第9回　日本型ＳＣＭの方向性１販売計画と生産計画の融合[グローバルSCM]：ロジスティクス・ビジネス[LOGI-BIZ]バックナンバー

2011年2号

*下記はPDFよりテキストを抽出したデータです。閲覧はPDFをご覧下さい。

FEBRUARY 2011　　72 　販売計画の精度を高め、生産や物流のオペレーションをそれに連動させる「Ｓ＆ＯＰ」と呼ばれるＳＣＭの取り組みが欧米市場で進められている。
日本でもスナック菓子最大手のカルビーは同様の取り組みを実行に移し、大きな成果を挙げている。
同社の事例に学ぶべきことは多い。
販売計画の精度を上げる　日本のＣＰＧ（Consumer Packaged Goods ：加工食品・日用雑貨品などの消費財）メーカーのＳＣＭは今後どのような方向に進むのであろうか。
在庫を今よりもさらに削減するには、どのような方法があるのであろうか。
　受注した後で受注した分だけ作れば在庫はゼロになる。
それが何らかの理由でできないことから在庫問題は発生する。
受注してから作っていたのでは間に合わない、一回に作るロットが受注量より大きいなどの理由により、見込み生産を行わなければならなくなる。
そしてそのために需要予測が必要となる。
　需要予測の手法としては既に様々な技術が開発されている。
しかしながら、その対象となるのは定常的な販売に限られる。
特売、キャンペーンなどの販売数量や時期の予測は、営業の能力、つまり小売店から情報を聞き出す力と、過去の経験からくる?読み?に頼るしかない。
　そして、その読みを営業にきちんと報告させることが、多くの企業のＳＣＭ部門にとって目下の関心事であり、そのために各社が様々な工夫を行っている。
　販売計画の精度を高め、それを生産計画に繋げることで、在庫はより少なくできる。
この取り組みを「Ｓ＆ＯＰ（Sales & Operation Planning）」という。
Ｓ＆ＯＰは一九八〇年代末に米国で提唱されたコンセプトだが、今になって改めてその重要性がクローズアップされている。
　最近の海外の関連資料・文献の中には、「需要予測精度」をＳＣＭの主要管理指標に挙げているものが散見される。
ここでいう需要とは、定常的な販売だけでなく特売やキャンペーンなどの特需まで含めたものであり、海外でもやはり?読み?の精度向上が重要視されるようになってきている。
　アイテム別の販売計画が、その通りに達成されるのであれば、生産は販売計画どおりに作ればよい。
さらに一歩進めて、生産のキャパシティまで考慮した販売促進方法を企画し、それに基づいた販売計画を立案して、それが達成されるのであれば、在庫はいっそう削減される。
そればかりではなく、業績予測の精度も高まる。
　とはいえ、高い精度の販売計画を実現するのは容易ではない。
手間もかかる。
営業には、きめ細かな販売先とのコミュニケーションが要求される。
また営業にアイテム別販売計画の達成を過度に強いれば、押し込み販売や販第回次世代を拓く日本型SCM がアビームコンサルティング経営戦略研究センター梶田ひかる日本型ＳＣＭの方向性１販売計画と生産計画の融合 9 日本型SCMが次世代を拓く 73　　FEBRUARY 2011 促費の多用、値引きなどを招く恐れもある。
　これらのことから現状では、日本のＣＰＧメーカーの大半が、過去の販売実績をベースにＳＣＭ部門でアイテム別の需要予測を行い、それに特売の計画数値を加味して生産計画に繋げる体制を採っている。
そして営業の評価指標としては売上金額目標を重視し、特売に限定してアイテム別の販売数量を予測させることで、押し込み販売や販促費多用、値引きを防止する策をとっている。
　日本でも過去には、アイテム別の販売計画精度の向上に正面から取り組んだ時期があった。
販社制を採っているあるメーカーでは二十年ほど前に、トータルの販売量から算出したアイテム別の需要予測値と、個々の営業の数字を積み上げたアイテム別販売計画を調整し、生産部門と販売部門の双方が合意した上で、それぞれ生産、販売を行うというやり方を採用した。
　しかしながら、そのような取り組みはいつの間にか消えていった。
スーパーやドラッグストア、コンビニなどの組織型小売業の台頭がその一因となっている。
　組織型小売業の商談は基本的に本部で行う。
ところが個々の店舗は必ずしも本部の指示どおりに品揃えやキャンペーンを行わない。
日本は南北に長いという地理的条件も影響し、地域によって嗜好にかなりの違いがある。
その地域独自の祭事も多い。
そのため個々の店舗ではその地域に適した品揃えを行わなければ売り上げが落ちてしまう。
　しかし、個店レベルで品揃えを調整することで、本部で決めた数値と実際に売れた数値には相当な乖離が生じてしまう。
