第8部　中国市場における3PL活用法[特集]：ロジスティクス・ビジネス[LOGI-BIZ]バックナンバー

2010年12号

*下記はPDFよりテキストを抽出したデータです。閲覧はPDFをご覧下さい。

DECEMBER 2010　　40 中国における物流アウトソーシング　近年中国政府はロジスティクスを戦略的産業の一つとして位置づけ、マルチモーダル輸送網の構築、港の改良、大規模な倉庫や配送センターの建設など、インフラ整備に多額の投資を行っている。
　また中国がアジアにおける主要な物流ハブの一つとして成長するにつれ、外国企業がロジスティクス・サービスを提供することへの規制が緩和され、中国のロジスティクス産業は“フリーマーケット状態”へと向かいつつある。
　中国でビジネスを展開している企業がロジスティクスをアウトソーシングする機会が増えてきており、ロジスティクス・サービスを提供している企業は、国営・民間・外資を問わずマーケットシェア争いにしのぎを削っている。
中国の３ＰＬ市場規模は一九九九年の五五八億ドルから、一〇年には二倍以上の一二〇八億ドルになると予測されている。
　しかし、中国における３ＰＬは急速に発展しているとはいえ比較的新しい産業であり、荷主とプロバイダーにはともに学ぶべきことが山積している。
物流業界はいまだ揺籃期にあり、先進諸国のそれとは大きく様相を異にする。
先進国の３ＰＬともっとも違うのはおそらく、費用対効果の改善という利点をアピールするのが難しいことであろう。
　中国のＧＤＰに占める物流費の割合は、多くの先進諸国の二倍以上にもなる。
輸送とＩＴのインフラの未整備、地域の産業保護規制と官僚主義、有能なロジスティクス・マネジャーの不足、ロジスティクス・コンセプトの認識不足。
これらはすべて中国の３ＰＬ業界の発展を阻む障害であり、他の先進国にはあまりないものだ。
高い費用対効果が実現できないことは、中国に有力なサービス・プロバイダーが育たない原因ともなっている。
　それでも中国の物流業界の競争が激しさを増し、３ＰＬの多くはクライアントへの提案内容を見直さざるをえなくなっている。
近い将来には荷主が高い費用対効果と長期的成功を得るのに、アウトソーシングがもっとも効果的なビジネス戦略の一つとなるだろう。
　だが中国におけるロジスティクス・アウトソーシングの調査はこれまで、どのようなサービスが外注されるか、あるいはその理由や利点について問うだけのものがほとんどであった。
そのため、３ＰＬがどのようにして業務改善をしていくつもりなのかは判然としてしない。
過渡的段階にある市場のなかで発展してきたという理由から、中国の物流アウトソーシングの特徴についてはあまり知られていない。
　一般に総合ロジスティクス・サービスとは、荷主と３ＰＬによるコラボレーティブなサプライチェーン運営のことであり、そこでは３ＰＬと荷主がパフォーマンスを向上させるべくＩＴや関連資源を駆使する。
ＩＴが中国の３ＰＬ企業の業績や競争力の向上に貢献していることはいくつかの実証的研究が明らかにしているところでもある。
しかし、コラボレーションとパフォーマンスを改善するのに、内部および外部の人的資源をいかに活用しているかについてはこれまでのところほとんど知られていない。
　意外なことに、中国の物流業界における人的資源活用の影響についての調査はあまり行われていないのである。
オペレーションマネジメントが個々の人間関係をきわめて重視する一方、研究者たち中国市場における3PL活用法　中国市場における3PL とのリレーションシップは“Guanxi ＝コネ”がモノを言う。
中国に特有のこの商慣習をどう位置付け、利用するかがロジスティクスのパフォーマンスを大きく左右する。
