日本型ＳＣＭの方向性２日本型グローバルプロセス統合[グローバルSCM]：ロジスティクス・ビジネス[LOGI-BIZ]バックナンバー

2011年3号

*下記はPDFよりテキストを抽出したデータです。閲覧はPDFをご覧下さい。

MARCH 2011　　62 　日本型ＳＣＭの今後の方向性として、前回の「Ｓ＆ＯＰ」と並び注目されるのがグローバル統合である。
業務プロセスのグローバルな標準化と、それを支える情報インフラの構築で、日本のＣＰＧメーカーは欧米の大手に大きく遅れをとってきた。
キャッチアップするだけでは足りない。
そこでも日本型ＳＣＭの強みを活かし、アジア市場で優位に立つことを目指せ。
企業グループ内のプロセス統合　需要変動が大きく、かつローコスト化の圧力に常にさらされているＣＰＧ（Consumer Packaged Goods ：加工食品・日用雑貨品などの消費財）メーカーのＳＣＭ動向は、他業界のＳＣＭの将来を検討する上でのベンチマークとなる。
そのため当社ではＣＰＧ業界のＳＣＭについて、常に研究を行っている。
　今回のリサーチでは、在庫日数が最も少ない一五日未満の「グループ１企業群」は、需給管理機能をいったん集中化し、標準化した後に、改めて自律分散型の組織を形成していることが判明した。
この自律分散型のＳＣＭこそが、日本型ＳＣＭの真髄といえるであろう。
　それでは日本型ＳＣＭは今後どこに向かっていくのであろうか。
前回の本稿ではその方向性の一つとして、川下との連携を強化する「Ｓ＆ＯＰ（Sales & Operation Planning）」を取り上げた。
そこでは営業部門がＳＣＭの一翼を担い、販売計画の精度を向上させていくことによって、在庫をさらに削減することが可能であることを述べた。
　このＳ＆ＯＰと並ぶもう一つの方向性として、グループ企業内でのビジネスプロセス統合が挙げられる。
ＳＣＭ領域においては、調達や受注など、需給管理に隣接する他の機能のＳＣＭ部門への取り込み、グループ企業内の需給管理の統合、ＳＣＭの管理対象範囲拡大などの検討が進められている。
　物流管理領域においては、物流子会社がグループ全体の物流を統合することによるローコスト化が図られている。
加えて、特に食品メーカーでは、物流子会社が受注センター業務を受託し、受注から納品までの一括管理を行う事例が散見される。
　近年では、グループ企業内の間接業務（人事・総務・経理業務）のシェアードサービス化に取り組む企業も目立つ（図１）。
低価格化に加え、原材料の高騰という市場環境に対応するため、統合範囲を広げることによるさらなるローコスト化に取り組んでいるのである。
　これらの企業が意識しているのはグローバリゼーションである。
しかしながら現状では、日本のＣＰＧメーカーにおけるグループ企業内のビジネスプロセス統合の対象範囲は、国内に留まっている。
それに対して、グローバリゼーションでは一歩先をいく欧米の大手ＣＰＧメーカーの取り組み状況はどうなっているのであ最　終回次世代を拓く日本型SCM がアビームコンサルティングプロセス＆テクノロジー事業部平井正人日本型ＳＣＭの方向性２日本型グローバルプロセス統合日本型SCMが次世代を拓く 63　　MARCH 2011 ろうか。
　この連載の最終回にあたり、日系ＣＰＧメーカーのグローバルＳＣＭについて、その方向性を考えてみたい。
欧米メーカーのグローバル展開　欧米の大手ＣＰＧメーカーは古くから海外進出に積極的であった。
スイスに本社を置く世界最大の加工食品メーカー、ネスレは大正時代の一九一三年に日本法人を設立している。
日雑メーカー最大手の米プロクター＆ギャンブル（Ｐ＆Ｇ）が日本で生産を開始したのも一九七〇年代のことである。
　そうした欧米の大手ＣＰＧメーカーのグローバルマネジメントは現在までに大きく三つの段階を経ている（図２）。
〜一九八〇年代 ──徹底した現地化による海外事業拡大　�
達丕廼罰Δ六埔� 密着型のビジネスである。
各地の生活様式の違いから、必要とされる商品も国や地域によって異なってくる。
加えて食品・日用雑貨品といった商品は、運賃負担力に乏しいことから、現地生産・現地販売が基本となる。
　そのため欧米ＣＰＧメーカーの海外進出は、ローカリゼーションからスタートした。
