第4部　国内物流に踏み込む日系3PL[特集]：ロジスティクス・ビジネス[LOGI-BIZ]バックナンバー

2010年12号

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DECEMBER 2010　　24 日本通運 ──全てのニーズに応える　今年六月、日本通運の中国現地法人、日通国際物流（中国）（以下、日通中国）は、民生輪船グループの民生物流と戦略提携を結んだ。
　民生輪船グループは長江水運に強みを持つ大手民間物流会社だ。
二四〇隻以上の貨物船を擁しており、そのうち上海〜重慶、成都を結ぶコンテナ船六〇隻、自動車専用船十一隻を運用するなど、武漢以西の長江水運においては最大級の規模を誇っている。
また、重慶を起点として中国内陸部三〇〇都市に向けた輸送ネットワークも構築しており、内陸市場の実状にも精通している。
　今回の提携により、日通は内陸部に進出している既存の自動車やＩＴ関連の荷主、あるいはこれから内陸部に進出しようという荷主に対して、長江を利用した水運サービスの提供が可能になった。
加えて、陸送を含む内陸部輸送全般のサービス強化に向け、大きな足がかりを掴んだことになる。
　日通グループは現在、中国において三二都市、二〇法人、一〇〇拠点を展開している。
人員は五〇〇〇人を数え、自社車両は二五〇台、パートナー輸送企業の台数を含めれば一〇〇〇台を優に越える。
この陣容を武器に、国際・国内一貫物流を展開している。
インフラと実績の両面において、日系物流企業の中では頭一つ抜けた存在といえる。
　それでも荷物の配送先が二〇〇都市を超えるため、どうしても自社グループだけではカバーできない地域も出てくる。
特に内陸部はニーズの新たな勃興地ということもあり、華北や華東、華南の大都市圏に比べると手薄な状態にある。
民生輪船グループとの提携は、その穴を埋める第一歩だ。
　日通中国の森哲夫董事社長は「この二〜三年の間に『内陸部に売りたい、運びたい』という荷主からの要望が急激に増えている。
我々は従来から内陸部にも拠点を展開してきたが、現状ではまだまだ足りない。
しかし、短期間で広い中国を全て網羅するネットワークを自社グループだけで築くというのは現実的ではない。
目の前のニーズに応えるためには、今回のような有力パートナーとの戦略提携やＭ＆Ａ、資本参加などが鍵になるだろう」と語る。
　日通グループの内需物流掘り起こしへの取り組みは、内陸部へのテコ入れだけに留まらない。
今年三月から中国向け通販ビジネス支援のためのワンストップサービス「ＮＥＸ@チャイナＤＭＦ」を開始している。
ターゲットは中国マーケットで拡販したい、あるいは新規に参入したい日本の荷主だ。
　具体的には中国最大のＥＣ企業、タオバオが展開するサイト「淘宝商城」への出店、商品販売、物流を包括的に支援する。
現地での宅配事業者の手配や輸出入通関、在庫管理、ＥＣサイトの構築、コールセンター運営のほか、中国に現地法人が無い荷主に対しては代理商社の紹介まで手掛ける。
それぞれの荷主の中国展開に合わせたプラットフォームの組み替えや、中国製商品、日本以外の国から調達した商品の中国国内向け通信販売への投入にも対応する。
　森董事社長は「中国で物流ビジネスを展開して国内物流に踏み込む日系3PL 　旨味のある国際輸送を獲得するために、利益の薄い国内物流をカバーする。
そんな日系物流会社の中国事業が大きく変化している。
日系荷主が中国の内販に本腰を入れるのに歩調を合わせ、国内物流事業を新たな収益源と位置付ける戦略の転換が進んでいる。
しかし利益を確保するのは容易ではない。
（石鍋圭、梶原幸絵）森哲夫董事社長第4部特集アジア内需の物流 25　　DECEMBER 2010 いて感じるが、モノの届け先が段々と変化してきている。
以前はメーカーの工場などへ運ぶことが圧倒的に多かったが、段々と小売り店に届ける機会が増えてきた。
