全日本空輸　部品物流[ケース]：ロジスティクス・ビジネス[LOGI-BIZ]バックナンバー

2010年11号

ケース
全日本空輸　部品物流

*下記はPDFよりテキストを抽出したデータです。閲覧はPDFをご覧下さい。

NOVEMBER 2010　　40 無償の自社便にこだわる物流の盲点　全日本空輸（ＡＮＡ）の整備部門が扱っている部品物流は、以下の三タイプに大別できる。
?運航便の部品交換のための「運航支援物流」、?使用した部品の基地への「補充／返送物流」、そして?修理が必要な部品を国内外のベンダーに輸送する「部品修理物流」である。
物流業務ごとにスピードやコストなど重視すべき項目は異なる。
　このうち?運航支援物流とは、運航中の飛行機が部品のトラブルで離陸できなくなったときの対応で、航空業界で「ＡＯＧ（エアクラフト・オン・ザ・グラウンド）」と呼ばれる緊急事態を指す。
この状態に陥った航空会社は、たとえライバル企業同士でも、必要な部品を融通しあう。
専門の「ＡＯＧサポートチーム」がスピード第一で処理するため日常的な物流管理とは異なる。
　?基地への補充／返送物流は、各地の部品基地で備蓄している在庫にかかわる物流だ。
飛行機の運航には直接影響しないため、スピードよりも確実性やコスト効率が求められる。
このためＡＮＡは、自社便の貨物スペースを無償で使う「Co-mat（Company Material）」をフル活用することで、この物流におけるコストを抑制している。
　?部品修理物流にも二〇〇六年までは全面的に「Co-mat」を使っていた。
不具合などで飛行機から取り外した部品をいったん羽田空港の部品基地に集め、成田を経由し「Co-mat」で世界各地の部品ベンダーに送る。
修理が済めば、「Co-mat」で羽田に戻して保管し、必要に応じて再び機体に取り付ける。
　しかし、航空会社としては、当然ながら無償の「Co-mat」より有償貨物を優先する。
そのため修理部品には待ち時間が避けられなかった。
加えて、ＡＮＡ便が就航している空港　全日本空輸の整備部門が飛行機の修理部品の物流改革を進めている。
従来は修理部品を羽田から海外ベンダーに送って戻ってくるまでの輸送リードタイムに20日近くを要していた。
米UPSによる一貫サービスを導入して、このプロセスを全面的に見直すことで、所要日数を半分以下に短縮した。
部品物流全日本空輸修理部品の国際物流プロセスを刷新し約19日かかっていた所要日数を半減整備部門の部品物流は3 種類に大別される 1. 運航支援物流 2. 基地補充／　返送物流 3. 部品修理物流 ?早く?確実に?低コスト同日～2 日 1 日～3 日国内：2～3 日海外：9～20 日運航便に直接影響するが頻度わずか恒常的に発生するが、 Co-mat 主体で低コスト恒常的に発生し、予備在庫数に影響物流パフォーマンスプロセスタイム物流のミッション→ ↓ 費用や在庫額（ＢＳ）への影響は！！費用（ＰＬ）プロセスタイム（ＰＴ）：送付～納品迄にかかる物流プロセス時間 Co-mat：Company Material の意味で、自社便の貨物スペースを活用した無償物流 ※2007年時点の実績 41　　NOVEMBER 2010 から部品ベンダーまでの輸送業務も別に手配する必要があり、その管理は外部の物流事業者に委ねていた。
このこともまた輸送リードタイムの長期化につながっていた。
　そもそも従来のＡＮＡの整備部門には、物流を高度化しようとする意識自体が希薄だった。
「正直なところ、修理部品の物流に時間がかかっても気にしていなかった。
従来の取り組みは、いかに低価格で部品を購入し、ベンダーに修理代を安くしてもらい、修理期間を短くするといったことが中心だった。
