エレクトロラックス　SCM[ケース]：ロジスティクス・ビジネス[LOGI-BIZ]バックナンバー

2011年3号

ケース
エレクトロラックス　SCM

*下記はPDFよりテキストを抽出したデータです。閲覧はPDFをご覧下さい。

MARCH 2011　　50 情報共有が進まず在庫問題が顕在化　私はエレクトロラックスのデマンド・フロー・ディレクターという立場で、イギリスとアイルランドにおいて、当社のサプライチェーン、需要予測、販売計画、ｅビジネスの四分野の責任者を務めています。
　当社は二〇〇七年から〇八年にかけて、イギリスの大手小売業者（相手との約束により、企業名は公表できないため、このプレゼンテーションでは「パートナー企業」と呼ばせてもらいます）と、ＶＭＩ（Vendor Managed Inventory ：ベンダー主導型在庫管理）の導入に取り組み、一定の成果を上げることができました。
　本日はこれから、そのＶＭＩの取り組みの詳細についてお話しするのですが、その前にエレクトロラックスという会社について簡単に説明させていただきます。
　当社は一九一九年に掃除機メーカーとしてスウェーデンのストックホルムで創業しました。
その後、冷蔵庫や洗濯機、食器洗浄機などの製造を順次開始しました。
一九六〇年代以降は、多くの同業他社を買収することで、製品のラインアップを充実させ、また販売チャンネルを海外にも広げていきました。
　代表的な買収事例としては、八四年に買収した英家電メーカーの「ザヌッシ（ＺＡＮＵＳＳＩ）」や、八六年の米ミシンメーカー「ホワイト・コンソリデイティッド」、九四年の独家電メーカー「ＡＥＧ」などが挙げられます。
株式は八七年にストックホルム株式市場に上場しています。
　当社の〇九年度の売上高は一〇九一億スウェーデンクローナ＝ＳＥＫ（一兆二二二八億円）で、営業利益は三七億ＳＥＫでした。
現在、世界六〇カ国に五万人を超す従業員を抱えています。
主な商品は家庭用の調理コンロや冷蔵庫、掃除機、食洗機、業務用製品などです。
地域別売上高は、ヨーロッパが全体の四三％、北米が三一％、南米が一〇％、アジアが九％──となります。
　当社のサプライチェーンの概要としては、ヨーロッパの一八カ所に自社工場を持ち、それ以外に中国やトルコ、ポーランド、アメリカなど計二五カ所にＯＥＭ（相手先ブランド製造）があります。
今回、ＶＭＩのプロジェクトを行ったイギリスには、大規模倉庫と物流センターを構えています（図１）。
　私がエレクトロラックスに入社したのは六年前のことで、これからお話しするイギリスの大手小売業者とのＶＭＩのプロジェクトが始まったのは〇七年のことでした。
　その当時、エレクトロラックスと?パートナー企業?との間のＳＣＭには、多くの問題が山積していました。
　一番大きな問題は、エレクトロラックス側でパートナー企業の需要予測を正確に把握できていなかったことです。
そのために、在庫に過不足が生じて、適正な在庫水準を保つこ　スウェーデンの家電メーカー大手、エレクトロラックスはイギリスの大手小売業者から“白物家電”の調達にVMIを導入したいとの要請を受ける。
3カ月の準備期間を経て、両社の取り組みが始まった。
エレクトロラックスのデマンド・フロー・ディレクターとしてその責任者を務めたクロエ・ゼン氏が報告する。
SCM エレクトロラックスイギリスの大手小売りとVMIに取り組む情報共有を進めてトータル在庫を適正化 51　　MARCH 2011 とができずにいました。
売れ筋商品を切らして機会損失を起こしたり、逆に死に筋商品を多く抱えてしまい値引きをして在庫処分を行ったりすることで、売上高と利益が思うように上がらない状境に陥っていました。
　もう一つの問題は可視性（ビジビリティ）にありました。
サプライチェーンのどこに、どれだけの在庫があるのか、情報が不確かなために関係者が疑心暗鬼になり、在庫を不必要に積み増したり、必要以上に削ったりすることが頻繁に起きていました。
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孱唯匹離廛蹈献Д�箸�呂泙訌阿泙如▲� レクトロラックス側では、パートナー企業がいつ白物家電の販促プロモーションを打つのかといったことさえ、正確に把握していない状態でした。
　クリスマス商戦前の繁忙期には、パートナー企業側の倉庫が満杯になって商品をさばくことができず、売れ筋の商品であっても、倉庫スペースに空きができるまで入庫できない状態になることもありました。
　こうした事態は、エレクトロラックスとパートナー企業の双方にとって大きなマイナスを意味していました。
またそれに加えて、パートナー企業は、インターネットを使って、家電商品の宅配サービス事業を開始することを検討していました。