それがさらに進み、最近では一般消費者、つまり『 to Ｃ』向けの配送が伸びている。
そこを支援することができれば、我々のビジネスチャンスにも繋がる」と新サービスの狙いを説明する。
　日系荷主の場合、現状ではまだネット通販よりも直販やブランド戦略を優先させているところが多い。
それでも「大きな流れは必ずやってくる。
来るべきフェーズに備えて、今からサービスを確立しておかなければならない。
ニーズが顕在化してからスタートしていたのでは遅きに失してしまう」と森董事社長。
　内販に向けた打ち手を次々に繰り出す一方で、経営効率化への動きも見せている。
中国は消費大国として急成長する一方、人件費や燃料費、土地代をはじめとするコスト要因が高まりつつある。
森社長は「情報技術を用いた機械化を図り、コストを吸収する取り組みが必要になる。
我々は既にミルクランを最適化するソフトや、デジタコ、ドライブレコーダーなどの導入を進めているが、今後は事務職などを含む経営の全領域に取り組みの幅を広げなければならない」と認識している。
山九 ──一般消費財に力点　山九の中国現地法人は現在十三社。
なかでも稼ぎ頭は、華東地区の中核会社である上海経貿山九儲運（以下、上海山九）で今期の売り上げは過去最高の四億五〇〇〇万元にのぼる見込みだ。
山九の中国ビジネス全体の約三分の一を占めることになる。
利益も売上と同様、過去最高額を記録することがほぼ確実となっている。
　「フォワーディング」「運送」「倉庫」「構内物流」の四つのセグメントのうち、上海山九の好業績を牽引しているのが国内物流を中心とする「運送」部門だ。
二〇〇五年には三八〇〇万元に過ぎなかった同部門の売上高は、今期見込みで一億一〇〇万元にまで拡大している。
リーマンショックの影響を通期で受けた〇九年でさえ、運送部門だけは僅かながらも成長を果たしている。
現在の自社輸送比率は三〇％で、外注が七〇％。
ドライバーは八〇人で、トラック台数は五〇台となっている。
　上海山九の桑田文雄董事総経理は運送部門の好調の要因を「従来の強みである自動車関連や化学関連の輸送が堅調だったことに加え、一般消費財の取り込みも順調に進んだ。
中国マーケットの拡大が追い風になっている」と説明する。
　運送部門の貨物のうち、四〇％を占めるのが自動車関連だ。
日系大手ベンダーなどを主要荷主に、各拠点でのミルクランやＪＩＴ対応サービスなど高度な物流サービスを展開している。
また、化学関連では輸送に構内作業や機工・メンテナンスを組み合わせ、化学品企業に包括的なロジスティクス・サービスを提供している。
　運送部門の中にあって特に成長著しいのが、その他の一般消費財だ。
上海山九の力点は、目下この分野に集中していると言ってよい。
全体として桑田文雄董事総経理上海市最低賃金額推移最低賃金（元／月）上昇率（前回比） 1200 1000 800 600 400 200 0 2005 年2006 年2007 年2008 年2009 年2010 年 150 100 50 0 最低賃金上昇率（前回比） 690 750 840 960 960 1120 109％ 109％ 112％ 114％ 100％ 117％ 2005 年 5 月～ 6 月～ 7 月～ 2006 年 3 月～ 5 月～ 2007 年 11 月～ 2008 年 6 月～ 12 月～ 2009 年 1 月～ 4 月～ 6 月～ 7 月～ 8 月～ 9 月～ 11 月～ 2010 年 4 月～ 0 1 2 3 4 5 6 7 中国の燃料価格推移平均単価（元／リットル）（価格改定時期） 3.67 3.80 4.03 4.16 4.62 5.12 6.03 5.54 4.67 4.88 5.24 5.71 5.54 5.79 6.50 6.77 DECEMBER 2010　　26 の業績が落ち込んだ〇九年はコストダウンを軸に据えた縮小均衡策が採られたが、今年は一転、積極的に新規荷主の獲得を推進してきた。
来年はこの方針をさらに加速させる。