物流に興味を持つ人間もあまりいなかった」と、整備本部部品計画部部品統制チームの久富克紀リーダーは率直に振り返る。
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腺裡舛鷲�覆僚ね�般海笋修里燭瓩諒�� 管理をグループの全日空商事に委託しており、同社が元請けになって物流事業者などと契約を交わしている。
こうした体制も物流に目を向けない一因になっていた。
この姿勢を〇七年度から三カ年の中期経営計画のなかで改めた。
中計の策定にあたり整備部門は、部品の物流と在庫に焦点を当てることを決めた。
米ＵＰＳの一貫物流の利用にシフト　〇六年当時のＡＮＡの部品在庫は約一二〇〇億円分あり、在庫が多いことは認識していた。
だが、これを管理する戦略は皆無に等しかった。
そこで着目したのが、在庫増を招いていた輸送リードタイムだった。
　従来のやり方では、修理部品の国際物流のリードタイム（実際の修理に要する日数を除く）は、米国向けで十三～一七日（着地によって差異あり）、ヨーロッパで約一九日、アジアで約十一日かかっていた。
修理済み部品が国内に着いてから、羽田の部品倉庫に納入するのにも約二日を費やしていた。
　この状態を是正するにあたって、在庫を持つことによるコストを試算した。
そして移動中の修理部品の在庫だけでも約一七〇億円分あり、仮に輸送リードタイムを一日短縮すれば三億円分の在庫が不要になるという試算値を弾き出した。
ここから、部品物流の輸送リードタイムを二五％短縮し、在庫金額を一〇〇〇億円に減らす目標を設定した。
　約二年かけて対策案を練り、〇九年四月からまずは総物量の半分を占める北米向けで、三段階に分けて改革案を実行に移した。
修理部品の物流では、往路は羽田の部品基地からまとめて出荷できる。
だが復路は各地のベンダーに分散した部品を集める必要がある。
そこで第一段階として往路の改革を進めた。
　「最初に計画を策定したときは『Co-mat』の活用を前提に物流事業者から提案を募った。
その中で一番良い提案をしてくれたのがＵＰＳだった。
彼らの『トレード・ダイレクト』というサービスを使えば、ＡＮＡ便を使いながらでも、往路だけで四日間短縮できることがわかった」（久富リーダー）　往路に新しいやり方を導入したのに続いて、その後、復路でもＵＰＳを使うように物流プ 07 年時点の海外修理部品の物流（米国西海岸向けで往復約19 日間）不具合部品仮梱包定期便陸送定期便陸送システム登録輸出用本梱包陸送輸出通関輸出通関搭載待ち自社無償航空便自社無償航空便輸入通関輸入通関陸送システム登録システム登録システム登録タグ貼りタグ貼り陸送陸送陸送陸送仮梱包陸送仕分け仕分け陸送配達配達ＡＮＡ羽田倉庫ＡＮＡ羽田倉庫 10 日海外修理ベンダー羽田空港地区成田空港周辺地区梱包会社Ａ配送会社 B 通関会社 C ANA 貨物部門通関＆物流会社Ｄ米国物流会社Ｅ成田空港貨物地区ロサンゼルス空港地区ロサンゼルス近郊 9 日整備本部部品計画部部品統制チームの久富克紀リーダー NOVEMBER 2010　　42 務プロセスの展開を進めている最中だ。
アジアではＯＣＳと物流改革　�
腺裡舛僚ね��覆諒��禄祥茵￢欺�亮� 社便に固執するあまり、プロセスをトータルで統合し効率化するという発想を欠いていた。
だが国際インテグレーターであるＵＰＳと組むことで、考え方が大きく変わった。
　しかし、残されたアジア向けの物流については、米国・欧州とは異なるアプローチを採用した。
コンペは開催せず、ＡＮＡグループの物流会社であるＯＣＳ（旧海外新聞普及）を物流パートナーに選んだ。