需要予測システムを自社開発　こうした多くの複雑で困難な問題を解決するために、当社とパートナー企業で話し合いを持ちました。
双方の利害は、?売上高を増やすこと、?サービスレベルを上げること、 ?コストを下げること──の三つの点で一致していることを確認することができました。
　その最初の話し合いの席で、パートナー企業の白物家電の担当者が、「これから三カ月でＶＭＩに移行するので準備にかかってほしい」と切り出してきました。
三カ月と聞いて、はじめ私は冗談だろうと思っていましたが、相手は本気でした。
　しかし、相手が当社にとって大手の取引先であること、そしてこれまで双方の取引形態に多くの問題を抱えていたことを勘案し、役員会の了解を取り付けたうえで、パートナー企業の要請を受け入れることを決めました。
　私が責任者となり、両社のサプライチェーンに関係する人たちにプロジェクトチームに参加してもらいました。
主なメンバーは、当社の需要予測担当者、当社のセールス担当者、当社の工場担当者、パートナー企業から、バイヤーと倉庫担当者、ロジスティクス担当者 ──などです。
　プロジェクトの目的は三つありました。
一つは、両社の売り上げを増加させること。
これは生産したものを消費者に押しつける?プッシュ型?から、消費者の需要を基点とした ?プル型?にサプライチェーンを変えることで、達成可能だと考えました。
　二つ目は、適正な在庫水準を保つこと。
パートナー企業の在庫を、エレクトロラックスが肩代わりして抱えるというやり方ではなく、製品の情報を共有して、需要予測の精度を高めることで、両社双方が在庫を減らすことを目指しました。
　目的の三つ目は、両社のサプライチェーンを、出来るだけ一つのサプライチェーンのように機能させることです。
そうすることで、パートナー企業と最終消費者の両方の顧客満足図1　エレクトロラックスのイギリスにおけるサプライチェーン海外自社工場 OEM 工場完成品の輸入部品輸入自社倉庫パートナー企業の倉庫自社物流センター店舗店舗消費者への配送 MARCH 2011　　52 度を上げることを狙いました。
　プロジェクトは〇七年四月に始まりました。
当初三カ月間の準備期間中には、双方のデータを出し合って、確認作業を行いました（図２）。
次の三カ月で、両社で共有する需要予測システムを開発しました。
これは当社が独自に開発したものです。
通常この手のソフトに入力することなどです。
　その数値を基に我々は、十二カ月後、六カ月後、三カ月後、一カ月後、一週間後といった時点での需要予測数値をそれぞれ修正していきます。
　需要予測のデータは、エレクトロラックスの工場やＯＥＭ工場、下請けの部品工場、倉庫、物流センターなどの関係部署のすべてがウェブ上で閲覧できるようにしました。
各部署は、そのデータを基にそれぞれの作業の進捗を調整します。
　また、需要予測の精度を高めるために、各部署で毎週何曜日に何をするのかというスケジュールを作成しました（図３）。
　在庫を適正な水準に保つということは、リアルな「在庫」を需要予測の「情報」に置き換えるということでもあります。
そのため、需要予測のデータが正確であるという信頼を得られるようになるまでは、摩擦が生じることもありました。
　なかでもパートナー企業の購買担当者は、プロジェクトを始めた当初、需要予測のデータをそれほど信頼していませんでした。
そのため会議の席で、「掃除機の在庫は今の計画の二割増し、冷蔵庫の在庫は三割増しで持ってほしい」と発言したことがありました。
　それに対してエレクトロラックスの担当者は、商品カテゴリーごとに各アイテムを、最も売れ筋の商品、売れ筋商品、売れ行きが遅い商品に分類して、それぞれの適正在庫量をは専門業者からパッケージを購入することが多いわけですが、そうしてしまうと、ソフトを開発した会社が作ったルールに従って動かなければならない場面が多くなると考え、自社開発に踏み切りました。
　稼働当初の一、二カ月はシステムの完成度も低く、手作業で処理しなければならない部分もありましたが、結果的には、外部から購入したソフトではなく、両社が納得して作ったソフトを使ったことが、このプロジェクトを成功に導いた要因の一つになったと考えています。
在庫を情報に置き換える　�
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といっても込み入った指標を作ったわけではありません。
重要な指標を三つに絞り込みました。
一つは、在庫と販売実績がどれだけ一致しているかを一週間単位で見たときの数値、もう一つは需要予測がどれだけ正確であったのか、三つ目がオンタイム配送の割合です。
　毎週一回、担当者が顔を合わせて会議を開くようにして、問題があればその席で話し合うようにしました。
　需要予測の精度を高めるには、パートナー企業側でも多くの作業を行う必要があります。