ターゲットは中国人の旺盛な消費意欲を背景に業績を伸ばしている企業。
その物流を受託することで、自社の成長に拍車をかけていくという。
　上海山九にとって、一般消費財分野における象徴的な荷主といえるのがヤマハだ。
電子ピアノをはじめとする楽器や音響機器の製造・販売をするヤマハは今、中国マーケットでの攻勢を強め、業容を拡大している。
中国の一人っ子政策の影響で、親が子供の教育に注ぎ込む金額が増大していることなどから、品質の高いヤマハの楽器が富裕層を中心に売れている。
上海山九はヤマハの商品を浦東物流センターに集約し、そこから中国全土の販売代理店などに輸送している。
　桑田董事総経理は「上海を中心とする華東地区には、二〇〇～三〇〇ほどの日系メーカーが進出している。
そのうちの八〇社、少なく見ても三〇社程度には当社の輸送サービスが有効だと判断している。
来年はそういった企業を徹底的に回り、国内物流へのニーズを掘り起こし、ビジネスにつなげていきたい」と意気込む。
いわば“第二のヤマハ” を開拓することが今後のミッションだ。
新規荷主が増えれば増えるほど、既存の荷主の効率化にもつながる。
近い将来に輸送部門の売り上げを今の倍にまで伸ばしたい考えだ。
近鉄エクスプレス ──拡大路線から採算性重視へ　近鉄エクスプレス（ＫＷＥ）の中国国内物流事業が黒字体質に生まれ変わり、成長軌道に乗ろうとしている。
「四年ほど前から推進してきた業務改革プロジェクトが実を結び、事業の採算性が大きく向上した結果だ」とＫＷＥの中国法人、北京近鉄運通運輸の稲村寿通董事長は説明する。
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一九六九年に香港、八五年に北京に駐在員事務所を構えて以降、中国全土で大規模なインフラ投資を展開してきた。
現在では四四都市に一〇九拠点、五七の倉庫を構えるまでになっている。
　もちろんこれは主力のフォワーディング事業に対応するための設備であったが、一方で将来の有望な消費地への先行投資という意味合いもあった。
が、時期尚早に過ぎた。
ＫＷＥの主要荷主であるエレクトロニクスやＰＣ関連の日系企業の多くは、当時はまだ中国を生産拠点としてしか考えておらず、現地に売り込もうという意識は希薄だった。
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烹廝鼎榔超箸梁仂櫃鮹羚餽馥皀瓠璽�爾砲泙� 広げるほかなかった。
当然のように地場の運送会社との過当競争を強いられる。
それでも規模を拡大する道を選んだ。
稲村董事長は「地場運送会社と我々との運賃には一・五倍ほどの開きがあった。
無理を承知でそこを取りにいくのだから、利益が出るはずもなかった」と当時を振り返る。
　その言葉通り、事業規模こそ狙い通り年々拡大していったが利益を確保するには遠く及ばず、国内物流事業は赤字体質に陥った。
それでも事業を継続できたのは、その損失を補って余りあるほどフォワーディング事業と保税物流事業が、輸出入貨物量の拡大を追い風にして順調に業績を伸ばしていたからだ。
　しかしフォワーディング事業の成長スピードの鈍化によって、国内物流事業の非効率性が俎上に乗せられるようになっていった〇八年のリーマンショッ稲村寿通董事長運送部門は前年比20％前後の成長を遂げている更なる飛躍のため、今後は新たな拠点展開も視野に自社輸送のほか、現在ではパートナーへの委託も進めている特集アジア内需の物流 27　　DECEMBER 2010 クがそれに追い打ちをかけた。
拡大路線から採算性重視へのシフトチェンジが国内物流事業の急務となった。
　既に四年前の〇六年から業務改革プロジェクトはスタートしている。
外部のコンサルタントを起用して問題の抽出から始めた。
まず着手したのが適正な人員体制の構築だ。
配車業務の精度向上や外部の人材を活用することで、これまでに合計五〇〇人のスタッフを削減した。
現在の人員は一四〇〇人あまりとなっている。