　アジアに軸足を置く「リージョナル・インテグレーター」を標榜するＯＣＳと共に、ＡＮＡ便の「Co-mat」を使った新たな部品物流を今年度中に展開しようとしている。
グループの貨物事業が打ち出している「沖縄貨物ハブ構想」とも連携していく方針だ。
　久富リーダーとしては、一連の物流改革で培った経験をアジアで生かしたい気持ちが強い。
「グループに選択肢を持つ意味は大きい。
すべてを外部に出してしまうと、どうしても分からないことが出てくる。
ＯＣＳもいろいろな面で体制を整えてくれている。
これから値段などを他と比較しながらやっていくことになるが、今後に期待している」　ところで肝心の部品在庫は、残念ながら減っていない。
現状は一三〇〇億円程度。
新たに導入する機種の新規部品の影響などで、むロセスを変更した。
結果として、往復で計六日間の短縮を実現できた。
　次のステップでは日本国内の物流を見直した。
従来は羽田での出荷準備や成田への横持ち、部品が日本に戻ってからの開梱作業などに計五日間かかっていた。
ちょうど当時、羽田空港付近に点在していたＡＮＡの整備施設や部品倉庫を同一エリアに集約する動きが別に進められていた。
この拠点集約にメドが立ち、業務内容も見直したことで、所要日数を二日間短縮することに成功した。
　第三段階では「Co-mat」の利用をやめ、ＵＰＳの一貫サービスを全面的に利用するという決断を下した。
「従来は荷物をまとめて運んだ方が有利だと思っていたのだが、ＵＰＳは小口でも安かった」と久富リーダー。
まずは部品ベンダーからの集荷を必要とする復路から切り替え、次いで日本発の往路も変更した。
これによって、日本に到着した修理部品はすべてＵＰＳの「新木場集配センター」経由で羽田の倉庫に直納されるようになった。
これで、さらに三日間の短縮が可能になった。
　一連の見直しで、北米向け部品物流の輸送リードタイムは、従来の一九日から一〇日へと劇的に縮まった。
その後も工夫を重ね、現在では八日程度まで短縮が進んでいる。
　欧州向けの物流でも同様の物流改革をスタートした。
国際インテグレーターや大手航空フォワーダーから提案を募って、ここでもＵＰＳをパートナーに選んだ。
現在、新しい業 3 段階のプロセス改革で所要日数を半減させた従来のプロセス Step-1 Step-2 Step-3 羽田 →成田成田→ベンダーベンダー→成田成田 →羽田往路（10 日）復路（9 日）プロセスタイム（PT） ※約19日（往復）（※）ロサンゼルス修理品の場合 ▲4 日 ▲2日 ▲4日 ▲3日 ▲2日 ▲4日 Step-1：米国ベンダーへの海外往路米国ベンダーへのFreight 便をCo-mat あるいはフォワーダー混載便から、UPS 社のＤ２Ｄ物流へ変更。
シームレス物流の効果で▲4 日程度のＰＴを削減 Step-2：国内物流基盤の再構築羽田新整備場地区への施設集約に伴いＨＮＤ～ＮＲＴ貨物地区への直送、およびＮＲＴ～ＨＮＤ検収への直納スキームを構築し、往復で▲2 日程度のＰＴを削減 Step-3：米国ベンダーからの海外復路郵便等の小口貨物サービスを活用してＵＰＳ社によるＤ 2Ｄ物流を導入。
新木場の該社配送センター経由ＨＮＤへの直納スキームにより、▲3 日程度ＰＴを削減 43　　NOVEMBER 2010 しろ増えてしまっている。
既存品では新たな在庫の発生を抑えるようになった。
だが全体の在庫水準を引き下げるには、不要品を外部に販売したり廃棄しなければならない。
これには市況やＡＮＡの財務状況との調整が必要で、整備部門の一存ではできない。
　もちろん部品在庫の抑制に向けた努力を怠っているわけではない。
約五年前からボーイングと実施している「ＩＭＭ」プログラムでは、同社のＶＭＩ（ベンダーによる在庫管理）サービスを活用している。
