JANUARY 2011　　30 日本通運・空運事業 ──リスクを負ってスペース確保 　事業モデルを大きく見直した。
国内輸送事業をキャリア型か ら利用運送型に転換する一方で、グローバルロジスティクスを事 業の中心に明確に位置付けた。
2012年度までに国際関連事業売 上高を約1700億円上積みして、グループ売上高に占める比率を 33 ％まで拡大する。
将来は50 ％まで引き上げる方針だ。
──二〇一〇年度からの中期計画で、日通は経営の 軸足をグローバルロジスティクスに移すことを明確に 打ち出しました。
　「荷主がこれだけ海外に出ると表明している以上、 我々が海外に出るのも当然です。
今や日本国内だけ で完結する物流を探すほうが難しい」 ──具体的に、日通はどう変わるのでしょうか。
　「我々が“陸店”と呼んでいる国内部門、北海道か ら九州までの一〇ブロックの支店の営業マンたちに、 国内と国際を繋ぐ役割を果たしてもらう必要がありま す。
各地域で海外事業を検討している荷主に、我々 のグローバルソリューションをご提案する。
これまで 国内物流を担当していた営業マンを、そうしたこと のできる人材に育て上げ、“ワンストップ営業”を実 現します」 ──数値目標としては、グループ売上高に占める国 際関連事業の比率を、〇九年度の二七％から一二年 度には三三％まで拡大する計画です。
　「国際関連事業の売上高を三年間で約一七〇〇億 円上積みする必要があります。
ルーティンワークの強 化だけでは達成は難しい。
それと並行して海外のＭ＆ Ａも視野に入れています」 ──日通は今年度、日本を含め世界四極の地域統括 のうち「アジア・オセアニア地域」を「東アジア」と 「南アジア・オセアニア」の二つに分割しました。
そ の意味は？ 　「東アジアに属する中国、韓国、台湾を香港で統括 し、インドを含めたＡＳＥＡＮを南アジアとしてシン ガポールで統括するかたちにして、それぞれに役員 を置くことで意思決定のスピードを上げました」 ──同じアジアでも東と南では事業モデルも違ってき ますか。
　「どの国でも当社の海外事業は、フォワーディング からスタートします。
自動車やエレクトロニクス業界 の荷主が現地に進出することで、その輸出作業を担 うところから始まる。
次に相手国側の通関、要望が あれば保管や保税倉庫の運営まで請け負う。
そして 最終段階では現地で一般倉庫や国内配送を手がける というステップで、どこも同じです」 　「ただし、国によって進捗度は違います。
中国では 既に一九の現地法人を置いて五〇〇〇人前後の従業 員を抱え、自分で国内配送まで手がけている。
その 管理レベルも今や日本と変わりません。
例えば華南日 通では自動車メーカー向けに一日四〇〇台近い車両を 使ってミルクラン輸送を行っていますが、そのオンタ イム納品率は年間平均で九九・八％に達しています。
ＧＰＳや携帯電話、車載カメラなどの設備を導入し、 徹底した見える化も実現しています。
お客様には日 本以上の管理レベルだとの評価をいただいています。
他も東アジアは香港、韓国、台湾ですから既に出来 上がっている」 　「一方、南アジアは、例えばインドでは現地の物流 会社を買収し、それをインド日通として機能させて います。
経営トップもインド人で、日本人を派遣して も副社長まで。
なぜそうしたかと言えば、カースト 制度に影響される現地の労務管理、州ごとに異なる 規制など、インド特有の問題をクリアするには現地ス タッフでないと難しいという判断からです」 　「南アジアでも既に、シンガポール、タイ、マレー シアといった国は出来上がっていますが、インドを始 めとしてベトナム、カンボジア、ラオス、ミャンマー などは、まだ必死になって当社のＤＮＡを流し込も うとしている段階です。
東アジアの状況とは大きく 違います」 植松榮　航空事業部担当取締役 常務執行役員 第4部 主要プレーヤーの次の一手 特 集 国際物流企業への通知表「荷主満足度調査」 31　　JANUARY 2011 ──人件費の割安な新興国における国内物流は黒字 化が難しいとされています。