　次に不採算業務は請け負わないという方針を明確にした。
稲村董事長は「我々の物流品質を認めてくれる企業にサービスを提供していく。
やはり日系物流企業である以上、コスト競争で勝利するのは不可能だ。
決して荷主企業を選んでいるわけではないが、結果として日系や欧米企業が主体になっている」と説明する。
　いま特に力を入れているのが、配送協力会社との連携強化だ。
従来は帰り荷が無くても自社車両で運ぶケースが多かったが、その体制を見直している。
ＫＷＥの各拠点にその地域で集荷力のある有力配送会社に事務所を開設してもらい、彼らに配送を依頼する。
ＫＷＥが取り扱う荷物量は減ることになるが、効率的な輸送を志向している。
　まだ改革の途上だが、すでに効果は現れている。
〇八年に収支が均衡すると、翌〇九年には黒字を達成。
今年は人件費高騰の影響を受けて利益額自体は減るが、なんとか黒字は維持できる見込みだ。
「我々の業務改革プロジェクトと同じタイミングで中国内需が急速に高まったことが幸いした。
依然として人件費や燃油費といったコストアップ要因があるものの、国内物流事業には成長の余力が多く残されている」（稲村董事長）ＮＹＫロジスティクス ──自動車?一本足?から脱却　日本郵船グループの中国現地法人、日郵物流（中国）（ＮＹＫロジスティクス・チャイナ以下、ＮＬＣ）の売上高が急速に伸びている。
ＮＬＣの藤井章宏董事・総経理は「一〇年前の設立時の売り上げ高は一億円ほどだったが、今期は二〇〇億円以上を見込んでいる。
懸案だった利益率も改善しつつある」という。
二期ぶりの黒字化も現実味を帯びてきた。
　同社の主力は自動車の完成車輸送事業で、これが売上高の半分の一〇〇億円を占めている。
中国は昨年、自動車の販売台数が一三〇〇万台を突破。
アメリカを抜いて世界一位に躍り出ている。
今年はさらに増えて一七〇〇万台に達する見込みだ。
　この追い風を受けて、ＮＬＣの主要荷主である各自動車メーカーも総じて中国での業績を伸ばしている。
当然、ＮＬＣへの物流ニーズも膨らむ一方だ。
この需要に応えるため、今年に入ってカートレーラー一〇〇台を新たに増設。
合計一〇〇〇台体制で対応している。
　完成車輸送事業のほかに、ＮＶＯＣＣ（海上フォワーディング）、バイヤーズ・コンソリデーション（買付け物流）、中国国内物流（完成車以外）の三事業を展開している。
売上高はほぼ均等に三分の一ずつとなっている。
なかでも今後の成長のエンジンと位置付け力を注いでいるのが、最も内需勃興の恩恵を受ける国内物流事業だ。
　藤井董事・総経理は「国内物流事業を伸ばすため、三つのキーワードを掲げている。
『新ルート』『新モード』『新コモディティ』だ。
この三つを開拓していくことが現在の最重要ミッション」と語る。
　新ルートとは従来の沿海地域を網羅する“縦”のルートではなく、内陸部に伸びていく“横”のルートを押さえることを意味する。
消費意欲の台頭が目覚ましい内陸部の二級、三級都市に向けて安定的な輸送経路を開拓していく必要があるという判断だ。
　新モードとはトラック中心の陸送から、鉄道輸送や長江を利用した河川輸送の割合を増加させるこ藤井章宏董事・総経理 07年には浦東新区に4万3600平米の国内物流専用倉庫を開放した今後は荷主のIT化へのニーズにも応えていく DECEMBER 2010　　28 とを指す。
荷主の物流に対するニーズは多様化している。
コストやリードタイムを含め、あらゆるモードを組み合わせたサービスを提供していくことが今後の競争力強化に繋がっていくという。
　最後の新コモディティとは、ＮＬＣのメーンである自動車関連以外の荷主や荷物を表している。
ＮＬＣがこれまで手掛けてこなかった新たな分野の荷主を積極的に開拓し、物流を受託しようというのだ。
藤井董事・総経理は、この新コモディティが特に重要だと強調する。
　「自動車は今後も我々のメーン事業であることに変わりないが、そこに偏重しすぎるのは事業ポートフォリオという観点からも好ましくない。
