第93回　商物分離の方針を修正した食品メーカー[現場改善]：ロジスティクス・ビジネス[LOGI-BIZ]バックナンバー

2010年10号

*下記はPDFよりテキストを抽出したデータです。閲覧はPDFをご覧下さい。

61　　OCTOBER 2010 生産畑出身の悩める二代目経営者　食品メーカーのＳ社は年商約二〇億円の中堅企業である。
約七五〇アイテムの商品を中京圏の食品スーパーや卸、商店街の食品店などに納品している。
工場の隣接地に出荷拠点を構え、横持ちの発生しない効率的な物流フローを敷いている。
　同社の創業家の二代目、Ａ常務から我々日本ロジファクトリーに電話が入った。
ルート配送について相談があるとのことであった。
ＮＬＦのことは同業の食品メーカーの知り合いから聞いたという。
　数日後、我々はＳ社を訪れた。
本社ビルの一階から三階は工場になっていた。
場内は整理整頓が行き届き、清潔感があった。
我々が通されたミーティングルームにはＡ常務の他にルート配送責任者、そして大手食品卸のＯＢで最近入社したばかりという営業顧問が同席していた。
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一つは卸や食品スーパーのセンター納品で、これには路線便（特別積合便）を利用していた。
そして、もう一つが商店街の、いわゆる?パパママストア?向けルート配送だ。
今回の依頼は後者のルート配送における物流業務の負担軽減であった。
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これを外部の物流会社に委託すべきか、あるいは自社物流のまま、営業担当と配送担当を切り分けて物流のあり方を見直すべきか、それとも他に選択肢があるのか、Ａ常務は悩んでいた。
　聞けばＳ社は創業して約六〇年になるが、これまで他社に真似のできない隙間市場を狙った商品開発力で暖簾を守ってきたという。
そしてＳ社の後継者となることが既定路線となっているＡ常務は、入社以来ずっと生産畑を歩んできた。
　学生時代から機械いじりが大好きだったというＡ常務は、Ｓ社に入ってからも製造機械の開発とそのオペレーションの改善に没頭し、技術力の向上にひたすら努めてきた。
それだけに「正直なところ営業のことはよく分からない」という。
社外から営業顧問を招き、我々ＮＬＦのようなコンサルティング会社を利用するのもそのためであった。
　一通り話を聞いたうえで我々は、「なぜ物流事例で学ぶ現場改善日本ロジファクトリー青木正一　代表　商店街のパパママストア向けルート配送の商物分離をしたいという依頼が入った。
営業マン一人当たりの売上拡大が狙いだという。
しかし、商物分離が必ずしも営業活動にプラスになるとは限らない。
まずはプロジェクトの前提を疑ってかかる必要があった。
商物分離の方針を修正した食品メーカー第93 回 OCTOBER 2010　　62 業務の負担を軽減したいのか」と、Ａ常務に確認を求めた。
「営業マン一人当たりの売り上げを上げたい」という返事であった。
そこでさらに「どれくらいの売上増加を望むのか」と質問を重ねた。
すると「営業マン一人当り売上増は現状の一・五倍〜二倍。
達成までの期間は約一年」とのことであった。
　それだけ高い目標を一年で実現するのは容易なことではない。
そもそもルート配送の見直しや商物分離といった方法では、まず達し得ない目標だと我々は考えた。
　商物分離は非常にデリケートなテーマである。
世間一般の事例や我々のコンサルティング経験を振り返っても、商物分離がすんなりと成果を挙げるケースは稀だ。
多くは正解の見つからないまま?分離?と?一体?を繰り返しているのが実情だ。
　商物分離は単なる物流改革ではなく、提案営業手法の習得や営業マンのスキルアップ、営業ツールの整備といった営業改革との?両輪? が噛み合ってはじめて効果の期待できる手法である。
　そのことを同席しているメンバーに伝えた。
彼らはその提示に頷き、思案していた。
　ニッチ戦略をとるＳ社は販売戦略においても大手が軽視しがちな商店街の小規模単独店をチャネルとして重視し、パパママストアのニーズにきめ細かく対応してきた。
その配送業務も単なる納品ではなく、コミュケーション型の?御用聞き営業?であった。
　具体的にはルート配送において以下のような業務を行っていた。
ａ . 先入れ先出しの棚入れｂ . 陳列ｃ . 在庫確認および管理ｄ . ｃに基づく補充注文取り（定数納入含む）ｅ . 値付けｆ . 代金回収ｇ . 店主との情報交換とコミュニケーションなど　この業務を配送効率を求める物流会社に委託するのは現実的とは言えなかった。
このうち「ｇ. 店主との情報交換とコミュニケーションなど」を除けば、最近は物流会社でも対応するところはあるが、それだけ支払いコストは増加する。
しかも売上増は多くを期待できないので結局、コスト割れしてしまうケースがほとんどである。
商物分離は得策ではない　我々はＳ社がエリアとする食品スーパーを覆面調査で視察して回った。
しかし、Ｓ社の商品はリージョナルチェーンにわずか二アイテムが陳列されていただけで、ナショナルチェーンには一つも見当たらなかった。
