扱い商品による在庫日数に違いが見られないのであろうか。
取り扱い商品の違い以外の何が在庫量を決める要素となっているのであろうか。
第回アビームコンサルティング経営戦略研究センター次世代を拓く日本型SCM が梶田ひかるＳＣＭの歴史が　　教えてくれるもの 2 図1　日本のCPG メーカーにおける製商品在庫日数分布 35 30 25 20 15 10 5 食品メーカーグループ3 食品メーカーグループ2 食品メーカーグループ1 日用雑貨メーカー製商品在庫日数梶田ひかる（かじた・ひかる） 1981年、南カリフォルニア大学OR理学修士取得。
同年、日本アイ・ビー・エム入社。
91 年、日通総合研究所入社。
2001年、デロイトトーマツコンサルティング入社（現アビームコンサルティング）。
現在に至る。
電気通信大学大学院情報システム学科学術博士。
中央職業能率開発協会「ロジスティクス管理2級・3 級」のテキスト共同監修のほかSCM関連の著書多数。
アビームコンサルティングHP http:// jp.abeam.com JULY 2010　　72 食品と日雑のビジネス環境の違い　インタビューの結果わかったことは、日本における食品メーカーと日雑メーカーの在庫量の違いを大きく決定付けているのは、ビジネス環境であるということであった。
特に消費者行動と量販店から要請される販売制約が、食品メーカーの在庫政策に大きな影響を与えている（表１）。
　日本の消費者の鮮度志向は、食品メーカーを在庫削減に注力させる大きな要因となっている。
日本人は異なる日付の商品が並んでいたら、たとえ双方とも賞味期限内であっても、新しい日付の商品を購入する人が大半である。
このことは一九九二年に国民生活センターが行なった調査でも証明されている。
　そのような消費者行動に対応するため、小売店によっては、以前に入荷した商品よりも古い日付での納品を受け付けない（日付逆転禁止）、製造日から賞味期限までの期間の二分の一または三分の一以内のものしか納品を受け付けない（１／２ルール、１／３ルール）という取引条件を設定している。
　メーカーは先に新しい日付の商品を納品してしまうと、それより古い日付の商品を納品できなくなる。
通常よりも値段を下げて特売にするか、あるいは廃棄に回すかしか手がなくなってしまう。
　それを防ぐためには、先入れ先出しを徹底するとともに、デポ在庫を極力減らし、デポ間での日付のバラツキを抑えることが有効となる。
在庫が少ないほど、日付のコントロールがしやすくなるからである。
　商品のリニューアルや新商品の投入頻度の高さもまた、在庫を抱えることによるリスクを高めている。
新商品の改廃頻度が特に激しいのは清涼飲料、スナック菓子、即席麺である。
俗に?千三つ?と言われるように、毎年数百もの新商品が発売されるが、定番化するのはそのうち数個、残りは発売終了となってしまう。
終売後に棚に残った商品は、棚替えに伴なって返品される。
それらは日付の問題があり、たとえ賞味期限内であっても再販は難しい。
　日雑品の場合、商品改廃に伴うリスクはそこまで高くない。
もともと日雑品は食品に比べて新商品の投入頻度が低い。
商品のマイナーチェンジの場合も、ＪＡＮコードを変更せずに在庫がなくなったところから順に切り替えるため、在庫廃棄のリスクはほとんどない。
　この在庫リスクの違いは生産方式にも大きく影響している。
食品では在庫が余れば廃棄することになるので、工場でも生産ロットを小さくするように腐心している。
一生産ロットが賞味期限の三分の一を越えたものを廃番候補としている企業や、やむを得ぬ欠品は起こりうると割り切っている企業もある。
　もともと食品は味覚に好みがあるので他の商品に代替されにくい。
そのため営業政策面においても食品メーカーは、売れ筋のＡランク品では極力特売を避け、ＢＣランク品を特売の対象にすることで在庫回転率を上げようとする傾向にある。
　一方の日雑品は、メーカーやブランドより表1　加工食品と日用雑貨業界の違い加工食品日用雑貨新商品の投入頻度商品切替特売の状況販売制約新商品投入頻度は全般的に高く、清涼飲料、菓子・即席麺は特に高い一斉に切替となって、旧商品が返品となり戻ってくることが多い。