そのためメーカーは本部との契約に基づいてアイテム別の需要計画を立てることができないのである。
　それでは組織型小売業の売上比率の大きい海外ではどうやって計画を立てているのか。
その答えが「ＣＰＦＲ（Collaborative Planning Forecasting and Replenishment：協働による計画、需要予測、補充）」である。
　小売りの特売計画とメーカーの生産計画を調整し、双方が合意した数値で特売を行う。
日々の販売量も、個店別のＰＯＳデータを定番か特売かの区分け付きの形で共有する。
同じデータを見ながら需要予測を行うのであるから、メーカーの販売計画は小売りの実際の販売量とほぼ同じになる。
　現状ではＣＰＦＲは理想であって、その実現に向けて解決しなければならない課題は山積している。
海外のＣＰＧメーカーの在庫が日本のメーカーと比較して多いのも、ＣＰＦＲがいまだ十分に機能していないことの現れであろう。
しかしながら、理想の実現に向けた取り組みは今も着々と進められている。
　対する日本では、ＣＰＦＲはまだ遠い未来の話である。
これまで本連載で述べてきたように、日本では大手とされる組織型小売業であっても、その規模やシェアは欧米のそれと比較すれば小さく、情報連携も十分には進んでいない。
そのような状況下で、日本の大半のＣＰＧメーカーは、販売計画と需要予測を切り離すという道を選んでいるのである。
カルビーにおける需給管理　日本においても販売計画を生産計画にダイレクトに繋げている企業はある。
スナック菓子最大手のカルビーでは、販売計画の精度を高めることによって、全製品の在庫を十日以下に抑えることに成功している。
そればかりか、卸、小売りまで含めた流通在庫の製造日を賞味期限の三分の二以内に抑えるという目需要計画策定カルビーにおける販売計画～生産計画策定フロー特売情報など商談情報需要予測需要予測販売計画策定販売計画策定需要計画策定生産計画策定生産計画策定特需情報のみを SCM 部門に伝達月次で策定予算─実績管理に使用販売計画策定時に需要予測、生産キャパも併せて検討日本のCPG メーカーの一般的な販売計画～生産計画策定フロー図1　日本のCPGメーカーにおける販売計画～生産計画策定フロー FEBRUARY 2011　　74 標を掲げ、それを実現している。
　同社の需給の特徴は、実需をベースとし、業務平準化を意識した販売計画に基づいて生産を行っていることである。
営業担当者は、アイテム別の統計解析に基づく需要予測値と、各店舗から集められた販売実態やキャンペーン等の情報をもとに、週単位の販売計画をローリングしながら、その精度を高めている（図１）。
　本社ＳＣＭグループでは、直近十三週の販売計画をベースに全国に七つある各ブロック（地域事業部）の需要計画を立案する。
その際、販売計画をほとんど修正することなく需要計画に繋げている。
そしてローリングで精度を高めていく販売計画と連携させて翌週生産分を確定する。
その時点で需給調整は各ブロックに移る。
　最終的な生産量は、生産の前日まで、ブロック内の購買、生産、物流で、場合によっては他ブロックとの間でも需給調整を行なったうえで確定する。
現場に近いところで協議し、合意を得ることで、関連部門すべてが納得した生産量となる。
　この決定について本社が口を挟むことはほとんどない。
どういう決定が下され、その結果、在庫がどのように変化したのかを見える仕組みが備えられていて、チェックは常に行うことができる。
そのことが現場での勝手な在庫の積み増しを未然に防いでいる。
　こうして生産された在庫はかなりの精度でそのまま販売されるが、計画と実績に差が生じた場合には、その原因を分析して精度向上のための対策を取る。
　販売計画の精度は各マネージャーの個人評価項目の一つにもなっている。
マネージャーは仮に一部の店舗で計画通りに販売が進まなくても、他店舗の販売量を増やすといった対応を行なう。
マネージャーレベルで計画を達成できなければ、その上の階層で達成するように対応する。
　これが押し込み販売にならないのは、店頭の製造年月日が常にチェックされているためだ。
無理に押し込めば即時に評価指標が悪化するので自然と営業も自重する。
　最終的には各地域のトップ自らが計画と実績の差から対応策を検討し、それをアクションにつなげる。
ＰＤＣＡを常に廻し続けているのである。
流通在庫適正化への取り組み　カルビーが在庫適正化の対象にしているのは自社内のみではない。
製造した時点から消費者が購入するまでのすべての在庫である。
そのキーワードに「鮮度」というわかりやすい言葉を用いて、それを評価指標の一つにも位置付けている。