販促のプロモーション期間や特徴などを、前もって正確に知らせることや、前年の売上実績や現在の店舗と倉庫にある在庫の状況などを正確にカウントして、我々が作ったシステム 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 図 2　VMI のスケジュール 2007年 2008年 VMI プロジェクト開始需要予測のモデル作りマニュアルの VMI システム立ち上げ週単位のKPI を設定自動化した VMI システム稼働週ごとの会議を開始自動化したVMI システムを実践で使用 VMI についての条件を契約として結ぶ月 1 2 3 4 5 6 7 8 1. プロジェクト開始。
両社が情報を提出し分析する 2. 需要予測を共有するためのモデルを作る 3. 手動ながらもシステムを立ち上げる 4.KPI について合意する 5. 担当者全員が毎週顔を合わせて会議を開く 7. 需要予測のデータに基づき製品を小売り業者に納入する 8. エレクトロラックスと小売り業者の間で定期的にプロジェクトについて話し合う VMI の正式な条件についての契約を交わす 6. 手動のシステムを自動のVMI システムに切り換える。
ヨーロッパの工場と結ぶ 53　　MARCH 2011 を、サプライチェーンの一部に取り込むことで、エレクトロラックスとパートナー企業の売上高の増加に貢献することができました。
　我々の取り組みから学ぶことのできる教訓とは何でしょうか。
　一つは、外部のコンサルタントやＩＴベンダーの力を借りなくても、ＶＭＩを構築することは可能だということです。
自分たちだけですべてを行うことが常にベストの手法であるとは限りませんが、少なくとも我々のプロジェクトにおいては有効でした。
　もう一つは、このプロジェクトに取り組むことで、それまでバラバラだった二つのサプライチェーンが、協調して動くことができるようになったということです。
　現在では、需要予測の数字はもちろん、パートナー企業が行う販促プロモーションについても、その期間や性質、前年度の売り上げ実績などの数字について、エレクトロラックスの各部門が正確に把握できるようになりました。
もしどこかで不都合なことが起きれば、すぐに関係者による話し合いが持たれて、解決策を見つけられるようにもなりました。
　今後当社はこうしたＶＭＩの対象を、白物家電からエレクトロラックスの商品群全体に拡大し、また特定の大手小売りとだけではなく、他の多くの顧客とも同様の取り組みを広げていきたいと考えています。
（ジャーナリスト　横田増生）（注）この原稿は、二〇一〇年六月にチェコで行われた「ヨーロッパＳＣＭ＆ロジスティクス・サミット」のセミナーの講義内容をセミナーの主催者であるＷＴＧイベントから掲載についての承諾を得た上で、該当企業のホームページの情報などを加えて再編集したものです。
決めていることを説明しました。
　この売れ行き別の商品分類をシステムにも反映させて、商品の在庫が十分な場合はコンピューター画面上で緑色で表示し、在庫が足りない商品は赤色で表示することにしました。
このうち問題のある商品に限って会議で対策を話し合う方向に変えていったのです。
　需要予測の数字が、これまでよりも販売実績に近いことが十分に理解されるようになると、パートナー企業の購買担当者も需要予測に基づいて業務を進めることに協力的になりました。
メーカーと小売りの双方で在庫を削減　この〇七年から〇八年の取り組みによって結局、何が変わったのでしょうか。
　需要予測の精度は、プロジェクト後に二五ポイント改善しました。
それによって、パートナー企業の倉庫における在庫を二〇ポイント減らすことができました。
加えて、エレクトロラックスの倉庫と物流センターにおける在庫も一〇ポイント減らすことができました。
　主力商品についての在庫引当率（availability）は九八～一〇〇％となり、主力商品以外の商品でも在庫保有率は九五～九七％となりました。
いずれも約五ポイントの改善となっています。
　オンタイム配送率は九七％で、事前に両社が決めた合格ラインを上回ることができました。
加えて、インターネット販売の宅配業務図3　�
孱唯匹里燭瓩僚鬼屮好吋献紂璽� パートナー企業側エレクトロラックス日曜日月曜日火曜日水曜日木曜日金曜日ＥＤＩを使って売上実績と在庫のデータを送信する注文確認書を送るエレクトロラックス側の需要予測と売上予測、在庫の数字を最新のものにする注文情報をダウンロードするＶＭＩのサマリーをアップデートするパートナー企業に在庫の過不足ついての提案を送信する受け取った注文を工場に流す工場向けに需要予測を最新のものにするトラックが満載になるようにロットを調整する注文情報をパートナー企業に送信する在庫数量の過不足について再検討を加える