戻ってきたものの大半は日付の関係で廃棄せざるを得ない特売はＢＣランク品が中心となり、対象商品・量とも限定されている（清涼飲料を除く）賞味期限がある菌検査のため、製造後数日は出荷できない小売店では日付逆転禁止、１／２または１／３ルールを設定しているため、賞味期限内であっても出荷不可となる場合がある新商品投入頻度はあまり高くないマイナー変更時はJAN コードを変更せず、在庫がなくなったところから順次切り替える特売はＡランク品が中心となり、販売量が著しく多いそのため各社とも、特売時の欠品を防ぐことを重視している生産ロット大ロットで生産すると、賞味期限に関する制約による廃棄リスクが高まるそのため、販売量に対応した量となるように調整している大ロット生産により製造原価を低減できる大ロット生産でも廃棄リスクが高まることは少ない販売期間に特に目立った制約はない 73　　JULY 2010 も価格が重視される。
他の商品に代替されやすいので欠品は許されない。
特売もＡランク品が中心で、特売時には販売量が著しく増える。
それに備えるために在庫を多めに持っても廃棄リスクは小さい。
むしろ大ロットで生産した方が製造原価を低減できる。
　もちろんキャッシュフローの観点では、在庫は少ないほうがいい。
だが生産ロットを大きくすることによる原価低減や欠品による販売機会損失の抑制を、在庫の陳腐化リスクと天秤にかければ、日雑品では前者の勝つことが多い。
　それに対して食品は、日本市場における消費者の鮮度志向に起因する様々な要因により在庫を持つことによるリスクが高い。
そのことが日本の食品メーカーを、日雑メーカー、さらには欧米の大手食品メーカーと比べて少ない在庫でオペレーションするように仕向けているのである。
食品メーカーに見る在庫削減の歴史　食品メーカーは、企業内における需給連携の取り組みに早くから着手してきた業界である。
一九六〇年に米ハインツ社の副社長Ｒ・Ｅ・ジョーンズは、多品種化が進展する中で適正在庫を維持するためには、生産計画まで管理範囲に含めるべきだとマーケティング協会に報告している。
このことからもわかるように、米国では六〇年代の初頭には既に加工食品の多品種化が始まっており、需給管理の重要性が認識されていたのである。
　日本においても、食品メーカーは在庫削減を牽引してきた業種である。
そして現在の食品メーカーの在庫日数は、先述のように大きく三つのグループに分かれている。
各グループ間には五日程度の在庫日数の隔たりが見られる。
このグループ化には、以下に解説するように各社の在庫削減着手時期の違いが深く影響していると考えられる（図２）。
一九九〇年代─在庫削減への着手　日本の食品メーカーにおいて在庫削減の本格的な取り組みが始まったのは、バブル崩壊前後である。
それ以前は、在庫は流動資産であり、販売状況の如何に関わらず常に価値を持ち続けるものという認識が浸透していた。
しかし八〇年代後半に急増した販売アイテム数、また消費者の購入行動の変化と、その後の急激な景気の落ち込みに直面し、在庫が不良資産化する可能性を指摘されはじめたことから、在庫削減への関心が急速に高まった。
　同じ時期に輸送も大きな問題を抱えていた。
バブル時代に物流の仕事は?キツイ、汚い、危険?の?３Ｋ職種?として倦厭され、ドライバー不足が深刻化した。
ドライバーの賃金は上昇し、それに伴い運賃も上昇した。
一部には運送会社による集荷拒否まで発生した。
　そのような状況はバブル崩壊後も、すぐには解消されなかった。
荷主であるメーカーは、否応なく物流の効率化と在庫削減の双方に取り組まなければならない状況に立たされた。
　在庫削減の手段として、すぐに効果が上がり、手っ取り早いのは販売アイテム数の削減である。
在庫削減に未着手の企業では、品目別売上高の下位五％で総アイテム数の半分程度を占めていることがザラにある。
　それを販売中止にすれば二割程度は在庫を減らせる。
しかも、売り上げにはほとんど影響しないことが多くの事例で実証されている。
アイテム数を絞ることで売るべき商品が明確になり営業活動を集中できるからである。
