ビズネット　ビジネスモデル[ケース]：ロジスティクス・ビジネス[LOGI-BIZ]バックナンバー

2011年2号

*下記はPDFよりテキストを抽出したデータです。閲覧はPDFをご覧下さい。

FEBRUARY 2011　　48 集中購買の導入・運営を代行　中堅文具メーカーのプラスは、一九九〇年代に物流サービスを武器とする二つのニュービジネスを生み出した。
一つは九三年に開始したオフィス用品通販の「アスクル事業」だ。
アスクルが登場するまで、オフィス用品の購買は総務部門や庶務部門のスタッフが自分で文房具店まで出向いて購入するのが一般的だった。
　それに対してアスクルは、インターネットや電話で注文を受けると、その翌日もしくは当日中にも商品をユーザーのもとに届ける。
しかも、文具だけでなくＯＡ機器のサプライ品やキッチン・トイレ周りの生活雑貨まで幅広く品揃えすることで、オフィスで使用する間接材の購買スタイルを大きく変えた。
必要な間接材を必要な分だけ、いつでも調達できるようにした。
　もう一つのニュービジネスは?クイックデリバリーサービス?を意味する「ＱＤＳ事業」で、アスクルから四年後の九七年にスタートした。
アスクルとの最大の違いはサービスの対象を大規模事業所に絞り込んだ点だ。
しかし、ＱＤＳという名称が示す通り、当初はアスクルと同様に豊富な品揃えと迅速な配送体制がセールスポイントだった。
　規模の大きい事業所では、もともと文具ディーラーが事業所を訪問して注文をとり、商品を届けることが慣習となってきた。
このディーラーによる受注・配送業務を代行するのがＱＤＳだ。
大規模事業所が必要とする様々な間接材をＱＤＳが仕入れてカタログに掲載し、ディーラーが開拓した顧客から注文を受けて翌日配送する。
　アスクルが通販小売業であるのに対して、ＱＤＳは卸売業に受注処理と納品物流を付加した「カスタマイズドオフィスサプライ事業」という位置付けだが、ユーザーから見たときの機能自体は当初は似通っていた。
　だが、その後、この二つの事業はそれぞれ違った方向にビジネスモデルを進化させていく。
アスクルが中小事業所からＳＯＨＯ（小規模事業所）に顧客層を広げ、取り扱う商材の種類を増やすことに精力を注いだのに対し、ＱＤＳは顧客の購買業務そのものを支援するソリューションサービスへと軸足を移していった。
　大規模事業所をターゲットに顧客を開拓するには、商材の拡大よりも、効率的な購買システムの提供や業務の代行による支援のほうが有効だと判断した。
バブル崩壊後の景気の低迷で、大企業の多くが購買費の削減に取り組んでいたのを受けてのことだった。
　ソリューション重視の方針を明確にするため、ＱＤＳ事業は九九年に「ビズネット」に名称を変えた。
さらに翌二〇〇〇年にはプラスからの分社・独立を果たし、新会社ビズネットとして再スタートを切った。
　ビズネットは購入費の削減をめざす顧客に、購入アイテムの選定や価格交渉の窓口を本社　オフィス用品のカタログ通販からソリューション事業へと軸足を移してきた。
社用品を含む間接材全般を対象にした購買費の削減支援と、その物流オペレーションを代行する事業を「3PPL」と名付け、間接材の調達を効率化する新サービスを続けざまに開発している。
ビジネスモデルビズネット調達機能を備えた3PLサービスでオフィス用品の購買・物流費を削減 49　　FEBRUARY 2011 に集約して集中購買する方法をアドバイスし、そのオペレーションを代行するというソリューションを提供する。
　従来の集中購買は、本社が一括購入した物品を自社内または外部倉庫で保管し、支店・営業所など各部門から電話やファクスで注文を受けて発送するというやり方が一般的だった。
業務フローは複雑で帳票類のやり取りには手間がかかった。
　サービスレベルにも課題があった。
本社に物品を注文してもすぐには届かず、コストを抑えるために配送回数が制限されることも珍しくなかった。
地方支店などの事業所では配送回数が少ないことを踏まえて、一定数の在庫を持っておくなどの対応を迫られていた。
　ビズネットは、本社と各部門間の受発注や在庫管理・配送などの業務を代行することで、これらの課題を解消する。
顧客が集中購買によるコストメリットを享受したうえで、日々の管理業務や帳票処理を効率化する。
インターネットで発注した翌日には各部門の事業所へ物品が届くので、各事業所は余分な在庫を持たなくて済む。
　顧客のグリーン購入も支援している。
カタログの商品のなかで環境負荷の少ないものにフラグを立て、顧客が商品を選ぶ際に注意を促したり、購入データを分析してグリーン調達率を算出するフォーマットを提供するなどのサービスを行っている。
﹁３ＰＰＬ﹂で物販事業の枠を超える　ただし、こうした業務代行やフォーマットの提供も、当初は物品の販売に付随するサービスに過ぎなかった。