Ｓ社の販売チャネルがパパママストアに大きく偏っているのは明らかだった。
　結論として我々はＳ社の場合には商物分離は得策ではないと判断した。
その理由は大きく以下の三つである。
?Ｓ社のメーンの得意先は規模の小さなＢ・Ｃランクの小売店や卸売会社である。
その納品ではコミュニケーションが重視される。
それだけに商物分離によって顧客離れを引き起こす可能性が高い。
?Ｓ社が工場および出荷拠点を置いているエリアには、納品付帯作業に実績を持つ物流会社がほとんど見当たらない。
物流会社の営業資料には対応できることをうたっていても信頼性は低い。
?きめ細かな納品に対応できる物流会社があったとしても、支払物流費はそれだけ高くなってしまう。
　また、店舗の視察から我々には一つの疑問が浮かんでいた。
大手量販店の取り扱っていない商品群でなぜ年間二〇億円もの売り上げが立つのかという疑問である。
　食品業界では俗に?単品一〇〇億?と言われる。
全国ＣＭなどを打つナショナルブランド商品であっても、単品の売り上げは一〇〇億円がほぼ限界という説である。
それと比較すると知名度もなく販売チャネルの限られているＳ社の年商が二〇億円というのは大き過ぎるように感じた。
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喙劼砲修ε舛┐燭箸海蹇⊆造脇蔚肇瓠璽� ーから生産委託を受けていて、その売り上げが全体の約三割を占めているとのことであった。
我々の疑問が解けると同時に、Ｓ社が一 63　　OCTOBER 2010 般的な知名度こそなくても、その技術力においては業界内で一定の評価を得ていることを確認できた。
　こうしてＳ社のプロジェクトは「ルート配送の見直しと商物分離」から「Ｓ社の強みを活かした売上拡大」へと軌道修正を行うことになった。
そしてＳ社の「強み」としては以下の六点が挙げられた。
?生産技術力と生産量への対応力──多様な商品形状、少ロットなどの依頼に小回りよく対応できる ?包装およびパッキング技術──他社ブランド製品にも柔軟に対応できる ?同業者への知名度が高い ?衛生管理の徹底ができている──ちなみにＡ常務は土日・祝日にも出社して、楽しそうに機械の清掃に当たっていることも多いという。
?高付加価値型商品を手がけている ?素材が良い──国産原料一〇〇％　こうして軌道修正された売上拡大プロジェクトのテーマは以下の三つに絞られた。
（1）営業マン一人当たり生産性の向上　現有戦力でどれだけ売り上げを伸ばせるかに挑戦する。
そのために?サンプルツールの見直しと、?Ｓ社商品を使ったレシピの作成を実施する。
（2）販売チャネルの開発　?Ｓ社の技術力を活かして老人介護向け商品を開発し、老人介護施設（大手専業ベンダー経由含む）を開拓する。
?弁当、給食会社向け業務用商品を開発し販路を開拓する。
? 工場が集積しているため社食需要があり、給食会社も多いＣエリアを新たに商圏とする。
（3）売上に伴う納品インフラづくり　従来Ｓ社では新規顧客や新規エリアの開拓に当たって、誰が運ぶかという点が大きな制約となっていた。
納品体制を整備することでボトルネックを解消する。
生産・営業・物流の一体改革が実現　このプロジェクトはもう間もなく終了となる。
結果としてＳ社の営業マン一人当たり売り上げは、当初Ａ常務が掲げた一・五倍には届かなかったが一・三倍強に増加した。
同業他社からの生産委託の増加、そして老人介護施設向けの新規口座開設が売上増に寄与したかたちだ。
　このうちとくに老人介護施設との口座開設は、営業部門だけではなく生産部門、物流部門が一丸となって成し遂げた成果であった。
　生産部門はその技術力を生かし、気管詰まりへの配慮、歯ごたえ、栄養価など、老人介護施設向け食品に特有の制約を一つひとつクリアして新商品を開発した。
　物流面では、納品時の手洗い、白衣への着替え、納入商品の検温などの業務が新たに発生した。
Ｓ社は自社での対応は困難と判断し、ここでは商物分離を選んだ。
専業ベンダーとの協議を重ね、老人介護施設への納品作業を外部委託したのである。
　こうしてＳ社のプロジェクトは確かな実を結ぼうとしている。
これもＳ常務の経営手腕と言うべきなのだろう。
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咯鑢海蓮岷超箸了�藁匹�錣�蕕覆ぁ廚伴� 分の弱点を客観的に評価して、それを包み隠さず公言することで周囲を巻き込んでいった。
その反面、自分が得意とするものづくりにおいては、自ら率先して組織を牽引することで、ニッチ戦略をいっそう強化しているのである。
老舗の暖簾はＳ常務なりのやり方でしっかりと受け継がれていくことになるだろう。
あおき・しょういち　1964年生まれ。
京都産業大学経済学部卒業。
大手運送業者のセールスドライバーを経て、89 年に船井総合研究所入社。
物流開発チーム・トラックチームチーフを務める。
96年、独立。
日本ロジファクトリーを設立し代表に就任。
現在に至る。
HP:http://www.nlf.co.jp/ e-mail:info@nlf.co.jp