「中国依存では世界企業と戦えない」ディマンドワークス　斉藤孝浩　代表[keyperson]：ロジスティクス・ビジネス[LOGI-BIZ]バックナンバー

2010年12号

keyperson
「中国依存では世界企業と戦えない」ディマンドワークス　斉藤孝浩　代表

*下記はPDFよりテキストを抽出したデータです。閲覧はPDFをご覧下さい。

DECEMBER 2010　　4 に出店している一〇代から二〇代の女性向けのブランドなどはファストファッションです。
ただし、彼等はファストファッションのオペレーションしかやらない。
一方でユニクロのようなＳＰＡは少品種大量生産のオペレーションしかしない」 ──今のままでは日本のアパレルが欧米の大手ＳＰＡに対抗していくのは難しい気がします。
　「日本のＳＰＡもファストファッションへの対応が必要なのは明らかです。
これまでのファッション流通を振り返ると、一九六〇年代には百貨店が、豊富な品揃えという革新を起こした。
これを第一次流通革新だとすると、第二次流通革新では低価格化が進んだ。
その前期は七〇年代から八〇年代にかけてで、ダイエーやイトーヨーカ堂、ジャスコなどの総合スーパーが担い手になった。
これが九〇年代前半の後期になると専門量販店に担い手がシフトしていった」　「さらに二〇〇〇年代に入って以降はＳＰＡの時代になる。
ユニクロのような専門量販店がアパレルメーカーを通さず、独自企画の商品を製造販売するようになった。
反対にこれまでは百貨店や量販店に卸販売していたアパレルメーカーが直営店を持つようになり、やはりＳＰＡ化した」ユニクロモデルは旧世代 ──�
咤達佑隆囘世�藐�燭箸④縫侫� ストファッションにはどのような特徴があるのでしょうか。
　「ファストファッションは、食品業界でいう『ファストフード』のアパレル版で、『うまい、安い、早い』が特徴です。
オシャレで手頃な価格の衣服をマーケットの需要に合わせてスピーディに提供する。
同じアパレル製品でもデザイナーブランドのハイエンド品は、商品が企画されて実際に店頭に並ぶまでのリードタイムに一年半以上かかっています。
それに対してファストファッションは企画から三〇日後から四五日後には商品が店頭に並ぶ」 ──ユニクロもその一つですか。
　「ファストファッションには色々な定義があって、なかにはユニクロも含めてしまう人もいるのですが、私に言わせれば違います。
ユニクロに『うまい、安い』は当てはまりますが、『早い』はない。
ユニクロの場合は、一アイテム当たり四〇万枚と言われていますが、量をまとめることで中国の工場に対して安定的な品質とコストダウンを要求し、それを日本の消費者に還元するというモデルです。
アメリカの『ＧＡＰ』も基本的に同じで、ベーシックな商品をアジアや中南米で少品種大量生産してアメリカで売る」　「スペインの『ＺＡＲＡ』やスウェーデンの『Ｈ＆Ｍ』はそうではありません。
彼等はハリウッドのセレブをはじめ街のファッションリーダーたちが何をどう組み合わせて着ているのかをチェックして、それをすぐに商品化する。
そのためにＺＡＲＡの場合は地元スペインを中心にして目の届く範囲で生産し、それを世界七二カ国に航空便でバラまいて販売している。
その一方でリードタイムを気にしなくていいベーシックな衣料は中国やアジアで大量生産する」　「『Ｈ＆Ｍ』も中国で作っている。
ただし、日本のようにすべて中国で作るのではなくて、シルク製品や刺繍のあるような手のかかる凝ったものを選んで中国で作っている。
そうではない肌着などのベーシックなものは現在はバングラデシュがメーンです。
それなりの質感を求められるトレンド品となると、ヨーロッパなら良い素材が手に入るトルコが産地になる」 ──商品特性に合わせて複数のサプライチェーンを並行して運用している。
　「その通りです。
日本のアパレルはそこが弱い。
日本にもファストファッションはあります。
渋谷の『１０９』ディマンドワークス　斉藤孝浩　代表「中国依存では世界企業と戦えない」　トレンドをいち早く採り入れた低価格商品を需要に合わせてスピーディに市場に供給する「ファストファッション」と呼ばれる業態がアパレル業界を席巻している。
スウェーデンのＨ＆ＭやスペインのＺＡＲＡが代表格だ。
そのＳＣＭは日本のＳＰＡとは全く異なっている。
　　　　　　　　　　　　　　　　　（聞き手・大矢昌浩） 5　　DECEMBER 2010 　「これは日本だけでなく、アメリカのＧＡＰや香港の『ＧＩＯＲＤＡＮＯ』、イギリスの『ＮＥＸＴ』など、世界でほぼ同時多発的に起こった現象でした。
しかし、彼等はいわばＳＰＡの第一世代であって、現在のＳＰＡは第二世代に移っている。