顧客からサービス料として対価を得ていたわけではなかった。
ソリューション事業を標榜しながらも、実態としてはカタログ通販の域を出てはいなかったことになる。
　〇四年に「ついで便」と名付けたサービス商品を開発したことが、物販を伴わずに純粋にサービスへの対価を得る本来のソリューション事業に踏み出す最初の一歩となった。
　顧客の事業所で必要となる間接材のなかには、ビズネットが販売していない物品もある。
社名入りの封筒やユニフォーム、販促品、業務用パンフレットなど、顧客が独自ルートで仕入れている専用品等がその中心で、これらの物品は通常、ユーザーが自分で倉庫に保管し、必要に応じて営業所などに発送するというかたちで管理されている。
　このように従来はアウトソーシングの対象から外れていた社内物品に着目したサービスが「ついで便」だ。
社内物品をビズネットの物流センターで預かり、ビズネットから購入するオフィス用品といっしょに、受発注や在庫管理・配送業務を代行する。
　すでに社用品や販促品の物流業務を外部の倉庫に委託している顧客には、同社のシステムと連携してインターネットで在庫確認や発注ができるサービスも提供している。
　顧客はビズネットのシステムにデータを登録しておけば、パソコンの画面で文房具などを注文する?ついでに?これらの社内物品も注文できることから、「ついで便」と名付けた。
ビズネットが物販に伴って提供している業務代行サービスの対象を社内物品にも広げたわけだ。
　同社はこの「ついで便」を足がかりにして、ソリューション分野の需要開拓に本腰を入れた。
カタログ販売の付帯サービスとしてでは 3PPL サービスの位置づけ調達主体調達システム（3PP） ●商材規模大 ●調達のプロカタログ通販既製品調達を簡略化（早い・安い・便利）物販ベース【創業期】 B to B物販（オフィス用品調達効率化の仕組み）間接材取扱の規模の経済性を追求ネット通販、マーケットプレイス IT 役務サービス 3PL ●多彩なサービス ●ワンストップ物流 ●カスタマイズ 3PPL 間接材の調達・物流オールインワンサービス役務提供主体物流物流主体 FEBRUARY 2011　　50 なく、「ついで便」をメーンに利用する顧客が徐々に増えていった。
そして〇八年には「ついで便」をはじめ、それまでに手がけた調達支援サービスの集大成を「マルチハブシステム」として商品化した。
　さらに〇九年九月に名称を「３ＰＰＬサービス」へ変え、商品の概念をより明確に打ち出した。
３ＰＰＬは３ＰＬ（3rd Party Logistics）に購買（Purchasing）のＰを加えた造語だ。
間接材の調達から在庫管理・受発注・配送、さらに使用後の廃棄・再利用処理までの全プロセスに対象を広げ、オールインワンでソリューションを提供するという意味を込めた。
　組織の強化にも乗り出した。
〇九年九月に３ＰＰＬのビジネスモデルを具体化するための企画部門として「３ＰＰＬ推進室」を新設。
続いて昨年五月には「第２事業部」の傘下に「３ＰＰＬ営業部」を発足させた。
　さらに同十一月には従来の三事業部制を第１事業部と第２事業部の二事業部制に再編し、第２事業部に３ＰＰＬサービスの開発・営業部門を一本化した。
第１事業部が物販事業を、第２事業部が３ＰＰＬを中心とする「サービス事業」を担当する体制へと改め、組織上でもサービス事業を物販事業と並ぶ柱として明確に位置づけた。
　ビズネットは現在、東京と大阪に物流センターを設け、全国翌日配送（近隣エリアへは当日配送）を実施している。
カタログ掲載商二三区および横浜、川崎の各市でも開始する予定だ。
　コピー用紙などのＯＡ機器のサプライ品は、かつてはＯＡ機器メーカーの販売会社やディーラーがオフィス街にきめ細かく拠点を配置し、営業マンや配送専任者によって、商品を届けるだけでなく、棚入れまで行うことが多かった。
　ところがアスクルを始めとするオフィス用品通販がサプライ品を扱うようになり、価格競争が激化すると、前線に在庫を抱える販売形態がコスト競争上不利になってきた。
そのため近年では販社やディーラーが在庫拠点を集約して商物分離を行い、配送業務を物流会社へ委託するケースが増えている。
　物流会社による配送は軒先渡しが原則となる。
商物分離とともに棚入れなどのサービスが付帯業務として行われることはほとんど見られなくなった。
　このサービスを復活させて付加価値とすることがビズネットの狙いだ。
そのために、こうした付帯業務に対応できる物流業者をパー品は約二万アイテムで競合企業と比べやや少ない。
ただし物販品以外に顧客専用の社内用品三〇〇〇アイテムをセンターに預かり、同様のサービスを行っている。