店頭における製造年月日を見れば、自社の商品力、プロモーション効果、ＳＣＭの性能、人材能力の実態を把握できる。
どこに問題があるかを判断できるということである。
　こうしたカルビーの店頭鮮度向上への取り組みは、同社のポテトチップス販売開始とほぼ同時期にスタートしており、すでに三〇有余年の歴史を持つ。
揚げ物であるため日がたつと味が劣化する同商品を、おいしいうち、つまり鮮度の高いうちに消費者に食べてもらえるようにすることにより、同社は現在のシェアを築いていった（図２）。
　鮮度向上のために、これまで多くの施策を実行に移してきた。
一九八〇年代にはすでに、原料から店頭までのすべてを視野に入れた各種の取り組みを実施している。
　調達面では、原料であるジャガイモの契約栽培の導入や、貯蔵管理、輸送体制を整備し図2　カルビーの流通在庫適正化への取り組みポテトチップス発売鮮度管理取り組み開始卸の機能評価導入フィールドレディ部隊を創設店頭鮮度チェック開始営業にTPM を導入。
営業活動標準化を開始製造年月日、賞味期限の個装への印字開始ゾーンセールス導入オープン価格制度・インセンティブ制度を導入小売との直接取引開始営業業務効率化の目的で沖縄バックオフィス導入営業情報活用を強化 1975 1988 1992 1998 2001 2006 日本型SCMが次世代を拓く 75　　FEBRUARY 2011 た。
営業面では、押し込み販売の禁止を始め、流通全体での在庫削減に寄与する管理指標を営業の評価項目に加えていった。
　卸に対しても、在庫削減を促すかたちでのリベート体系の見直しを行っている。
また八八年には「フィールドレディ（現在のゾーンセールス）」部隊を創設し、商品の店頭鮮度チェックを開始した。
　これらのカルビーの一連の活動は「ＴＰＭ（Total Productive Maintenance & Management）」のコンセプトに基づいている。
ＴＰＭは本来、製造における設備停止時間の削減による生産性向上を目指すものである。
カルビーでは九〇年にこれを製造部門に導入し、その対象を設備だけでなく人にも拡張した。
そして九二年には営業へ展開し、営業活動の標準化に着手した。
　この活動は現在も続けられており、同社の高精度な販売計画の基礎となっている。
大手組織型小売業別、後述のキーアカウントセールス／ゾーンセールス別に、それぞれ営業マニュアルを整備し、その内容を常に更新している。
　カルビーがＴＰＭの全社展開を進めた時期とほぼ並行して、日本ではスーパーやコンビニなど組織型小売業のシェアが急速に拡大していった。
小売りのバイイングパワー増大に伴う値引き要求、多頻度小口・短納期納品などに対応し、カルビーは取引条件にも積極的にメスを入れた。
特約店制度とリベート制の廃止、それに代わるインセンティブの導入、小売りとの直接取引の開始、オープン価格制への移行などの取引制度改革を、業界の先陣を切って断行した。
　営業体制についても、フィールドレディ部隊を「ゾーンセールス」と呼ぶ新組織に改め、大手組織型小売業に対する営業を本部を担当する「キーアカウントセールス」と、各店舗を担当するゾーンセールスの二段構えとした。
二段構えのセールスアプローチ　カルビーのキーアカウントセールス、ゾーンセールスという二段階のセールスアプローチは、これまでも各所で紹介されてきた。
そしてこの仕組みは同社の高い販売計画精度をも支えている（図３）。
　組織型小売業の本部に対して営業を行うことが、キーアカウントセールスの役割である。
年間取引契約の締結、新製品やその展開方法の説明を行い、その小売りにおける個々の製品の販売方針を取り決める。
その際、キャンペーンの時期を意図的に他の小売りとずらすようにしている。
　意図した時期にキャンペーンを行ってもらうための仕掛けがマーケティングダイヤグラムである。
小売別に商談成立までの作業フローとタイムチャートが作られている。
どの時期にキャンペーンを行うために、いつまでに何を行っていなければならないかが分かる。
こうした商談の進捗状況はシステムに入力され、需給計画立案に活かされる。
　一方、ゾーンセールスは地域の店舗を担当する営業部隊である。
その役割は、個々の店舗の売上増であるといえるであろう。
店舗を訪問し、どの自社製品が陳列されているか、それはどの棚か、個々の製品の製造年月日はいつかをチェックし、自社製品がおいしく見えるように陳列棚を整理する。
　さらにその店舗やその地域における販売動向、その地域における催事や行事をチェックし、キャンペーン等の企画提案や、発注数量のアドバイスを行う。
発注数量の適性化を図ることで、カルビー、店舗双方における欠品と過剰在庫を防ぎ、双方の売上・利益の増加を図っている。
