第96回　新興ＳＰＡの最適化プロジェクト[現場改善]：ロジスティクス・ビジネス[LOGI-BIZ]バックナンバー

2011年1号

*下記はPDFよりテキストを抽出したデータです。閲覧はPDFをご覧下さい。

JANUARY 2011　　70 ローコストではあるものの… 　�
房劼蝋馥蘯径臈垰圓鮹羶瓦謀験�垢訥庄� 店で自社企画の雑貨・アパレル品を販売するＳＰＡ（製造小売り）である。
東京に本社を置き、年商は約一二〇億円。
ターゲットとする顧客年齢層別に三つのブランドを展開し、約四三〇〇アイテムを取り扱っている。
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房劼慮槎笋鯒い気譴討い訖擁��蕁∧�� 制を整備したいとの相談を受けた。
それを受けて後日、筆者はＫ社の物流改善の担当メンバーと会うことになった。
その席には顧問の姿は見当たらなかったが副社長のＡ氏と物流全般の実務責任者であるＹ氏が我々を迎えてくれた。
　約二時間強は要したであろうか、様々なヒアリングを行なった。
Ｋ社はこれまでも自分達で委託配送会社の見直しや運賃の抑制などを行ってきたが、次の一手が見えず、改革が行き詰まっているとのことであった。
　事前に簡単なミーティング用の資料を準備してくれていたが、物流の問題点を炙り出すまでの情報レベルには至っていなかったため、ほぼ白紙の状態からの情報収集作業となった。
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房劼両ι覆寮源挫呂枠�察鵑�羚颪�茲� 東南アジア、残り二〇％が国内という構成だった。
物流拠点は関東圏内に二カ所。
一カ所は自社運営、一カ所は外部委託となっていた。
拠点はブランド別に分かれており、複数拠点の場合によくある?横持ち?は、ほとんど発生していない。
　支払物流費は売上高の二％にも満たなかった。
雑貨・アパレル業界および類似業種の平均的な水準と比較して、非常にローコストといえる。
　現状の二カ所の物流センターはいずれも小規模だった。
手狭なスペースで恐らく現場は相当に混乱しているはずだが、それでも保管料と人件費を抑えて回すことはできているのであろう。
　そこまで説明を聞いた限りでは、Ｋ社の物流に決定的な問題があるとは感じなかった。
しかし、実務責任者のＹ氏曰く「返品コストが高くかかっている」という。
そこで返品の発生原因を尋ねたところ、次の順で多いという。
?売れ残りによる返品 ?サンプル品の返品 ?不良品の返品事例で学ぶ現場改善日本ロジファクトリー青木正一　代表　雑貨・アパレル品の製造小売り（ＳＰＡ）として急成長を遂げたＫ社が、プロジェクトチームを組んで、物流改善に乗りだした。
オペレーションの実態を調べ、仮説を検証していくうちに、問題は物流よりもむしろ受発注の仕組みや未成熟な組織にあることが分かってきた。
新興ＳＰＡの最適化プロジェクト第96 回あおき・しょういち　1964年生まれ。
京都産業大学経済学部卒業。
大手運送業者のセールスドライバーを経て、89 年に船井総合研究所入社。
物流開発チーム・トラックチームチーフを務める。
96年、独立。
日本ロジファクトリーを設立し代表に就任。
現在に至る。
HP:http://www.nlf.co.jp/ e-mail:info@nlf.co.jp 71　　JANUARY 2011 　これを改善するには、物流オペレーションの見直しや支払物流費のコストダウンではなく、最適化が必要である。
　今さらではあるが、筆者は物流コンサルタントである。
しかし、このところ筆者が相談を受ける案件は、どれも最適化をテーマとしている。
これは偶然ではないのかも知れない。
個別最適や経営の歪みが物流にしわ寄せされる傾向が強くなっているのではないか。
Ｙ氏の説明を聞いていて、そんな考えがふと頭をよぎった。
　ともあれ、テーマがはっきりしたので、次のステップは改革・改善の仮説の提示である。
　売れ残りを原因とした返品の抑制には通常、発注点の見直し、需要予測の精度向上、店頭およびバックヤード在庫の管理方法の見直しといった手法をとる。
その点に関して現状を尋ねたところ、何とＫ社には店舗発注の仕組み自体がないという。
各店舗への商品の配分は、すべて本部が割当てていた。
　それを聞いて先ほどの物流センターの件も合点がいった。
手狭なスペースでの作業を強いられている現場では誤出荷（品違い、数量違い、店舗違い）が少なくないはずだ。
しかし、Ｋ社では本部配分のため、店舗側では到着した商品をすべて?売りなさい?のサインだと受け取る。
つまり誤出荷という概念がない。
　いくら商品回転率の高い商品を扱っているとはいえ、そのままでは売れ残りを減らすのは困難であった。