Haozhe Chen（ East Carolina University） Yu Tian（ Sun Yat-Sen University, China） Alexander E. Ellinger（ The University of Alabama） Patricia J.Daugherty（ The University of Oklahoma） ※以下はJournal of Business Logistics, Vol.31, No.2, 2010に掲載された最新論文「Managing logistics outsourcing relationships : An empirical investi gation in China」を著者の許可を得て抄訳したものである。
第8部特集アジア内需の物流 41　　DECEMBER 2010 は中国独特の商習慣における“Guanxi＝関係＝コネ”を一貫して強調する。
３ＰＬ業界では関係性の質が運営とコストのパフォーマンスを表しており、３ＰＬと荷主の関係性がよくないと余計なコストや手間がかかるということを、これまでの研究は明らかにしている。
　次にわれわれの研究の理論的基礎と、中国の物流アウトソーシングにおける両者の関係性に関する仮説を提示する。
理論と仮説　�
劭贈屐� Resource Based View＝内部資源論）理論に基づいて図１に示した概念モデルは、荷主と３ＰＬのコラボレーションの前提となる人的資源の枠組みを示しており、荷主のロジスティクス・パフォーマンスの改善はそれらがあって初めて達成されることを表している。
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劭贈嵳�世砲茲譴弌�覿箸脇伴�瞭睇�餮擦� もとに競争をする。
その資源は有形と無形両方あり、独自に開発する場合と、あるいは市場から調達する場合がある。
戦略的資源は希少・独自・代替不可能・貴重といった特徴を持ち、企業のケイパビリティや競争力の強化に貢献する。
価値を生み出すが競合他社はあまり持ち合わせない資源やケイパビリティを駆使すれば、少なくとも一時的な競争力は手に入る。
それが他社にとって真似ることが難しく代わりの資源も容易に手に入らない場合には、その競争力は長く保たれる。
　バリューチェーン関連の資源は数多いが、競争力にもっとも寄与するという点で人的資源こそが戦略的に重要であると研究者たちは主張する。
そして研究者たちはロジスティクス・アウトソーシングという文脈での人的資源のタイプを?経営陣の支援、?３ＰＬのカスタマーサービス力、?“コネ” の三つに分け、それぞれが荷主と３ＰＬのコラボレーションとロジスティクス・パフォーマンスに及ぼす影響を調査している。
経営陣の支援　経営陣にサプライチェーン・オペレーションの持つ本当の価値とそれが競争力の維持にどれだけ貢献しているかということについての認識がないケースがあまりに多く、そのためロジスティクスには重きが置かれない傾向が見られる。
　経営陣の支援がサプライチェーンの運営にどう影響するかということに関しては既に多くの研究がある。
経営陣の支援が品質改善に決定的な影響を与えるとする研究もあるし、あるいは効率的なロジスティクス情報システムの構築に欠かかせないとするものもある。
しかし残念ながら西側先進諸国においてさえロジスティクスはいまだ経営レベルの重要案件とは見なされておらず、したがってロジスティクスのアウトソーシング・プロジェクトに経営陣が直接関与するケースは多くない。
　なお、ここでいう経営陣の支援とは、ロジスティクス・アウトソーシングへの経営陣の理解、関与、参加、リーダーシップの発揮を意味する。
支援があると無いとでは大きな違いが生じる。
経営陣にロジスティクスの理解者がいる企業は多大なメリット、つまり利益の増大、高い競争力、ロジスティクスの卓越性などを得ることができる。
　社内外のコラボレーションは強力なリーダーシップのもとでのみ機能する。
同様に、サプライチェーンにおけるコラボレーションを実現するには経営陣の関与が不可欠である。
経営陣がロジスティクス・アウトソーシングに積極的に関与すれば、３ＰＬとのコラボレーションが戦略的・運営的にいかに重要かということが自ずと理解されることだろう。
