第4部主要プレーヤーの次の一手日本通運・空運事業──リスクを負ってスペース確保植松榮　航空事業部担当取締役常務執行役員[特集]：ロジスティクス・ビジネス[LOGI-BIZ]バックナンバー

2011年1号

特集
第4部主要プレーヤーの次の一手日本通運・空運事業──リスクを負ってスペース確保植松榮　航空事業部担当取締役常務執行役員

*下記はPDFよりテキストを抽出したデータです。閲覧はPDFをご覧下さい。

JANUARY 2011　　30 日本通運・空運事業 ──リスクを負ってスペース確保　事業モデルを大きく見直した。
国内輸送事業をキャリア型から利用運送型に転換する一方で、グローバルロジスティクスを事業の中心に明確に位置付けた。
2012年度までに国際関連事業売上高を約1700億円上積みして、グループ売上高に占める比率を 33 ％まで拡大する。
将来は50 ％まで引き上げる方針だ。
──二〇一〇年度からの中期計画で、日通は経営の軸足をグローバルロジスティクスに移すことを明確に打ち出しました。
　「荷主がこれだけ海外に出ると表明している以上、我々が海外に出るのも当然です。
今や日本国内だけで完結する物流を探すほうが難しい」 ──具体的に、日通はどう変わるのでしょうか。
　「我々が“陸店”と呼んでいる国内部門、北海道から九州までの一〇ブロックの支店の営業マンたちに、国内と国際を繋ぐ役割を果たしてもらう必要があります。
各地域で海外事業を検討している荷主に、我々のグローバルソリューションをご提案する。
これまで国内物流を担当していた営業マンを、そうしたことのできる人材に育て上げ、“ワンストップ営業”を実現します」 ──数値目標としては、グループ売上高に占める国際関連事業の比率を、〇九年度の二七％から一二年度には三三％まで拡大する計画です。
　「国際関連事業の売上高を三年間で約一七〇〇億円上積みする必要があります。
ルーティンワークの強化だけでは達成は難しい。
それと並行して海外のＭ＆Ａも視野に入れています」 ──日通は今年度、日本を含め世界四極の地域統括のうち「アジア・オセアニア地域」を「東アジア」と「南アジア・オセアニア」の二つに分割しました。
その意味は？　「東アジアに属する中国、韓国、台湾を香港で統括し、インドを含めたＡＳＥＡＮを南アジアとしてシンガポールで統括するかたちにして、それぞれに役員を置くことで意思決定のスピードを上げました」 ──同じアジアでも東と南では事業モデルも違ってきますか。
　「どの国でも当社の海外事業は、フォワーディングからスタートします。
自動車やエレクトロニクス業界の荷主が現地に進出することで、その輸出作業を担うところから始まる。
次に相手国側の通関、要望があれば保管や保税倉庫の運営まで請け負う。
そして最終段階では現地で一般倉庫や国内配送を手がけるというステップで、どこも同じです」　「ただし、国によって進捗度は違います。
中国では既に一九の現地法人を置いて五〇〇〇人前後の従業員を抱え、自分で国内配送まで手がけている。
その管理レベルも今や日本と変わりません。
例えば華南日通では自動車メーカー向けに一日四〇〇台近い車両を使ってミルクラン輸送を行っていますが、そのオンタイム納品率は年間平均で九九・八％に達しています。
ＧＰＳや携帯電話、車載カメラなどの設備を導入し、徹底した見える化も実現しています。
お客様には日本以上の管理レベルだとの評価をいただいています。
他も東アジアは香港、韓国、台湾ですから既に出来上がっている」　「一方、南アジアは、例えばインドでは現地の物流会社を買収し、それをインド日通として機能させています。
経営トップもインド人で、日本人を派遣しても副社長まで。
なぜそうしたかと言えば、カースト制度に影響される現地の労務管理、州ごとに異なる規制など、インド特有の問題をクリアするには現地スタッフでないと難しいという判断からです」　「南アジアでも既に、シンガポール、タイ、マレーシアといった国は出来上がっていますが、インドを始めとしてベトナム、カンボジア、ラオス、ミャンマーなどは、まだ必死になって当社のＤＮＡを流し込もうとしている段階です。