それがＨ＆ＭやＺＡＲＡなどです。
高品質・低価格が当たり前になって、そのうえでファッション性が求められるようになっている」 ──サプライチェーンのスピードアップには、在庫の高度なコントロールが必してマッチしていない商品については、新しいサプライチェーンを組む。
二つ以上のサプライチェーンをミックスして運用する必要があります」 ──そのサプライチェーンは当然ながら国をまたぐ。
　「アパレル業界では今や国産品が全流通量の五％程度まで下がっていますから当然そうなります。
それも従来のような中国一辺倒ではなく、商品特性に合わせて原産地を選び、さらに自分たちで各国の現地に入り込んでＯＥＭ先をコントロールする必要がある。
海外のＯＥＭ生産の管理を商社や代理店に頼っていては、いずれ相手にしてもらえなくなってしまいます。
競争力のある縫製工場には世界中のアパレルから注文が舞い込んでいます。
現地の事情も知らずに無理な注文ばかり押しつけてくる日本からの注文は敬遠される傾向が出てきています」要になりますね。
　「実際、Ｈ＆ＭやＺＡＲＡは在庫コントロールに長けている。
ユニクロやＧＡＰは大量に作って売れ残れば価格を下げて売ってしまうというやり方です。
しかし、その結果、古い在庫が店頭を埋めることになって、ファッション性はダウンしてしまう。
そのためＺＡＲＡやＨ＆Ｍは需要に見合った量しか作らず、店頭には必要最低限の在庫しか置かない。
在庫が足りなくなったら、必要な分だけすぐに作って航空便で飛ばす。
そして納品頻度を高めることで店頭の新鮮さを保っている」アパレル品を一日三回納品 ──そのオペレーションは３ＰＬが担っているのでしょうか。
　「自分でやる場合が多いようです。
アパレルの物流は月曜日に前の週の販売実績をチェックして週末までに納品するのが普通なのですが、ファストファッションの場合は同じ週の前半の売れ行きを見ながら週末の店頭在庫量をコントロールしています」　「なかでもＨ＆Ｍは、その日の各店舗の時間帯別売り上げを見ながら店頭在庫をコントロールしている。
そのために中央倉庫とは別に店舗を複数展開している商業地の近くに、そのエリアの一日分の在庫だけを保管する前線基地を置いている。
そこから各店舗の売れ行きに合わせて一日三回デリバリーしているんです。
その管理には高度な判断と柔軟性が求められるため、アウトソーシングは難しい」 ──日本のアパレル産業が彼等をキャッチアップするにはどこから手を付けたら良いでしょうか。
　「まずは自分たちの提供している商品を分解する。
そして現状のオペレーションにマッチしている商品と、マッチしていない商品を整理する。
そさいとう・たかひろ 1965年、東京生まれ。
88年、明治大学商学部卒。
総合商社アパレル部、カジュアルアパレルチェーン取締役営業本部長、同取締役経営企画室長等を経て、 2004年にディマンドワークス設立。
ファッション系流通小売企業を中心に、期限付き業務請負契約のプロワーカーとして複数のプロジェクトに参画中。
グローバルファッションSPA各社の特徴 SPAの第1世代 vs 第2世代ディマンドワークス資料より業態名主要マーケットと主な原産国調達方法生産量品揃えの強みＡＢＣ日本アメリカ世界 27カ国世界 72カ国アメリカ OEM（Original Equipment Manufacturer）協力工場に生産委託して製造デザイン、仕様設計はブランド側が行う ODM（Original Design Manufacturer）デザイン、サンプリングまで行う委託業者のデザイン、仕様を採用する中国アジア、中南米アジア、東欧 20カ国スペイン地中海沿岸地域、中国アジア、メキシコアメリカ OEM △ △ ◎ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ◎ ◎ ◎ ◎ △ OEM OEM ODM 自社＋ OEM 少品種大量少品種大量多品種中量多品種少量多品種少量Ａ…コレクショントレンド欧米コレクションのトレンドファッションＢ…ファッションベーシック流行に左右されないベーシック商品Ｃ…マーケットトレンド消費者、市場から生まれるファッション商品第１世代ＳＰＡベーシック商品高機能商品ファッショントレンド商品多品種多頻度ハイスピード生産単品大量計画生産最速 2～3週間 3～6カ月第２世代ＳＰＡ世代商品群手法商品企画から店頭までの納期実現したものヴォリュームプライス品質向上機能付加 ● ● ● ヴォリュームプライスデザイン性ファッション性向上 ● ●● 品質・機能付加ベーシックカジュアルSPA デザイン・スピードアップファストファッションSPA