そうなれば物流部門は３ＰＬとのコラボレーションに関する権限をもっと与えられ、必要であれば関係性をより徹底的なレベルにまで引き上げることができるようになる。
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劭贈嵳�世亡陲鼎①△海海任錣譴錣譴麓，硫� 説を提案する。
仮説? 　ロジスティクス・アウトソーシングに対する荷主経営陣の支援は、荷主と３ＰＬ間のコラボレーションに大きな影響を与える。
３ＰＬのカスタマーサービス力　�
劭贈嵳�世任發辰箸盻斗廚文饗Г呂�修蕕�� 資源の相違は製品やサービスの性質の違いに由来するということである。
ＲＢＶに関する論文はこれまで企業の内部資源に関するものが中心であったが、いま研究者たちはさまざまなネットワークを通じて利用できる外部資源の重要性にも着目し始めている。
外部とのネットワークにしっかり組図1　概念モデル荷主側経営陣の支援 3PL のカスタマーサービス力荷主─3PL のコラボレーション荷主のロジスティクス・パフォーマンスコネ DECEMBER 2010　　42 み込まれることは、ケイパビリティの開発とパフォーマンス向上に大きく寄与する。
したがって内部資源としての経営陣の支援を検討することに加え、荷主と３ＰＬのコラボレーションを強化する外部の人的資源として、われわれは希少・独自・代替不可能・貴重な３ＰＬのカスタマーサービス力を挙げることにしたい。
　企業間のやり取りが生じる最前線に位置するため、荷主との窓口となる３ＰＬ側の担当者の役割は重要だ。
しかも昨今のロジスティクス・アウトソーシングには、主要顧客ごとにカスタマイズされた複雑なサプライチェーン・プロセスや最新技術がつきものである。
そのため３ＰＬの担当者が各荷主の運営上の課題や要求に精通していることや、荷主側の担当者と良好な関係を保つことが、差異化のための重要な資源となる。
　ここでは３ＰＬのカスタマーサービス力を、窓口となる担当者の経験・知識・態度・コミュニケーション能力と定義することにしよう。
知識と経験が豊富な３ＰＬ担当者とつき合う中で荷主が３ＰＬを大事なパートナーと見なすようになるのだとすれば、担当者の専門知識と行動こそが荷主側のコラボレーションへの意欲をかき立てる。
つまり顧客業務への十分な理解に加え、積極姿勢と高いコミュニケーション能力があることで、荷主側の信用と信頼を勝ち取ることができるのである。
最近の調査によれば、中国において荷主は特に３ＰＬのカスタマーサービス力に不満を感じている。
　ここで第二の仮説を提唱しよう。
仮説? 　�
械丕未離�好織沺璽機璽咼肯呂浪拏腓硲械丕夢� のコラボレーションに大きな影響を与える。
?コネ? 　中国に進出したり、あるいは中国企業をサプライチェーンのパートナーとしている外国企業にとり、 “コネ”の重要性を理解するのはとても重要なことである。
他のビジネス分野の研究者からは高い関心を集めているが、ＳＣＭとロジスティクスの分野での実証的研究はまだあまりない。
　?コネ”とは便益を交換し合う私的な人間関係のことをいい、関係する個々人のあいだの互恵的な享受と義務が基本原理である。
ロシアの?blat?、ハイチの? pratik?、韓国の? chaebol?など、他の国にも同じような概念が見られるが、“コネ”はいろいろな点で中国文化独自のものである。
たとえばそれを支えるメカニズムや人びとの認識、そしてもっと重要なのはビジネスの場で“コネ”ネットワークが日常的に機能することなどである。
　“コネ”はネットワークの一形式として、企業にとり重要な社会資本の一つと考えることもできる。
たとえば企業活動を遂行するために担当者は自分の個人的人間関係のネットワークを駆使し、それにより企業は他の方法では必ずしも得ることができない資源や必要な保護へのアクセスを確保できるのである。
　本質的に“コネ”は、情実・信用・相互依存性によって特徴づけられる個人的人間関係の一形式であり、長期にわたる約束や暗黙の互恵的慣例を含意する。
社会構造の複雑さといった独特のメカニズムに根ざした資源は真似をすることが難しい。