　このようなＫ社特有の物流環境を把握したうえで、最適化に向けて以下の五つの仮説を提示して、さらに協議を行った。
?物流拠点二カ所の統合による作業の集約と一元管理の実施 ?自社運営センターの外注化による本業への特化 ?今後の規模拡大をサポートできる物流パートナーの選定 ?作業効率を上げ、品質の悪化を防ぐのに最低限必要な三五〇坪以上の倉庫スペースの確保 ?出荷頻度の見直し　以上の仮説のうち?出荷頻度の見直しを除いた四つの項目は、実施に伴い新規投資もしくは新たな支払い費用の発生が避けられない。
現状と比べれば売上高物流費比率もアップすることになるだろう。
　いくらそれが最適化やサービス向上につながるとしても、プロジェクトの最高責任者である JANUARY 2011　　72 副社長のＡ氏は首を縦に振ることはできなかった。
　こうなると改善に向けた一歩が踏み出せない。
他のプロジェクトメンバーは戸惑いを見せた。
しかし、我々コンサルタントにとっては、副社長の経営判断が下されたことは必ずしもマイナスではなかった。
テーマを絞り込めた。
?投資なし、コストアップもない最適化?である。
センター業務を中国に移管　その方針の下に再度、仮説を洗い直し、当初は第二ステップのテーマと考えていた項目を、第一ステップに引き摺り下ろした。
以下の三つである。
?物流センター業務の中国移管 ?フォワーダーの見直し ?店舗スタッフの物流業務の軽減による販売への集中　?物流センター業務の中国移管ついて、Ｋ社では海外生産分のうち九割を中国で行っていたため、検針、店別仕分けなどの作業を可能な限り現地で行い、人件費の高い日本国内のハンドリングを避けて店舗に納品するプランを作成した。
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房劼汎蔚箸梁膽蝪拏劼牢獷某��阿�蕕� れを具現化していた。
そのことを知るプロジェクトメンバーたちも物流業務の海外移管というアイデアには一定の手応えを感じていたようだった。
しかし、いざ実行に移すとなると壁は高かった。
　センター機能の現地移管には、現地パートナーの発掘と、そのパートナーを日本流のきめ細かな作業に対応させる教育・訓練が不可欠であった。
しかし、Ｋ社には、その仕事を任せられる人材がいなかった。
　そのため?フォワーダーを見直して、商社とその系列の物流会社との共同プロジェクトで移管を進める形をとることになった。
　?店舗スタッフの物流業務の軽減による販売への集中は、かなり深刻な問題であった。
Ｋ社の店舗スタッフは物流センターおよび海外から直接納品される商品の荷受け、検品、陳列、そして返品のための物流業務に多くの時間を割かれていた。
　ランダムに三つの店舗を選んで、その負荷を実地調査したところ、作業負荷の軽い店舗で一日一人当たり平均二時間、多い店舗では三時間強を物流業務に費やしていた。
一日一〇時間勤務としても、その二、三割を物流業務に割いていることになる。
　我々が視察した店舗では平日のスタッフは一名、金土日祝はアルバイトを使って二名で対応していたが、営業時間中も物流業務に追われて販売・接客まで十分に手が回らない状態だった。
さらに閉店後には物流センターへの返品作業（集荷依頼、梱包、店舗内移動）にかなりの時間がかかっていた。
　これらのことをＡ副社長と実務責任者のＹ氏をはじめとするＰＪメンバーに報告し、店舗発注の仕組み自体を再検討して、その効果を検証するよう提案した。
これを受けて、Ａ副社長とＹ氏はようやく?本音?をもらし始めた。
　実はＡ副社長そしてＹ氏とも、中途採用でＫ社に入社してから、まだ二年も経っていなかった。
そのため現場の実態がよく分からず、店舗での物流作業負担が大きく、販売の足かせになっていると聞いても具体的にイメージできないという。
　この二人だけではなかった。
Ｋ社は事業の急成長にともない、時間的余裕のない状態で人材を手当てし、組織を拡大してきた。
そのために経営の問題点を検証し、改善、実行するといったスキームを回すこと自体が困難であった。
　さらには、現在の三つのブランドのうち、順調なのは一ブランドだけで、他の二つのブランドは売り上げが伸びず、出店計画が停滞している状態にあるという。
　筆者がこの話を聞いた時には、既にプロジェクトを開始してから二カ月が過ぎていた。
遅すぎる?真実?に直面したことでプロジェクトは仕切り直しを余儀なくされた。
Ｋ社を我々につないだ紹介者でもあり、Ｋ社のビジネスをよく理解している顧問に参加してもらい、改めてプロジェクトに取り組むことになったのであった。
　こうしてＫ社のプロジェクトは消化不良のまま後戻りしてしまった。
しかし、新たな体制を組んだことで、物流センター業務の現地化の検討が本格的に動き出した。
そのサポート役となる我々の責務は重い。
我々もまた捲土重来を期さねばなるまい。