　仕組みとして在庫を削減する場合にも、ま図2　食品メーカーにおける在庫日数と在庫削減着手時期 35 30 25 20 15 10 5 食品メーカーグループ3 製商品在庫日数食品メーカーグループ2 食品メーカーグループ1 SCPを導入したが、 BPR に失敗在庫削減に未着手 2005 年頃にSCPを導入してBPRに成功 2000 年頃にSCPを導入、既存プロセスをベースとしたプロセス変革に成功 1990 年代に在庫削減を軌道に乗せることに成功日本型SCMが次世代を拓く JULY 2010　　74 ずは営業部門にメスを入れる必要がある。
販売計画の目標値は、営業活動の意欲向上を狙おうと、高めに設定されることが多い。
　また営業部門には、欠品による顧客満足度低下や販売機会損失を避けたいという意識が強い。
実際、九〇年代初頭の頃はメーカーの各営業所にはそれぞれデポが設けられていて、各営業所では手元にデポ在庫を多く抱え込もうとする傾向にあった。
　だが、在庫を多めに持てば、保管コストの上昇ばかりでなく、キャッシュフローの悪化、過剰品処分のための値引きロスが発生する。
最終的に廃棄となればその処理コストに加え、廃棄損も発生する。
　そこで早期に着手されたのが、営業と物流の分離である。
営業の思惑による在庫確保を排除し、デポ在庫量を出荷実績に合わせて適正化した。
　その結果、今度は生産の都合で作り溜めされ、工場倉庫に保管されている在庫量が明確になった。
そこで次に着手されたのが、それまで月次で運用していた生産計画サイクルの短期化である。
　しかし、生産計画の短期化は、生産部門における計画立案、作業要員手配、段取り替えなどの手間を増やすことになる。
結果として製造原価の上昇につながる恐れがある。
そのため取り組みの初期段階においては往々にして生産部門から大きな抵抗を受ける。
　このように在庫問題は社内の複数部門にまたがっていて、改革を実行に移すのは容易ではない。
そのためか、これらをやり遂げて在庫削減を軌道に乗せた企業はいずれも運賃負担力の少ない商品を取り扱い、物流コスト削減の必要性が高い企業であった。
　そして今回の調査で製商品在庫が一五日以下という「グループ１」に分類された企業は、この時代に在庫削減の先行事例として、各業界の研究会やメディアで採り上げられていたところばかりである。
　在庫削減はいったん取り組みが動き出せば、在庫が削減されていくのに伴い、次に解決すべき課題が自ずから見えてくる。
「グループ１」の企業群はそれらを着実に進めていった。
だが、他の多くの企業は、先進企業の成功事例によって何をすべきか明らかになっていながらも、取り組みを軌道に乗せるには至らなかった。
部門間の壁は厚く、それを乗り越えることができなかったのである。
二〇〇〇年代初頭─第一次�
咤達優屐璽� 　九〇年代にＳＣＭの重要性が注目されるようになり、さらに欧米市場で成功した需給計画システム「ＳＣＰ（Supply Chain Planning）」のパッケージベンダーが日本に進出してきたことで、二〇〇〇年代に入ると日本のＣＰＧメーカーの間でＳＣＰへの関心が高まった。
　当時目立ったのは、工場単独で導入したケースである。
ＳＣＰは本来、工場内で完結するものではなく、需要計画と生産計画、供給計画の連携を目指すものである。
だがこの時には、ＳＣＰパッケージに組み込まれている需要予測システムによって予測の精度が上がり、在庫が削減できるという思い込みが蔓延した。
　九〇年代の成功事例が示すように、在庫を削減するには計画サイクルを短期化する必要がある。
そして計画サイクルを短期化すれば、高度なロジックを用いなくても在庫は削減できる。
　ところが、多くの企業が、極端な言い方をすれば、計画サイクルは月次のまま、需要予測ロジックを高度化することだけで、在庫削減を狙ったのである。
当然のことながら、期待したような効果は生まれず、成功した企業はごく一部にとどまった。
二〇〇五年頃─第二次�
咤達優屐璽� 　第一次�
咤達優屐璽爐虜巴罅�鵝察三貲�� ＪＡＳ法が改訂され、すべての食品に賞味期限の提示が義務化された。
これに伴い食品メーカーは、小売業の要求する「日付逆転禁止」、「１／２ルール」、「１／３ルール」への対応が急務となり、またそれに伴う廃棄リスク増加への対応を迫られることとなった。
　そして〇五年頃になると、景気回復とともに、それまでは積極的な情報システム投資を控えていた企業もＳＣＭへの取り組みに本腰を入れ始めた。