複雑にからみ合った“コネ”ネットワークがあることで荷主と３ＰＬ双方の理不尽な行為が抑制され、サプライチェーンの運営を改善するための企業同士のコラボレーションが促進されるという面もあるのだ。
仮説? 　荷主と３ＰＬの社員同士の?コネ?は両者のコラボレーションに大きな影響を与える。
荷主と３ＰＬのコラボレーション　�
劭贈嵳�世寮發�箸海蹐砲茲襪函�覿箸麓�� のパフォーマンス向上に寄与する独自のケイパビリティが得られるようにアセットと資源を活用する。
最近では３ＰＬとのコラボレーションは荷主企業のケイパビリティの一種であり、３ＰＬと意思決定や責任を共有できることが企業の力量であると見なされるようになっている。
　荷主と３ＰＬの関係性において、荷主は３ＰＬが自分たちのニーズに合うよう設計されたサービスを提供してくれるものと期待する。
３ＰＬは荷主が持っていないであろう資源とアセットを提供する。
３ＰＬとのコラボレーションによって荷主はプロセスや業務の統合を進め、資源を効果的に活用できるようになる。
さらには柔軟性、反応性、学習能力といった重要な能力の開発も促進される。
ロジスティクス機能のアウトソーシングをありきたりのサービスとしか考えていない企業にくらべ、３ＰＬと密接なコラボレーションを行っている企業は市場と顧客のニーズと変化に対応する能力が高いという傾向が見られる。
それゆえ荷主と３ＰＬのコラボレーションは企業のパフォーマンス、とりわけロジスティクス・パフォーマンスを向上させる際だったケイパビリティを表すものといえるのである。
特集アジア内需の物流 43　　DECEMBER 2010 仮説? 荷主と３ＰＬのコラボレーションは荷主のロジスティクス・パフォーマンスに大きな影響を与える。
　次にわれわれの行ったアンケート調査を見てみよう。
アンケート調査　中国のメーカーの中からランダムに五〇〇社を抽出し、各社のロジスティクス・マネジャーに質問票を送った。
そのうち一二四社から有効回答を得た。
質問内容は自社のロジスティクス・アウトソーシングについての評価、特に主なロジスティクスサービス・プロバイダーとの関係と、その関係性によって改善されたロジスティクス・パフォーマンスについてである。
質問に対しては「１（まったく同意できない）」から「７（非常に同意できる）」の中から当てはまるものを選んでもらった。
　図２に質問内容と各項目に対する回答の平均値、標準偏差を示す。
　ロジスティクス・アウトソーシングに対する経営陣の積極的なリーダーシップについてはかなり高い数値が出ており、三つの質問に対する平均値は五・〇五〜五・二七である。
　カスタマーサービス力については３ＰＬ担当者の取り組み姿勢、知識・経験、コミュニケーション能力について尋ねた。
平均値は四・九六〜五・二四と、カスタマーサービス力についても高い評価結果となった。
　“コネ”に関しては確立したスケールが存在しないため、今回は経営層、ロジスティクス・マネジャー、現場従業員の各クラスでの個人的人間関係について質問をすることにした。
七段階のスケールに対し、回答者たちは比較的低い値を選んでいる。
荷主と３ＰＬの経営層同士が一番低く三・〇〇、現場の従業員が三・九三となっている。
　荷主と３ＰＬのコラボレーションについての質問は市場開拓、新しい取り組み、自社情報の開示の三点である。
結果からすると（平均値が四・六四〜四・八〇）、中国における３ＰＬと荷主のコラボレーションはいまだ低いレベルに止まっているといえるだろう。
　ロジスティクス・パフォーマンスに関しては、３ＰＬとの協力関係によるコスト、リードタイム、配送日時の確実性、ロジスティク経営陣の支援それぞれの文章にどの程度同意できるか1 ～ 7の数字を選んで下さい。
1.ロジスティクス・アウトソーシングについて、経営陣は戦略の策定に積極的に関与している。
2.ロジスティクス・アウトソーシングについて評価をするため、経営陣は目標と基準を設けている。
3.ロジスティクス・アウトソーシングについて、経営陣は明確なビジョンを持っている。