具体的には、本社製品についてはその地域で売れやすいと見込んだ製品のみを取り扱い、その他の製品は現地で独自に開発し、販売政策も現地で立案し実施した。
また、進出の方法としては、現地企業の株式の一部を取得するというやり方が一般的であった。
一九九〇年代～ ──本社集中管理基盤の構築　ローカリゼーション中心だったＣＰＧメーカーのグローバル展開に転機をもたらしたのは、八〇年代に急速に進展したＩＴと国際輸送技術の高度化であった。
　それまでは国別の対応がコスト面でも有利であった。
それに対しＩＴおよび国際輸送技術の高度化は、本社の主導によるグローバルな標準化を可能とし、またそれによるコスト競争力の強化を可能とした。
　その基盤を欧米大手ＣＰＧメーカーが構築したのは九〇年代のことである。
それまでの情報システムが基本的に国別・事業別だったのを改め、まず九〇年代前半に、コードを統一し、業務プロセスの標準化などを行った。
そして続く九〇年代後半から、情報システムのグローバルな一元化に着手した。
　また、これと並行してグローバル管理を強化する目的で、現地法人の一〇〇％子会社化を進め、国・地域間での製品連携の強化を図った。
　この際に情報システム基盤として多く採用されたのがＳＡＰ社のＥＲＰパッケージであ図1　グループ内のシェアード化の例会社名関連会社名機　能キリンホールディングスアサヒビール味の素明治ホールディングス日本ハム資生堂キユーピー日清製粉グループニチレイサッポロホールディングスキリンビジネスエキスパートアサヒマネジメントサービス味の素ビジネスアソシエイツ明治ビジネスサポート日本ハムビジネスエキスパート資生堂ビジネスソリューションケイ・システム日清アソシエイツニチレイプロサーヴサッポロプロアシスト経理、人事、総務、調達の標準定型サービス・専門サービス給与・福利厚生、経理等の間接業務給与、福利厚生、不動産仲介等研修、給与厚生・経理・総務業務経理、会計、税務経理、財務、労務、総務等の間接業務グループ会社経理業務受託、情報システム化支援人事給与、総務、物流業務及び不動産管理、保険、物販人事、総務、経理、財務、法務、保険、リース等の受託総務、経理、人事、営業支援に関する業務の受託、保険代理業ローカリゼーション（現地化）による海外進出製品、販売方法などの徹底した現地化による海外事業展開情報システムも現地に合わせてそれぞれ構築グループ企業全体での業務・データの標準化本社から海外法人を一元管理グローバルIT インフラを活かしたさらなる業務効率化による利益向上主に新興国を中心とした海外事業展開の加速化本社集中管理基盤の構築グローバルでの業務効率化と市場展開加速化 1960～ 1990～ 2000～図2　海外CPGメーカーのグローバル化 MARCH 2011　　64 る（図３）。
分散して構築されていたシステムを、グローバルで一つに合わせるために、パッケージの提供するビジネスプロセスやデータ構造が利用されたのである。
　もちろんマーケットの状況は国によって異なる。
そのため可能なかぎり業務を標準化し、マーケット毎の要件に対応させなければならないところのみをカスタマイズするという方法をとることで、本社の統制力強化、グローバルな業務効率化のベースを構築していったのである。
二〇〇〇年代～グローバルでの業務効率化と市場展開加速化　グローバル競争が本格化した今世紀に入ってからの、欧米大手ＣＰＧメーカーの活躍には目覚しいものがある。
九〇年代に構築したグローバルな統合インフラをベースに、規模の経済性を活かし、それをさらに拡大する動きを見せている。
　その手始めとして各社が取り組んだのは、地域単位でのシェアードサービス化であった。
同時に国をまたがった最適地生産も進んでいった。
すなわち欧米大手ＣＰＧメーカーは、日系メーカーが今日国内で推進しているグループ企業内の業務統合を、すでにグローバルレベルで展開し始めているのである。
　例えばネスレは、「ＧＬＯＢＥ（Global Business Excellence）プログラム」と称して、グローバルでの業務・システム統合と、各地で培ったベストプラクティスの共有化を推進している。
　同様に米Ｐ＆Ｇは、一九九九年に「ＧＢＳ（Global Business Services）」というシェアードサービス会社を設立し、経理・財務・人事に加え、受注管理や、配送システム等についてのサービスまでグループ会社に提供している。
