佐川急便ベトナム　[ケース]：ロジスティクス・ビジネス[LOGI-BIZ]バックナンバー

2011年2号

ケース
佐川急便ベトナム　

*下記はPDFよりテキストを抽出したデータです。閲覧はPDFをご覧下さい。

FEBRUARY 2011　　56 混載便ネットワークで国内を網羅　佐川急便ベトナムは二〇一一年春からベトナム全土を縦断する定期混載便をスタートする。
北部の首都ハノイ、中部のダナン、そして南部の商都ホーチミンを、週二便のトラック幹線輸送で結ぶ。
これまでベトナムの混載輸送便の運行は、積み合わせの可能な荷物がある場合だけに限られていた。
荷主は計画的な利用ができなかった。
　しかし「日系荷主の内販ニーズが急拡大していることから、スペースを埋められると判断した。
定期便であれば荷主は出荷スケジュールを組みやすくなる。
料金的にも従来の混載便より抑えることで、新たな輸送需要を創造したい」と佐川急便ベトナムの島﨑順二社長はいう。
　定期路線便の運行開始に続き、その後はハノイ、ハイフォン、ダナン、ホーチミン、カントーの主要五都市で、それぞれ域内配送網を構築する計画だ。
そのうえで各都市を幹線輸送でつなぐ。
事実上、ベトナム全土を網羅する配送ネットワークを敷くことになる。
「ベトナム物流は今後三年から五年が勝負と見ている。
そのために一一年度から段階的に日本の佐川急便と同じスキームをベトナムに根付かせていく」と島﨑社長は意気込んでいる。
　これまでベトナムは割安な労働力とその地理的条件から中国生産のリスク回避先、いわゆる?チャイナプラスワン?として位置付けられてきた。
それに加え近年では外資に対する国内販売の規制緩和が進んだことから、有力な消費市場としての顔も持ち始めている。
　ワコールベトナムの左野善一社長は「当社のベトナム販売の売り上げは一貫して倍々ペースで伸びている。
輸出も順調だ。
拡大する需要に応えるため一〇年度は現地工場の生産量を前年比で一割あまり増強した。
一一年度はさらに二割の増強を計画している」という。
　同社がベトナムに進出したのは一九九七年。
当初は日本の量販店向けに企画されたサブブランド「ウイング」の製造基地として立ち上がった。
現在は「ワコール」ブランドの高級下着やスポーツタイツなどの高付加価値商品にまで取り扱いを広げ、日本を始め欧州や東南アジアに出荷している。
　〇八年末からベトナムの国内販売も開始した。
現地の一人当たりＧＤＰは約一〇〇〇ドルで中国の三分の一程度に過ぎない。
それでも五〇〇〇円前後の高級下着が現地の女性によく売れている。
その旺盛な消費意欲は先のリーマンショックにもほとんど影響を受けなかった。
国民の平均年齢二七歳、人口の約六割が三〇歳以下という若い国で、今後の需要拡大も大いに期待できる。
　この二年でワコールベトナムは既に主だった百貨店はカバーした。
現地の百貨店チャネルにおけるシェアは二位まで浮上した模様だ。
現在はホーチミンやハノイなどの大都市を中心に直営店を増やしている。
その物流を輸出　佐川急便ベトナムの事業規模が急ピッチで拡大している。
従来の日本向け輸出業務に加え、外資系企業に対する規制緩和が進んだことから、国内の販売物流ニーズが本格化している。
これに対応して同社では低価格の混載便ネットワークや付加価値機能を整備して荷主の内販を支援する。
　　　（大矢昌浩）佐川急便ベトナム 10年かけて培った現地運営ノウハウと日本式サービスで荷主の内販を支援 57　　FEBRUARY 2011 入も含めて佐川急便ベトナムが一手に引き受けている。
ワコールベトナムの左野社長は「当社の現在の課題は、製造拡大にどうやって対応し、国内販売をどうやって伸ばしていくかにある。
今の段階で物流管理に投資や人材を投入して固定費を抱えるのは得策ではない」と判断している。
　物流まで手が回らないほど忙しいのは、同社に限らない。
婦人下着のＯＥＭメーカー、カドリールベトナムの川島均社長は「現地の縫製ラインはどこも、ずっと先まで注文で埋まっている。
人手不足も深刻で、これ以上は仕事を受けられない状態だ」という。
　日本のアパレルメーカーの多くが現在、中国一辺倒の生産体制の見直しを迫られている。
日中間の関係悪化に加え、欧米系の企業と比較して発注規模に劣り、品質管理にうるさい日系企業との取引は、中国の現地工場から回避される傾向が目立ってきた。
　欧米の有力アパレルは従来から中国生産のシェアを一定の割合に留め、残りを東南アジアや南米などに分散させてきた。
ところが日本は、この一〇年で中国依存度を無防備に高め過ぎた。
リスクヘッジを急ぐ必要がある。
その最有力候補地がベトナムだ。
　川島社長は「これまで三〇年近く東南アジアの縫製業を回ってきたが、縫製業で中国生産を補完できるのは、バングラデシュ、ミャンマーそしてベトナムの三国しかない。
なかでもベトナムは日本企業にとっては絶対に外せない国だ」と指摘する。
　しかし、現地の生産ラインは既に欧米の大手が半年単位で抑えてしまっている。
日本の商社やメーカーが今から注文を入れても受け入れ先は見当たらない。
それでもベトナムの他に工程の持って行き場はない。
現地工場の新設ラッシュは当分の間、収まりそうにない。
サービス品質支えるドライバー教育　その追い風を受け、工場の設備部品を現地で加工販売するシオガイ精機ベトナムは急ピッチで事業を拡大させている。
〇四年にホーチミンに進出した当初は日本向けの輸出が一〇〇％を占めていたが、現地に日系工場向け設備部品の需要が大きいことを知り、販売先を現地工場にも広げた。
　現在は内販が売り上げの約半分を占めている。
同社の小川英樹副社長は「今後は内販の比率がもっと増えていきそう。
設備部品は供給が需要に追いつかない状態で、仕事はいくらでもある。
一一年度の売り上げは最低でも二割増を見込んでいる」と強気の見通しを立て、先行投資で生産能力増強を進めている。
　物流は当初から佐川急便に一括して委託している。
「値段だけなら現地の物流会社のほうが安い。
しかし、配送が遅れても連絡もない。
荷物の紛失や破損も避けられないというレベルでは、顧客に約束した納期が守れない。
再生産の費用までかかってしまう。
その点で佐川急便はトラブルが発生した時でも連絡や対応がしっかりしている」と評価する。
　佐川急便ベトナムでは、ドライバーの教育や評価、労務管理制度に日本流を採り入れている。
しかし、それだけでは十分ではない。
ベトナムのオペレーションには、この土地特有のノウハウが必要だ。
例えば事故防止。
マニュアル通りに運転すれば日本では安全でも、交通ルール無視が横行しているベトナムでは、もらい事故が避けられない。
　島﨑社長は「事故を回避するには単なる安全運転だけでなく?防衛運転?をドライバーに叩き込む必要がある。
そのノウハウを当社は現地で約一〇年の時間をかけて蓄積し、ドライバーを育ててきた。
苦労もずいぶん味わった。
運転技術だけではない。
日本であれば必要ないレベルまで教育に踏み込んでいかないと、ここでは安定運営を維持できない。
そう簡単に他社にサービス品質で追いつかれるとは思わない」と自信を持っている。
佐川急便ベトナムのホーチミン拠点。
併設する検品センターはフル稼働状態が続いている。