3PLのカスタマーサービス力それぞれの文章にどの程度同意できるか1 ～ 7の数字を選んで下さい。
1.3PL 側担当者はわれわれの状況を理解するよう努力している。
2.3PL 側担当者は知識・経験を十分に持っている。
3.3PL 側担当者は高いコミュニケーション能力を持っている。
コネあなたの会社と3PLプロバイダーのあいだの個人的人間関係について、それぞれの文章にどの程度同意できるか1 ～ 7の数字を選んで下さい。
1. 経営陣同士が個人的に親しい関係にある。
2.ロジスティクス・マネージャークラス同士が個人的に親しい関係にある。
3. 現場の社員同士が個人的に親しい関係にある。
ユーザーと3PLのコラボレーションそれぞれの文章にどの程度同意できるか1 ～ 7の数字を選んで下さい。
1.われわれは3PLプロバイダーと協力して市場開拓している。
2.われわれは3PLプロバイダーと協力して新たな取り組みを行っている。
3.われわれは3PLプロバイダーとお互いに自社情報を共有し合っている。
ロジスティクス・パフォーマンスそれぞれの文章にどの程度同意できるか1 ～ 7の数字を選んで下さい。
1.トータルのロジスティクス・コストを削減した。
2.リードタイムを削減した。
3.デリバリーの確実性が高まった。
4.ロジスティクスのマネジメント能力全般が向上した。
5.14 1.38 5.27 1.43 5.05 1.60 5.24 1.27 4.96 1.47 5.20 1.30 3.00 1.78 3.05 1.72 3.93 1.79 4.77 1.32 4.80 1.48 4.64 1.54 5.24 1.19 5.23 1.10 5.27 1.15 5.10 1.18 回答選択肢（1 ～ 7) １まったく同意できない　�
� 同意できない　�
� どちらかといえば同意できない　�
� どちらともいえない　�
� どちらかといえば同意できる　�
� 同意できる　�
� 非常に同意できる図 2　調査結果平均標準偏差 DECEMBER 2010　　44 スのマネジメント能力全般の改善について質問した。
結果は平均値が五・一〇〜五・二七となった。
まとめと考察　ラングレーその他によるレポート「12th Annual State of Logistics Outsourcing（2007）」は、荷主企業のロジスティクス担当役員が３ＰＬとのコラボレーションを推進したいがそのやり方に苦慮していることを報告している。
その中でラングレーらは「３ＰＬ業界にとって最大の課題は、荷主とロジスティクスサービス・プロバイダーのあいだに密接な協力関係を築き上げ発展させることである」との提言を行っている。
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械丕未紡个垢覯拏腓遼�㌧戮�菴塀�颪砲�� べて比較的低い傾向があり、サービスの対価がかなり高くつく中国や他の新興市場については、荷主と３ＰＬのコラボレーションを改善させる方法を見きわめることには特に意義がある。
なぜならそれは、サービスの選択肢が少なくて品質やサプライチェーンの統合のレベルも低いといった、中国の今の３ＰＬ市場が抱える重要な課題の解決策の一つだからである。
　他の多くの戦略的意思決定と同じく、コラボレーションの戦略的意思決定も、利用しうる資源の内容によって左右される。
内部および外部の人的資源の影響について、われわれは中国企業と３ＰＬのコラボレーションを促進する三つの要素、経営陣の支援、３ＰＬのカスタマーサービス力、そして ?コネ”について述べてきた。
３ＰＬにおける人的資源のマネジメントについてはこれまであまり研究されて来なかったため、われわれのこの研究は他の国のロジスティクス・アウトソーシングにも大きな示唆を与えるものと期待している。
　高度なコラボレーションが実現しているのは、経営陣がロジスティクス・アウトソーシングについて明確なビジョンを持ち、戦略策定に積極的に関与し、アウトソーシングを評価する基準と目標を設定しているケースである。