例えばの話だが、電気自動車が一般に普及すればエンジンは不要になる。
それだけで自動車を構成する部品の数は激減する。
当然、我々のビジネスにも影響を及ぼすだろう。
そういったリスクを回避するためにも、非自動車分野への取り組みは欠かせない」　�
裡味辰�楾�鯑�譴独鷦�絢屬悗亮茲蠢箸澆� 開始したのは〇八年からだが、すでにアパレルやコスメ、建材といった分野での取り込みが進んでいる。
今後、新たに立ち上げを予定している案件も多いという。
ＮＬＣにとって経験のない分野ばかりだが「最も高度な物流技術を求められ、最も厳しくコスト管理される自動車物流のノウハウを横展開すれば対応することは充分可能」（藤井董事・総経理）と判断している。
伊藤忠商事 ──内販物流で先手を打ち続ける　「我々は既に中国国内での面展開において他社に対してリードしていると思っている。
顧客が内陸部へ販売を拡大するのに先行して物流網の整備を進めてきた。
現在、全国各地に置く地域拠点での保管・配送業務が増加しており、“面”のネットワークの利用がどんどん進んでいる状況だ」。
伊藤忠商事物流部門の熊谷俊洋物流ソリューション部長は胸を張る。
　伊藤忠商事物流部門は日系最大級の中国ネットワークを持つ。
一〇〇％出資の伊藤忠物流（中国）（以下、ＩＬＣ）を中核として、主にフォワーディングを行う伊藤忠ロジスティクスの現地法人も含め一〇社を置いて事業を展開している。
拠点はチベット自治区を除く全省の八二拠点に広がり、総倉庫面積は五五万平方メートル以上、従業員数は約三七〇〇人に達している。
　グループの売上規模は一三〇億円〜一四〇億円。
この数年は年率二〇％成長が続いている。
昨年は世界同時不況の影響でフォワーディングの売り上げが落ち込んだが、内販向けの物流事業は順調に伸びているという。
　同社の内販物流の転機は〇四年。
康師傅（カンシーフ）ブランドで知られる頂新グループの物流子会社、頂通（開曼島）控股（以下、頂通）に資本参加した。
頂通の株式の五〇％を取得し、中国国内のネットワークを一気に拡大した。
　カンシーフは即席麺で圧倒的な認知度を誇り、飲料でもトップクラスのシェアを持つ。
このため頂通は中国全土の小売店への物流網を持っていた。
伊藤忠商事はそのネットワークに自社のノウハウを組み合わせ、頂通を３ＰＬ化した。
　頂通は地域統括会社五社を置き、計六〇拠点を展開している。
上海などの基幹拠点と全国各地の地域拠点を幹線輸送で結び、地域拠点では頂新グループの貨物をベースカーゴとして外部メーカーや卸の貨物の共同配送を行う。
主に生活消費財を取り扱い、量販店、百貨店、専門店の店舗などに全国で一日当たり六〇万ケースを配送する。
　こうした末端までのネットワークの一元管理が大きな強みになっている。
中国で全国ネットワークを持つ物流会社は数少ない。
通常は末端にいけばいくほど委託が繰り返され、荷主にとっては物流が見えず、コントロールが利きにくくなる。
これに対して、頂通は傭車を利用していても地域の配送拠点は自社で運営している。
配車・運行管理、納品確認、書類管理などの管理業務は握っている。
熊谷俊洋物流ソリューション部長 NLC の使用車両コンテナタイプ（25t）カーテンタイプ（10t）ボックス車(5t/8t/10t) ウイング車(10t/12t/15t/18t) 特集アジア内需の物流 29　　DECEMBER 2010 　小売り別・店舗別の納品ルールにも対応している。
特に外資系の大手小売業の要求水準は高い。
また、ショッピングモールなどに入居する専門店では、店舗によって要望が異なることも珍しくない。
　現在、頂新グループ向けの売上比率は四割程度になっている。
以前は同グループ向けが多くを占めていたが、それだけ外部荷主が増えている。
これらの物量を背景とした共同配送によってコストが下がり、同時にサービスレベルも上がるという好循環が生まれている。