　また二カ所の出荷基地のほかに流通加工基地を別途設置して、業務用パンフレットや販促品を顧客の営業担当者別に袋詰めするサービスなどにも対応している。
「顧客のニーズを探りながら当社が業務を代行することで顧客の効率化に寄与できるサービスをできるだけ提供していくスタンスだ」と窪田博執行役員第２事業部長は説明する。
　アスクル、そしてビズネットが切り開いたオフィス用品のカタログ通販分野には近年、後発組が相次いで参入し、価格面、サービス面で激しい競争が繰り広げられている。
「物販で競合企業と正面から戦うよりも、顧客の要望に合わせていろいろなサービスを創出することで当社の価値をアピールしていきたい」と窪田執行役員はいう。
“棚入れ”を有料で　昨年秋には新サービスをいくつかスタートさせた。
一つは「コピーペーパー棚入れサービス」。
顧客へコピー用紙を配送する際に、指定された棚へドライバーが開梱して搬入し、使用済み段ボールを回収する。
物販に付随するサービスを有料で提供するものだ。
札幌・仙台・名古屋・大阪・広島の各都市で昨年十一月から実施しており、今年の六月には東京窪田博執行役員第２事業部長 51　　FEBRUARY 2011 法も検討している」と窪田執行役員。
　一方で、「外部カタログ連携」と名付け、オフィス用品以外の商品のウェブサイトと連携して商材を拡大する取り組みも、３ＰＰＬサービスの一環として進めている。
窪田執行役員は「物販が当社の屋台骨である以上、商材の拡大も（新サービスの開発と）並行して進める必要がある」と説明する。
　昨年十一月に切削工具、電動機械、電設資材などを扱う機械工具商社のトラスコ中山が運営するウェブサイトとシステム連携を行った。
トラスコ中山は一五万アイテムの機械工具を紙媒体のカタログや検索・閲覧サイトの「オレンジブック」に掲載し、販売店を通じてユーザーに販売している。
　ビズネットはトラスコ中山のウェブサイトにリンクして、オレンジブックに掲載されている一五万アイテムの商品を、販売店を経由する従来の商流を変えずに、ビズネットのサイトからも発注できるようにした。
顧客にとってワンストップショッピングの利便性がより高まった。
三年で売り上げ三倍めざす　�
械丕丕婿�箸任呂海里曚�▲咼坤優奪箸� プラットフォームを提供してオフィス用品・間接材を提供するサプライヤー側の事業を支援するサービスも行っている。
　例えばサプライヤーが事務機といっしょに付属品などを販売する場合、事務機本体については受発注・物流体制が整備されていても、付属品は別に電話で注文を受けて宅配便などで送っていることが多い。
　ビズネットのインフラを利用することで、その管理とオペレーションを効率化する。
サプライヤーが付属品をビズネットのサイトに登録し、ビズネットの受発注・物流システムを利用して販売するのだ。
　ビズネットの〇九年度決算は売上高が前年度比八・四％減の一七〇億円だった。
物販事業が前年より一五％近い減収となったことで前年割れを余儀なくされた。
ただしサービス事業の売り上げは新規顧客の拡大などで前年を四割も上回っている。
　今のところサービス事業の売り上げは構成比でまだ二割に届かないが、三年後の二〇一二年度にサービス事業部門で〇九年度の三倍の売り上げ達成を目標に掲げている。
サービス事業の顧客が物販事業にも利用を広げるという相乗効果もここ数年は顕著になってきているという。
　昨今は競合企業も購入システムそのものを提供して顧客の業務効率化に貢献するというビズネットのモデルに近い事業展開を志向し始めている。
それでも窪田執行役員は「早くから顧客企業の懐に入りさまざまな要望を受け入れてきた分、われわれにはアドバンテージがある。
この分野でリーディングカンパニーの地位を早期に確立したい」と意欲を燃やしている。
（フリージャーナリスト・内田三知代）トナーに選び、さらにドライバーの教育マニュアルを作り込んだ。
　この協力会社のネットワークを使って、棚入れサービスの開始とほぼ同時に「機密文書リサイクルサービス」も開始した。
商品配送の帰りに顧客から保管期間が過ぎて廃棄する機密文書を段ボールごと回収し、提携先の処理業者を通じて再資源化を行う。
　さらに今年二月には「ユニフォームメンテナンスサービス」にも乗り出す。
ユニフォームを顧客から回収しクリーニングして届けるサービスだ。
今後も「顧客にとって分かりやすい商品を開発していく。
特徴あるサービスを提供している物流事業者と提携し商品化する方サービス事業の波及効果 100 100 326 413 265 サービス利用ユーザーの総受注件数の推移ワンストップオーダーでのサービス＋物販受注件数の推移 404 ※07年度を100として指数表示 ※07年度を100として指数表示 07 年度08 年度09 年度07 年度08 年度09 年度サービス利用ユーザーの物販拡大の相乗効果が顕著に