他の部品ベンダーとも同様の取り組みを拡大してきた。
ＡＮＡがローンチカスタマー（世界で最初の大口顧客）となる「Ｂ７８７」では、部品管理においても有利な条件をボーイングから引き出すことに成功している。
　〇七年からの中計では、在庫管理の高度化も視野に入れながら、部品管理にＩＣタグを利用することも検討した。
当時、ボーイングとエアバスがＩＣタグの導入を熱心に模索していたことが背景にあった。
ＡＮＡの整備部門でも数十個のタグを試験的に購入し、用途に頭をひねった。
だが読み取り精度などがネックになって導入には至らなかった。
　最近は日本でも、格安航空会社の動きが本格化しつつある。
整備の分野でも、ローコスト化の要請が高まっていくことは必至と目されている。
ＡＮＡの整備部門としても、コスト効率を自ら高めていくことが欠かせなくなっている。
（フリージャーナリスト・岡山宏之）整備ツールの管理にＩＣタグを導入　本文中で述べたように、飛行機部品の物流管理において、ＲＦＩＤ（ＩＣタグ）はまだ導入に至っていない。
しかしＡＮＡの整備本部は〇九年春、ＩＣタグを活用した飛行機の「整備用ツール管理システム」を実用化した。
すでに欠かせない仕組みとして現場に定着している。
　整備本部機体計画部施設設備チームの安藤潤二主席部員は、システム開発の狙いを次のように説明する。
「二つの目的があった。
一つは、整備ツールの取り忘れなどを防止して作業効率を高めること。
もう一つは、ツール管理のための煩雑な作業から整備士を解放して、本来の業務に集中できる環境をつくること。
コスト効率というよりは、業務の煩雑さを低減することを重視した」　整備士が共用で使っている整備ツール（ツールボックスや無線機、懐中電灯、整備マニュアル、車両のキーなど一六種類）にそれぞれＵＨＦ帯のＩＣタグを付けた。
整備士自身もＩＣタグ付きのネームプレートを身に付けている。
現場に出る前の整備士がゲート型のリーダーの前に立つと、ＩＣタグが読み込まれて持参しているツールが眼前のモニターに一覧で表示される。
　このシステムを導入する以前は、ホワイトボードとマグネットで整備ツールの出納を管理していた。
ホワイトボード上に整備士の名前を表示し、その横に持ち出すツールを示すマグネットを並べるという方法だった。
手間がかかるうえ、この仕組みではツールの戻し忘れなどの初歩的なミスを防ぐ効果は弱かった。
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稗奪織阿鮖箸辰真轡轡好謄爐任蓮▲蝓璽澄次淵� グの読み取り機）の前に立つだけで持参しているツールがすべて表示される。
整備士にとっては、これが出発前の忘れ物チェックや、帰任時のチェックに使える。
さらにシステム化によって、誰が、いつ、何を持ち出し、いつ返却したかという詳細な履歴も自動で記録できるようになった。
　システム開発はＮＥＣが担当した。
当初は、金属だらけの現場でＩＣタグの読み取り精度を確保するために試行錯誤を繰り返さなければならなかった。
それでもタグの種類を変えたり、電波吸収体を貼るなどの工夫を凝らすことで読み取り精度を高めていった。
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腺裡舛呂海離轡好謄爐髻�酳Гい離蝓璽昂戚� で活用している。
このため開発の初期費用など目立った先行投資は発生していない。
整備士がばらばらに身につけている多数のツールを瞬時に読み取ることはバーコードや二次元コードでは不可能だ。
ＩＣタグならではの強みを発揮できる仕組みといえる。
従来導入後整備本部機体計画部施設設備チームの安藤潤二主席部員