　今後はこうしたＢ to Ｂのネットワークを生かしてＢ to Ｃの物流業務の開拓も検討する。
各地域の宅配業者と提携することも考えているという。
通常のテレビ・インターネット通販だけでなく、小売店からその先の消費者までを視野に入れて、Ｂ to Ｂと連携したＢ to Ｂ to Ｃ物流モデルとして小口配送のネットワークを他社に先行して構築する考えだ。
　ただし、内販物流で収益を確保するのは容易ではない。
人件費は上昇が続き、特に沿岸部での労働力不足も深刻化している。
倉庫コストも上昇している。
藤村俊樹物流ソリューション部部長代行は「今後はマテハンを導入するなど、システム化・機械化をさらに進める必要が出てくるだろう。
数年先を考えると、早めに手を打たなければ間に合わない」と指摘する。
　既に情報システムの再構築を行っている。
これまで通信環境が整っていなかったことから、頂通は地域独立型の情報システムを使用していた。
これをネットワーク型に変更し、さらに〇八年秋からはマンハッタン・アソシエイツのＷＭＳを導入している。
中核会社のＩＬＣでも同システムを導入しており、今後はグループ全体の標準システムとして展開する方針だ。
ＮＥＣロジスティクス ──中国で外販五割目指す　�
裡釘奪蹈献好謄��垢涼羚餮獣亘／諭�鍰店� 際貨運（上海）の市村安次董事総経理は「中国内需が急速に伸びているのは確かだが、弊社は現在、国内物流に力を注ぐ環境下にはない」と語る。
従来からの強みであるフォワーディングや保税倉庫の運営、物流園区内のオペレーションに特化し、ＮＥＣグループに貢献する方針だという。
　グループへの貢献と並行して外販にも力を注ぐ。
現在の中国での外販比率は三割ほどだが、将来的には五割にまで引き上げたい考えだ。
その方法論も国内物流への注力ではなく、既存の輸出入関連事業を核とした営業が主体になる。
同社のこうした方針は、親会社であるＮＥＣの中国事業と切り離して考えることはできない。
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日中国交正常化に伴い、当時の田中角栄首相が訪中する姿を生中継するための「移動式衛星ステーション」を受注したことに端を発する。
以降、八〇年代後半までは輸出主体の事業を展開していた。
　九〇年代にはいると半導体や交換機の生産工場を次々に設立。
中国で製造した商品を日本や欧米に向けて出荷・販売し、ビジネスの規模を大きく拡大した。
同時に、システムインテグレーションの領域にまでドメインを広げていった。
　二〇〇〇年代に入ると、今度は中国市場向けの商売に力を注ぎ始めた。
携帯電話やノートパソコンを中心とした製品を中国の消費者に売り、確固たる市場シェアを握る。
この戦略を実現するため、多額の経営資源を中国事業に投下し、大々的なマーケティングを展開した。
　ところが携帯電話、ノートパソコンともに思い描いたような結果を得ることはできず、二〇〇〇年代半ばには両事業とも事実上の撤退を余儀なくされている。
現在のＮＥＣの中国ビジネスの軸足は、物流ニーズの少ないクラウドサービスに完全にシフトしている。
　日電国際貨運が設立されたのは〇五年。
ちょうどＮＥＣが携帯電話やノートパソコン事業を凍結したタイミングとリンクする。
設立当初から中国国内物流を期待されていたわけではなく、国際関連分野での貢献が使命づけられていた。
　とはいえ、勃興する中国内需に関わるビジネスが視野に入っていないわけではない。
今年十二月、遼寧省にオープンする予定の日系家電量販店にＮＥＣが商品を納めることが決まっているが、その物流の元請けは日電国際貨運が担う。
また、新興の中国国内メーカーの物流もコスト次第では取りに行く。
「中国国内物流で急速に商売を広げるのは厳しいと思うが、もともと我々は家電製品を運ぶのは得意。
チャンスがあればどんどんやりたい」と市村董事総経理は抱負を語る。
藤村俊樹物流ソリューション部部長代行市村安次董事総経理