　「現地化を進めることが大原則になりますが、それ に加えて、その国でどのレベルまで自分たちで手を 出すかは、産業という切り口からも判断しています。
全ての国で国内物流まで漫然と手がけるのではなく、 エレクトロニクス、自動車、環境関連といった産業ご とにターゲットを定め、その分野で必要とされるので あれば国内にも深く踏み込んでいく。
そのうえで現 地では収益性を考慮しながら可能な範囲で事業領域 を広げていく」 アジア市場に勝機あり ──先進国における事業展開と比較すると、アジア 地域のビジネスは何が特徴になりますか。
　「例えば欧州には、シェンカーやキューネ+ナーゲル、 パナルピナといった、歴史も規模も兼ね備えたフォワ ーダーが我々の進出する前から存在していました。
米 国も同じです。
後発の我々が現地の大企業を荷主に しようとしても、そう簡単に牙城は崩せない。
しか し、アジアには今のところ市場を牛耳れるような大 手がいません。
当社のような日系物流会社が出てい っても勝負ができるエリアだと考えています」 ──欧米のインテグレーターもアジアシフトを強めて います。
　「インテグレーターの商品力は強力です。
スモール パッケージのドア・ツー・ドアではかなわない。
しか し彼等には荷主に合わせてサービスを提供する柔軟性 がありません。
カスタマイズしたサービスや取り扱い の難しい荷物、またスモールパッケージよりも大きな 荷物となると、我々に仕事が回ってくる。
インテグ レーターのようなキャリアはインフラに合わない荷物 や、自分の飛行機がキャパオーバーしてしまうと打つ 手がありません。
従って我々としては、ハンドリング のノウハウに加え、安定したスペースの供給と競争力 のあるレートを、インテグレーターへの対抗手段とし ていきます。
フォワーダーである我々は、あらゆる航 空会社の飛行機をいくらでも利用することができる」 ──しかし、需給が逼迫してくれば貨物スペースの確 保は難しくなります。
実際、日本航空が貨物専用機 事業から撤退した影響は小さくないはずです。
　「当社の場合、日本発のスペースが七％前後減るこ とになります。
しかし、事前に分かっていたことです から手は打てました。
他のキャリアにシフトするのと 並行して﹃ブロック・スペース・アグリーメント︵Ｂ ＳＡ︶﹄と呼ばれる長期契約をキャリアと結んでスペ ースを確保しました」 ──ＢＳＡの料金は必ずしも安くないと聞きます。
　「安くはならなくても、シカゴ向けやフランクフル ト向けなど、需給がタイトな路線は安定供給という 観点からスペースを確保しています。
しかし、それ だけでは赤字になってしまうので、一方で従来は付 き合いのなかった小規模なキャリアとの取引も始めま した。
こちらは価格重視です」 ──日通自体が飛行機を所有してインテグレーター化 するという選択肢は？ 　「従来のフォワーダーという業態から一歩踏み込ま なければならない環境になっているのは事実です。
し かし、以前にシミュレーションしたことがあるのです が、エアラインビジネスは一定の規模がないと利益が 出ない。
路線の維持に大変な手間がかかることに加 え、パイロットという専門職の管理には、特殊なノウ ハウも必要です。
自分で飛行機を運航しようとは思 いません」 日本通運の経営目標=国際関連事業の売上高比率50％目指す 将来目標 20,000 15,000 10,000 5,000 0 ※2009年度実績の国際関連事業売上高は同社資料より本誌が推定 約4240億円 （27％） 約1兆1460億円 （73％） 約1兆5700億円 約1兆8000億円 1兆2060億円 （67％） 50% 50% 2009年度実績2012年度目標 5940億円 （33％） +約1700億円 +約600億円 国際関連事業 国内事業 欧州 拠点数 65 倉庫面積 34 万6857 ? 日通の海外拠点と倉庫面積 南アジア・オセアニア 拠点数 100 倉庫面積 30 万8524 ? 東アジア 拠点数 125 倉庫面積 42 万5124 ? 米州 拠点数 93 倉庫面積 42 万1433 ?