　業務の効率化に向けた取り組みだけでなく、売り上げを増やすための仕掛け作りも目立っている。
代表的な動きの一つに、製品ラインナップの強化と、それを目的とした企業買収がある。
強いブランドの育成とブランドシェア向上を図ると同時に、採算の悪い事業からの撤退（売却）や、内製からアウトソースへの転換など、選択と集中が進められている。
　グローバルでの情報システムおよびプロセスの標準化によって実現されるのはコスト低減のみではない。
グローバル規模で頻繁に行われるようになった買収や合併などを実施した後に、スムースに統合を果たして、早期にその効果を享受することも目的としている。
　今日の欧米大手ＣＰＧメーカーは、すでにグローバルでのビジネスプロセス統合を完了した段階にある。
それによって買収や進出、企業戦略の変更に柔軟に対応できる体制となっているのである。
日系メーカーのグローバル展開　欧米の大手と比較すると、日本のＣＰＧメーカーのグローバル化の歴史は浅い。
味の素、キッコーマンなど、すでに半世紀以上前から海外進出に取り組んだ企業もあるが、大半のメーカーは長らく国内で生産したものを国内で販売するという体制をとってきた。
海外についても工場進出せずに、国内生産品を細々と輸出する程度だった。
　しかしながら、状況は急速に変わりつつある。
日本国内は人口減による将来的な市場縮小という厳しい現実に直面している。
日本のＣＰＧメーカーが現状の企業規模を維持・拡大していくには、海外進出を真剣に検討せざるを得ない。
　ここで注目されるのがアジア各国である。
アジア地域の人口は今や四〇億人近くにも達し、世界最大の消費市場として拡大を続けている。
各国の所得水準の高まりとともに、食品・消費財需要の高付加価値化も顕著になっている。
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 ネスレプロクター＆ギャンブルユニリーバペプシクラフトフーズロレアルダノンコカコーラ・エンタープライズヘンケルキンバリークラーク SAP SAP SAP SAP SAP SAP SAP SAP SAP SAP 売上高順位企業名使用 ERP CPGメーカーのグローバルトップ10はSAP をベースにグローバル標準化を行っている ※対象業種は加工食品・菓子・日雑　売上高順位は2009 年度の財務数値に基づく図3　欧米CPGメーカーにおけるグローバル業務標準化日本型SCMが次世代を拓く 65　　MARCH 2011 　このような状況を鑑み、農林水産省では「東アジア食品産業活性化戦略」と銘打ち、〇六年度より食品メーカーの海外進出支援を開始している。
　また、日本経済新聞社が大手食品・日用品メーカー四〇社を対象に行った調査（一〇年三月三〇日付）によると、全体の四三％に当たる一七社が「Ｍ＆Ａ（合併・買収）を検討している」と回答している。
海外企業を対象とした買収が実際に紙面を賑わすことも増えてきた（図４）。
　日本のメーカーが海外事業の主戦場とするアジアには、すでに欧米ＣＰＧメーカーが進出している。
彼等の強みは先述のように、グローバルでの効率化によるローコストと、Ｍ＆Ａ後の統合を容易にする情報システムである。
対する日系ＣＰＧメーカーの情報システムは一部を除いて、いまだ国別に異なっている。
図２でいうところのローカリゼーションの段階にある。
　だが我々は、日本のＣＰＧメーカーのＳＣＭには優位性があると考えている。
　欧米ＣＰＧメーカーが土壌とする欧米市場は、定番品が多く、製品のライフサイクルは長く、需要変動は小さいという特徴がある。
そのためＳＣＭのオペレーションは、権限を本社に集中させるかたちが主となっている。
　一方、日本市場は、消費者の多様なニーズに細やかに応える必要があるため、新製品の割合が大きく、製品ライフサイクルは短期化しており、需要変動は大きい。
　このような状況に対して、日本のＣＰＧメーカーはこれまで、関連する各部門がそれぞれ変化を察知して、在庫適正化という企業全体の目標に向けて自律的に対処するというやり方をとってきた。
　この日本型ＳＣＭのノウハウが、流行に敏感なアジア市場への展開においては、欧米企業に対する競争優位として働くのではないかと我々は考えている。