この因果関係は一見恣意的に思えるかもしれないが、中国では経営層のマネジメント能力不足のため、メーカーその他の企業が世界展開をする際に外部のサービス・プロバイダーの専門的能力に頼らざるを得ないことが多いという事実からすれば、あながち臆断であるとはいえないだろう。
　ロジスティクス・アウトソーシングにおいて経営陣が果たす決定的役割は他の市場でも同様である。
米国においてさえ、ロジスティクス・パートナーシップが不首尾に終わる主な原因の一つとして、経営陣の積極的関与の欠如があると指摘されている。
　ロジスティクス・アウトソーシングに関する最新の研究が着目しているのは、経営陣の積極的関与とリーダーシップの発揮である。
外部プロバイダーとの関係構築や、いま現在ある関係の管理統制、さらにはそうした関係性を全体的に強化しサポートしていくには、経営陣の支援が必須だということを調査結果は示している。
外部との関係を構築して活用するには、社内の“力”を味方につけなければならないということだ。
　外部資源として３ＰＬのカスタマーサービス力を活用することも同じように重要である。
外部の力を借りる、つまりアウトソーシングの動機は、荷主企業が自分たちのケイパビリティを向上させる経験、知識、優れたやり方等々を会得したいというのが普通である。
高度なサービスと効率的なオペレーションを実現するため、３ＰＬの担当者は顧客の要望と実際の業務に関する専門知識を駆使する。
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械丕未離�好織沺璽機璽咼肯呂魍萢僂垢襪海箸如� 荷主側はコストも時間もかかる試行錯誤というアプローチを回避できる。
３ＰＬが高度なカスタマーサービス力を示すことができれば、荷主側には３ＰＬとコラボレーションをすることのインセンティブが増える。
外部の人的資源、すなわち３ＰＬのカスタマーサービス力を効率的にマネジメントすることは、荷主にとり追加的なアセットもしくは資源と見なすことができる。
　三番目の人的資源である?コネ”は、経営陣の支援（内部）と３ＰＬのカスタマーサービス力（外部）を結びつけるものである。
?コネ”、ということばには中国特有の含意があるとはいえ、その基本的な意味合い──個人的人間関係──は多くの文化に共通する。
荷主と３ＰＬ双方の経営陣・ロジスティクス・マネジャー・現場作業員などのあいだに?コネ”や良好な個人的人間関係があると、通常は開示されない情報を共有し合ったり、あるいは協働しながら市場開拓や新たな試みを行うなどの密接な協力関係にまで発展することが容易になる。
　従来の研究ではロジスティクス・アウトソーシングにおける個人レベルの人間関係の影響について論じられることはほとんどなかったが、われわれの研究は個人的人間関係（?コネ”）がｗｉｎ─�
�� ｎの関係を作り出すためのお互いの努力によい影響を与えることを示している。
つまり?コネ”とはコラボレーションを促す文化なのである。
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劭贈嵳�世砲茲譴亟覿箸箸録�燭�了餮擦僚� 積である。
われわれはこの考えをロジスティクス・特集アジア内需の物流 45　　DECEMBER 2010 アウトソーシングの文脈に適用した。
しかしながらわれわれは企業が活用しうるバリューチェーン関連の無数の資源をことごとく検討するのではなく、特定の人的資源に着目したのである。
すなわち経営陣の支援、３ＰＬのカスタマーサービス力、そして?コネ”である。
　これらの資源はＲＢＶ理論が主張する戦略的資源の基準を満たしており、コラボレーションとのあいだに見られる強い関連性は、これらの三つの資源が荷主と３ＰＬとのコラボレーションにおいて、とりわけ希少・独自・代替不可能・貴重という意味合いをもつことを示唆している。
さらに、特定の組織的資源に着目するよりも、相補的な資源同士がいかに関係し合い、適応し、作用するかを広く検討することの方がより重要であると研究者たちは主張している。