この頃になると、成功事例の 75　　JULY 2010 日本型SCMが次世代を拓く　だが、九〇年代に入って量販店やコンビニ等の組織小売業の販売シェアが拡大していくのに伴い、ほとんどのメーカーが販売計画の精度向上による在庫最適化の取り組みをやめてしまった。
販売計画ではなく、出荷実績をベースにした需要計画立案に切り替えた。
営業から入手して需要計画に用いるのは一部大手小売りの特売情報のみとしたのである。
　もちろん販売計画は売上高を予測するためには重要である。
しかし、売上高は必ずしもアイテム別の出荷量とは連動しない。
そして売上高の計画精度を高めることに比べて、アイテム別出荷量の計画精度を向上させること圧倒的に難しい。
　とりわけ日本においては、商慣行上、納品するまでの物流費が納入者負担となっていて多頻度小口注文が容認されていること、また返品が容認されていることなどから、小売りの販売計画の精度が低く、メーカーがアイテム別の販売計画精度を高めることを一層難しくしている。
　このような市場環境に対応して、日本の食品メーカーは販売計画と需要計画を切り離した。
そして、そのことが少ない在庫でのオペレーションを可能としたのである。
（注１）中堅以上の日本ＣＰＧメーカー一八社の需給管理部門実務担当者に、アビームコンサルティングが事前に質問項目を送付し、その内容についてインタビューを行った。
調査は二〇〇九年八月から十二月にかけて実施した。
が一カ月以上ある「グループ３」に属するのは、これらに当てはまらない企業となる。
　今回調査対象となった食品メーカーで「グループ３」に分類されたのは、第一次�
咤達� ブーム時にＳＣＰ導入を試みたが十分な効果が得られなかった企業一社のみだった。
しかし上場食品メーカーの財務諸表を見れば、いまだ多くの企業、あるいは企業内の事業セグメントが、製商品在庫を一カ月分以上抱えていると思われる。
　このように、食品メーカーの在庫日数の分布は、在庫削減が軌道に乗った時期とリンクしている。
この結果は、在庫削減に近道はないことを示している。
ドライバーとしてのＩＴツール導入は軌道に乗せるために有力ではあるが、同時にビジネスプロセスのたゆまぬ変革なしには、在庫削減は実現しない。
販売計画と切り離した日本の需要計画　こうして日本における食品メーカーの在庫削減の歴史を振り返ると、日本型ＳＣＭの特徴とすべき要素の一つが浮かびあがる。
それは、日本では販売計画と需要計画をほぼ切り離しているという点である。
　日本でもバブル崩壊の直前、八〇年代後半には、販売計画の精度を向上させようという動きはあった。
営業がアイテム単位のきめ細かな販売計画を立案してその通りに売る。
それができるのなら、販売計画どおりに作れば過剰在庫は発生しないことになる。
分析から、ＳＣＰ成功の鍵として、以下が言われるようになった。
●ＳＣＭ組織の確立と権限の集中化 ●生産計画の週次化 ●特売情報の把握と報告の徹底 ●業務の標準化　つまり、ビジネスプロセスの変革なしにはＳＣＰの成功はないということが周知されたのである。
またそれにより、ＳＣＰを「早期にＳＣＭ体制を構築するためのツール」と位置付けて導入したケースが多かったのも第二次�
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咤達優屐璽犹�烹咤達个鯑各�靴� 企業は主に既存のビジネスプロセスを活かす方向でＳＣＰの機能を部分的に活用したのに対し、第二次�
咤達優屐璽犹�貌各�靴心覿� は主にパッケージに合わせてビジネスプロセスを変えた点に大きな違いがある。
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咤達丱僖奪院璽犬瞭各�箸覆襪函△修譴� りの投資が必要になる。
そのため第二次�
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咤達優屐璽犹� とは異なっている。
　在庫日数が二〇〜二五日という「グループ２」に属する企業の多くは、この第二次�
咤� Ｍブーム時に成功裡にＳＣＰを導入できた企業である。
他に第一次�
咤達優屐璽犹�烹咤� Ｐを導入して在庫削減に成功した例外的な企業もこのグループに含まれる。
　これに対して、食品メーカーで製商品在庫