　鮮度を追求し、過度な在庫を持たず、欠品を防ぐ、日本市場で鍛え上げ、進化させてきたＳＣＭのオペレーションをグローバルに展開することで、日系ＣＰＧメーカーはアジア市場においてより大きな存在感を示すことができるであろう。
日本型グローバルＳＣＭシステム　ただし、グローバルな情報システムの統合と業務標準化は、ＣＰＧメーカーにおけるグローバリゼーションの方向性の一つであり、日マルハがアグロベスト（マレーシア）を買収大塚製薬がアルマ社（仏）に出資ロッテがギリアン（ベルギー）買収キリンHD がデアリーファーマーズ（豪州）買収キッコーマンがアレジー・リサーチ・グループ社（米）を買収ユニチャームがAPPP( 豪）を買収サントリーがダノン子会社フルコア（ニュージーランド）買収大塚製薬がヌトリシヨンエサンテー（仏）を買収アサヒビールが英キャドバリーからオーストラリア飲料事業を買収キリンがサンミゲルビール（比）資本参加アサヒビールが青島ビールへ出資（20％）キリンがライオンネイサン（豪）完全子会社化サントリーがオレンジーナ（仏）を買収資生堂がベア社を買収サッポロがクローネンブルグ・ベトナム・リミテッドを買収アサヒがピー・アンド・エヌ・ビバレッジズ・オーストラリアを買収サントリーがサニー・ディライト・ビバレッジ（米）を買収キリンがフレイザー・アンド・ニーヴ（シンガポール）に出資 5,000 ～ 9,000 買収・出資金額年事　例（百万円）報道日出　典 2008 2009 2010 図4　2008 年～ 2010 年の海外企業への出資・買収報道 3,000 120,000 18,000 84,000 2,000 15,000 70,000 ～（非公表） 73,500 108,000 60,000 230,000 約300,000 2,000 173,000 84,600 約27,200 2008 年 1月 26日 2008 年 5月 28日 2008 年 6月 23日 2008 年 8月 25日 2008 年 9月 30日 2008 年 10月 1日 2008 年 10月 24日 2008 年 12月 24日 2008 年 12月 25日 2009 年 1月 20日 2009 年 1月 24日 2009 年 4月 27日 2009 年 9月 10日 2009 年 12月 11日 2010 年 1月 15日 2010 年 7月 26日 2010 年 8月 26日 2010 年12 月18 日日本経済新聞日本経済新聞日本経済新聞日本経済新聞日本経済新聞日本経済新聞日本経済新聞日本経済新聞日経産業新聞日本経済新聞日本経済新聞日本経済新聞日本経済新聞日本経済新聞日本経済新聞日本経済新聞日本経済新聞電子版ニュース日本経済新聞電子版ニュース本のＣＰＧメーカーにとっても真剣に検討しなければならない課題であろう。
　そして、グローバル標準化を短期に効率的に実現するには、ＥＲＰパッケージとテンプレートアプローチの活用が有効である。
パッケージに装備された標準機能を利用することにより、自社グループの基幹業務システムを効率的に構築することが可能となる。
　テンプレートアプローチとは、自社グループの標準となる業務プロセスや情報システムの機能をテンプレートとして構築し、パイロットプロジェクトを通じて具体化し、さらにロールアウトプロジェクトにて多数の自社拠点に短期間で展開していく手法のことである。
　拠点ごとの要件に応じて個別にシステムを構築すれば、どうしてもコスト・時間を要してしまう。
それに対しテンプレートアプローチでは、最初に自社グループの共通基盤となる業務を標準として定義し、それを実現するシステム機能を一つひとつ構築していく。
この際に、拠点展開を意識したパラメータの定義、ドキュメント類の整備を行う。
　また拠点ごとに通常バラバラとなっている品目、組織、勘定科目等のコード類やＫＰＩについても、事業や拠点の固有要件に配慮しながら標準化を進めることで、統合のコスト・期間を短縮することが可能となる（図５）。
　このようなアプローチこそ、グローバルに業務を標準化し、その基盤としての情報インフラを短期に構築する必要に迫られている日本のＣＰＧメーカーに対するソリューションだと我々は考えている。