　個々の店舗の状況をキーアカウントセールス図3　カルビーの営業体制本部キーアカウントセールス店舗ゾーンセールス本部商談陳列支援店舗鮮度チェックキャンペーン情報伝達発注内容のアドバイス大手組織型小売業向け営業体制キーアカウントセールス本部・店舗卸売業その他小売向け営業体制営業機能評価 FEBRUARY 2011　　76 りやすい目標を設定する。
これがセールス個々人や卸の自律性を高め、会社の目標に向かって全体を動かす仕掛けとなっている。
日本におけるＳ＆ＯＰの実現可能性　カルビーの事例は、日本においても販売計画の精度を向上することが可能であり、高精度な販売計画を生産、物流に繋げることにより、在庫の圧縮ができることを示している。
つまり日本においてもＳ＆ＯＰの実現は可能なのである。
そしてそれは、すべての社員が企業の目標に向かって自律的に動くことを促す仕掛けを作ることにより実現される。
　カルビーの事例は、日本のメーカーがＳ＆ＯＰに取り組むための視座を与えてくれる。
?当たる販売計画?を実現するためには、トップ自らが実践して、全社員が自律的にＰＤＣＡを回すことが必要である。
　そしてそのベースには、営業業務の標準化と適切な指標の活用がある。
それらがあるからこそ、カルビーは商慣行の改革も含め、聖域を設けずに阻害要因を粘り強く一つずつ取り除くことができたのである。
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咫�錬个楼貭�賤爾房存修任④襪發里任� ない。
カルビーも流通内における情報連携には多くの労力をかけてきた。
たとえばフィールドレディについて、他メーカーがコストに見合わないという理由から基本的に陳列支援にしか活用していないところを、カルビーではそれをゾーンセールスとして位置付け、きめ細かな営業活動を行うように変えている。
　そのように多くの手間とコストをかけたからこそ、全社員がＰＤＣＡを回す体制ができあがったのである。
そして現在もカルビーは仕組みの効率化に取り組み、グローバル競争を意識した営業利益率の向上を図っている。
　カルビーが販売計画精度の向上に挑戦を始めた時点と比べると今日、ＩＴは高度化かつ低廉化し、流通内における情報連携も格段に進歩した。
それだけＳ＆ＯＰに取り組みやすくなっている。
Ｓ＆ＯＰが改めて注目されてきている理由の一つだろう。
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咤達佑亮ヾ釤董璽泙箸靴同超箸筌沺璽吋謄� ングとの連携強化を検討している企業は多い。
本事例がそのような企業への一助となれば幸いである。
（注）カルビーの事例については、二〇一〇年一月時点における業務プロセスをベースに記述している。
に報告し、またキーアカウントセールスが本部と決定した内容を、個店に適応させるのもゾーンセールスの役割である。
　日本の組織型小売業は、本部の商談が各店舗に伝わらない傾向があると指摘されている。
そのため本部にしかアプローチしないメーカーでは、本部と取り決めたキャンペーンが一部店舗で行われない、あるいは個店の発注数量が本部決定数量を大幅に上回るなど、計画数量と実売数量の乖離が大きいといった問題に直面することになる。
ゾーンセールスはこのような問題の解決にも寄与している。
　一般小売についてゾーンセールスの役割を担っているのは卸である。
その卸を自社の期待する方向に動機づける目的から、各種のインセンティブ制度が設けられている。
例えば、卸との間での受注オンライン化推進には「ＥＤＩインセンティブ」が、卸内の在庫圧縮には「在庫品質インセンティブ」が設定されている。
　さらに個々の卸の実態をキーアカウントセールスが調査し、きめ細かくアドバイスを行っている。
こうした活動によって、卸はカルビーの求める定番と特売を分けた発注を行い、プロモーションの着実な実施、在庫鮮度の向上、物流サービス品質の向上などを実現している。
　なお、セールス、卸の評価項目やインセンティブの体系は毎年見直している。
現時点で注力すべき課題は何かを常に検討し、その方向にセールス、卸を向かわせるように、わか日本型SCMが次世代を拓く梶田ひかる（かじた・ひかる） 1981年、南カリフォルニア大学OR理学修士取得。
同年、日本アイ・ビー・エム入社。
91年、日通総合研究所入社。
2001年、デロイトトーマツコンサルティング入社（現アビームコンサルティング）。
現在に至る。
電気通信大学大学院情報システム学科学術博士。
中央職業能率開発協会「ロジスティクス管理2級・3級」のテキスト共同監修のほかSCM関連の著書多数。
アビームコンサルティングHP http://jp.abeam.com