東アジアの状況とは大きく違います」植松榮　航空事業部担当取締役常務執行役員第4部主要プレーヤーの次の一手特集国際物流企業への通知表「荷主満足度調査」 31　　JANUARY 2011 ──人件費の割安な新興国における国内物流は黒字化が難しいとされています。
　「現地化を進めることが大原則になりますが、それに加えて、その国でどのレベルまで自分たちで手を出すかは、産業という切り口からも判断しています。
全ての国で国内物流まで漫然と手がけるのではなく、エレクトロニクス、自動車、環境関連といった産業ごとにターゲットを定め、その分野で必要とされるのであれば国内にも深く踏み込んでいく。
そのうえで現地では収益性を考慮しながら可能な範囲で事業領域を広げていく」アジア市場に勝機あり ──先進国における事業展開と比較すると、アジア地域のビジネスは何が特徴になりますか。
　「例えば欧州には、シェンカーやキューネ+ナーゲル、パナルピナといった、歴史も規模も兼ね備えたフォワーダーが我々の進出する前から存在していました。
米国も同じです。
後発の我々が現地の大企業を荷主にしようとしても、そう簡単に牙城は崩せない。
しかし、アジアには今のところ市場を牛耳れるような大手がいません。
当社のような日系物流会社が出ていっても勝負ができるエリアだと考えています」 ──欧米のインテグレーターもアジアシフトを強めています。
　「インテグレーターの商品力は強力です。
スモールパッケージのドア・ツー・ドアではかなわない。
しかし彼等には荷主に合わせてサービスを提供する柔軟性がありません。
カスタマイズしたサービスや取り扱いの難しい荷物、またスモールパッケージよりも大きな荷物となると、我々に仕事が回ってくる。
インテグレーターのようなキャリアはインフラに合わない荷物や、自分の飛行機がキャパオーバーしてしまうと打つ手がありません。
従って我々としては、ハンドリングのノウハウに加え、安定したスペースの供給と競争力のあるレートを、インテグレーターへの対抗手段としていきます。
フォワーダーである我々は、あらゆる航空会社の飛行機をいくらでも利用することができる」 ──しかし、需給が逼迫してくれば貨物スペースの確保は難しくなります。
実際、日本航空が貨物専用機事業から撤退した影響は小さくないはずです。
　「当社の場合、日本発のスペースが七％前後減ることになります。
しかし、事前に分かっていたことですから手は打てました。
他のキャリアにシフトするのと並行して﹃ブロック・スペース・アグリーメント︵ＢＳＡ︶﹄と呼ばれる長期契約をキャリアと結んでスペースを確保しました」 ──�
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　「安くはならなくても、シカゴ向けやフランクフルト向けなど、需給がタイトな路線は安定供給という観点からスペースを確保しています。
しかし、それだけでは赤字になってしまうので、一方で従来は付き合いのなかった小規模なキャリアとの取引も始めました。
こちらは価格重視です」 ──日通自体が飛行機を所有してインテグレーター化するという選択肢は？　「従来のフォワーダーという業態から一歩踏み込まなければならない環境になっているのは事実です。
しかし、以前にシミュレーションしたことがあるのですが、エアラインビジネスは一定の規模がないと利益が出ない。
路線の維持に大変な手間がかかることに加え、パイロットという専門職の管理には、特殊なノウハウも必要です。
自分で飛行機を運航しようとは思いません」日本通運の経営目標=国際関連事業の売上高比率50％目指す将来目標 20,000 15,000 10,000 5,000 0 ※2009年度実績の国際関連事業売上高は同社資料より本誌が推定約4240億円（27％）約1兆1460億円（73％）約1兆5700億円約1兆8000億円 1兆2060億円（67％） 50% 50% 2009年度実績2012年度目標 5940億円（33％） +約1700億円 +約600億円国際関連事業国内事業欧州拠点数 65 倉庫面積 34 万6857 ? 日通の海外拠点と倉庫面積南アジア・オセアニア拠点数 100 倉庫面積 30 万8524 ? 東アジア拠点数 125 倉庫面積 42 万5124 ? 米州拠点数 93 倉庫面積 42 万1433 ?