したがって、三つの人的資源を相補的な資源の集積として集合的に活用することが、荷主と３ＰＬのコラボレーションをいっそう強化することにつながるのである。
　われわれが指摘したコラボレーションと荷主のロジスティクス・パフォーマンスのあいだの深い関係性は、アウトソーシング・パートナーとのコラボレーションにおける人的資源の重要性をあらためて浮き彫りにしている。
コラボレーションとロジスティクス・パフォーマンスのあいだには深い関係性があるというこれまでの実証的な研究の知見と同様、われわれの調査でも３ＰＬとハイレベルのコラボレーションを行っていると回答した荷主は、ロジスティクス・コストとリードタイムの削減、デリバリー品質と全体的なロジスティクス・マネジメント能力の向上を実現している。
　中国を拠点とする３ＰＬの急速な発展にもかかわらず、中国のロジスティクス産業についての研究はまだ少ない。
具体的にいえば、中国におけるベストプラクティス・アウトソーシングの研究が求められている。
コストとサービス内容に制約があるため、コラボレーティブなサプライチェーン・ビジネスモデルがとりわけ大事な中国において、われわれはこのギャップを埋めるべく、サプライチェーン・マネジメントの普遍的な課題──コラボレーションの改善──を検討した。
われわれのこの研究が、サプライチェーン・コラボレーションを改善する方法を模索している専門家や研究者の一助となれば幸いである。
今後の研究課題　当論文は３ＰＬ研究の一つとしての価値があり企業経営に対する重要な示唆を含むとはいえ、適切な解釈と今後の研究課題を明確化しておくためには、われわれの研究が持つ限界を指摘しておかねばならない。
研究に利用したデータはすべて中国をベースとする荷主から得たものである。
中国の文化と経済環境の特異性を鑑みると、研究結果を他の文脈にも当てはめて一般化するにあたっては慎重な検討を要する。
提案および検証をした関連性については他の国々でも妥当するとわれわれは考えているが、さらなる実証的確認作業があってしかるべきであろう。
他の国々における人的資源の役割について今後の研究が待たれる。
“コネ” は中国に特有のものであるが、他の国々についても個人的人間関係がサプライチェーン・マネジメントにどのような影響を与えているかを調査するのは意義のあることであろう。
　第二に、集められたのが自己申告データだったため、回答者自身のバイアスがかかっている可能性が捨てきれないということである。
サプライチェーン・マネジメントについて実証的調査を実施する際には、適切な情報提供者を選ぶことが原則である。
しかし今後さらに客観的な基準を得るためには、他の情報源から情報を集めることも必要となるだろう。
たとえば、人的資源のマネジメントに対する見方を比較検討するため３ＰＬと荷主の双方からデータを集めたり、あるいは企業のパフォーマンスを適切に評価するために会社の業績や補足的な財務データを収集することなどである。
　同様に?コネ”、あるいはより広い意味での個人的人間関係を学問的に取り扱うにはさらなる研究が必要である。
なぜなら会社同士のコラボレーションとは、最終的には個々の人間が行うものだからである。
これには測定基準というものが存在しないため、この研究では三つのレベル（経営層、ロジスティクス・マネジャー、現場従業員）での ?コネ”の実態を調査するという単純なアプローチが採られた。
しかし?コネ”はあまりにも深く中国文化に根ざしているため、これだけではそのニュアンスや複雑さを完全にはとらえきれないだろう。
したがってそれを支えるメカニズムを解明し、個人的人間関係の別の側面や範囲を特定することが今後の研究にもとめられる。
　最後に、われわれの研究結果をＲＢＶ理論に応用して荷主と３ＰＬのコラボレーションについての概念モデルを更新するとしても、この現象をもっとうまく説明できる別の理論もあるだろう。
新たな理論が現れてロジスティクス・アウトソーシングに関するより深い知識と業務改善に資することを期待している。