　ここで検討すべきポイントとして、日系ＣＰＧメーカーのコア・コンピテンスの一つとなりうる日本型ＳＣＭを、どうシステムに組み込むかという問題がある。
関連部門それぞれが自律的に行動する日本型ＳＣＭの業務プロセスは、既存のＥＲＰパッケージには装備されていない。
　本誌二〇一一年一月号の本稿にて紹介した需給テンプレートが、その解決策の一つとなる。
我々アビームコンサルティングが日本の需給管理をベースに開発した国産テンプレートを活用すれば、基幹業務だけでなく、需給業務まで含めたグローバルな情報インフラの構築が、短期間で実現できる。
終わりに：日本型ＳＣＭとその将来性　本連載のベースとなっているリサーチ『ＣＰＧメーカーの実態から探る日本型ＳＣＭの将来』を開始するのにあたり、我々はＳＣＭの管理集中化レベルが在庫の少なさと正の相関関係を持っているのではないかという仮説を立てた。
　しかし、研究結果はその仮説を否定した。
在庫が一五日未満の企業は、Ｓ MARCH 2011　　66 図5　テンプレートアプローチのメリット（１０拠点の例）個別導入アプローチテンプレートアプローチ 12カ月要件定義設計開発教育テスト移行（1 拠点目） 9カ月要件定義設計開発教育テスト移行（2 拠点目） 9カ月要件定義設計開発教育テスト移行要件定義設計開発テスト教育移行要件定義設計開発テスト要件定義設計開発テスト教育移行要件定義設計開発テスト教育移行（3拠点目） 9カ月要件定義設計開発教育テスト移行（5 拠点目） 9カ月テンプレート構築 12カ月9カ月6カ月6カ月要件定義設計開発テスト教育移行要件定義設計開発テスト教育移行 6カ月6カ月パイロット展開ロールアウト要件定義設計開発教育テスト移行（4 拠点目） 9カ月要件定義設計開発教育テスト移行（6 拠点目）（10 拠点目） ●拠点の要件に応じたシステム構築 ●2 拠点目以降はノウハウ蓄積による期間短縮 ●テンプレートとなる業務を定義、システム機能を構築 ●拠点展開を意識したパラメータ ●2拠点目以降はテンプレート活用により大幅な期間短縮・・・・・・大幅な短縮 1 拠点 1 拠点 1 拠点 2 拠点 1 拠点 2 拠点 2 拠点 2 拠点 2 拠点 1 拠点 1 拠点テンプレート日本型SCMが次世代を拓く 67　　MARCH 2011 企業まで含めたＳＣＭの高度化が、また海外進出においては日本のＳＣＭで蓄積したナレッジのグローバル展開が求められているといえるだろう。
　日本の消費者行動は世界で最も洗練されているといわれる。
他国における将来的な消費者行動を理解する上で日本は重要なポジションを占めている。
それ故に、今後の市場規模拡大が見込めないにも拘わらず、多くの海外メーカーが今も日本市場を重視している。
　そのような日本の消費者への対応の過程で構築された日本型ＳＣＭは、日本のＣＰＧメーカーがこれから海外事業を展開していくうえで、競争力の一つと成り得る。
日本企業の飛躍の原動力になると我々は考えている。
　グローバリゼーション対応で最も重要な要因の一つが、ＳＣＭの迅速化、効率化である。
規模の経済性を最も得られるのが、ＳＣＭの管理領域だからである。
そして今日の日本のＣＰＧメーカーは、国内においてはグループＣＭ組織をいったん集中化した後で、改めて組織を改革し、自律分散型をとっていることがわかった。
　この研究結果は、七年ほど前に次世代ＳＣＭの方向性として話題となった「アダプティブＳＣＭ」あるいは「センス＆レスポンド」と方向性が一致している。
　その概念は、ＩＴによりプロセスがシステム化されていくにつれ、人間の役割は、変化を機敏に察知し、それぞれの現場で自律的にそれらに対応するという形に変わっていくであろうというものであった。
　日本のＣＰＧメーカーのＳＣＭは、まさしく各部門の自律的な行動により、非常に少ない在庫でのオペレーションを実現している。
ＩＴ化の先進事例の一つであるといえよう。
アビームコンサルティング株式会社プロセス＆テクノロジー事業部 SCMセクターマネージャー主に食品・日用雑貨メーカーの大手企業に対する、業務改革・ERP導入等のプロジェクトに多数参画。
需給業務の改善に力を入れている。
アビームコンサルティングHP http:// jp.abeam.com 平井正人（ひらいまさと）