ＳＯＬＥ日本支部・研究会報告自発的動機が育むプロダクト・プロセス革新[SOLE]：ロジスティクス・ビジネス[LOGI-BIZ]バックナンバー

2011年3号

*下記はPDFよりテキストを抽出したデータです。閲覧はPDFをご覧下さい。

SOLE 日本支部フォーラムの報告 The International Society of Logistics MARCH 2011　　78 　�
咤錬味兎鐱椹拮瑤郎Ｇ�戮離董� マの一つ「プロダクト・プロセス革新」について研究会を設置し、事例検証を含む調査研究を開始した。
本研究会は「事業価値向上はプロダクト・プロセス革新により実現できる」との仮説の下で活動し、特に加工組立分野、流通分野を対象に取り組む方針だ。
今年度の活動の狙いとその進め方を報告する。
（ＳＯＬＥ日本支部　曽我部旭弘）「プロダクト・プロセス革新」と「事業改善のＡＢＣ三層構造」　事業とは、顧客に有効なプロダクト（製品・サービス）を創出し、効率的なロジスティクス（調達、製造、供給）プロセスを整え、顧客満足と関係者の便益を得る活動である。
事業価値を向上するには、（A）自らの特技（コア技術）を活かしてより有効なプロダクトを磨き、（B）これを効率的に作り届けるプロセスを整え、プロダクト・プロセス両面からライフサイクル全般に亘ってマネジメントする事業の場・ビジネスモデルを構築し、（C）実施（事業・経営）することが必要である。
　従来どちらかといえば既にある（C）プロダクトの事業経営改善を進めてきたが、本格的な事業価値向上は（C）だけではなく、その手前の（B）事業の場・ビジネスモデルを作り替えたり、（A）コア技術を活かしたプロダクトを再設計・改良する事業改善（事業価値向上）を合わせた三層構造で初めて実現できる。
ＲＡＭＳ研究会ではこれについて事例を検証・記述してゆく。
　更に、事業改善の根底には事業に関わるメンバーの拘り・大切にしたいこと、やむにやまれぬ状況、取り組みのきっかけなど、いわゆる?やる気?（自発的動機モチベーション）があるということにも考察を加えたい。
　事業に関わるネットワークの全体像をみると、企業は幾つかの事業で構成され、事業毎に事業の場（ビジネスモデル）があり、さらに事業の場で自己のカバーする範囲がある。
事業分担の範囲では、各人は事業の場（ビジネスモデル）の中で有効なプロダクトを作り出すという役目を効率的に果たせなければ、これらのネットワークに参加することはできない。
種々な関係者（ステークホルダー）が連携し有効適切にネットワーク運用されてこそ、最終ユーザー・顧客に向かって意義あるビジネスが実現することになる。
事業を四プロダクトタイプのシステムモデルとして記述　その事例として個別事業（個別企業）を取り上げてゆく場合、事例から何を学ぶか、どんな学び方をすればよいかを意図しておくことが大切である。
即ち、どんな業界で、どのような顧客に、どんなプロダクト（製品・サービス）を開発・改良し、どのようなプロセスで卓越したビジネスとしてまとめ上げているか、（A）コア技術、（B）ビジネスモデル、（C）経営マネジメントを同時並列的に自発的に改善・改革を繰り返しているか、についての全体システムのスケッチ（記述）が必要である。
　事業の全体システムを記述できれば、自分の携わる事業のどこをどのように変革してゆけばよいか、改良・改善対象、ポイントをつかむことにつながる。
又、新事業開発・開拓でも事業化の着想やアイデアを設計図書に落とし込むことができるようになる。
　そのために、まず事業を大きく四タイプに分類する。
世の中には数多の事業があり、産業分類・呼称も産業統計分類など種々あるが、事業のプロダクトの性格・整え方を考察して（?）加工組立：プロダクトが部品構成樹林（ツリー）体系で表現できる機械・電機など工業製品を扱う（?）装置プロセス：原材料を調達し、装置で加工する衣・食・エネルギーなどを扱う（?）流通：必要とする財・サービスを企画し、調達し、販売する（?）イベント：ユーザーが求めるサービスの仕様がその都度異なるで表現することにした（図）。
　これら四タイプのうち、特に（?）加工組立と（?）流通を中心に研究を進めたい。
自発的動機が育むプロダクト・プロセス革新ＳＯＬＥ日本支部・研究会報告 79　　MARCH 2011 開発が続けられた。
即ち、そこには構想・戦略企画と調達、補給、整備運用の知恵が集約・更新されているということである。
　この軍需システムが欧米ではチェーンストア経営に活かされている。
例えばウォルマートやコストコだ。
これらの企業の活動実態をみると、軍で開発されたロジスティクス活動の設計、運用の整え方や技術が随所に盛り込まれていることが分かる。
　しかも、ここ二〇〜三〇年でインターネットを中核とするＩＴ技術が発達したことによって、そのシステムには磨きがかかり、顧客に提供するプロダクトのＱＣＤの総てに亘って他社との格差が拡大している。
ファスト・ファッション通販から流通革新の事例を検証　果たして我が国の流通各社は中国、インドなど新興国の場で欧米各社や地元企業と互角に闘うことができるだろうか。
市場において顧客に提供できるプロダクトと競争優位性を継続的に実現できる事業システムを構築してゆくことが求められている。
　「流通の戦略シリーズ」（全八巻、ダイヤモンド社）が刊行され、「商品有りき店舗有りき」の変革が叫ばれたのは一九七一年のことである。
しかし、その後四〇年もの長きに亘り、抜本再編成が進んでいる。
しかし、辺境の国の伝統・文化・習慣のもとで運用されている業界業種・業態ではグローバル対応が困難となり、事業縮小・廃止に追い込まれているケースが目立ってきた。
事業を再構築してグローバル市場を開拓するためには、他社の事例の「学び方」を変えることが必要である。
民需チェーンストアマネジメントと軍需ライフサイクルマネジメント　流通分野では、欧州産業革命で一八九〇年代に創出されたチェーンストア経営がその後の事業経営の基本型となっている。
それは開発したプロダクト（製品・サービス）を如何に効率的に顧客ユーザーに使用してもらうかを主題とした経営システムともいえる。
　プロダクトを開発・企画・準備し、消費者に効率的に使ってもらう。
その根底にはマス・マーチャンダイジング（プロダクトを企画する機能）とロジスティクス（プロダクトを調達、供給、維持する）の両機能を本部で強烈に計画調整し、対象エリア拠点で実現する人工的なシステムが存在する。
　片方、軍需面では一九三〇〜四〇年代から防衛、災害などに必要な働き・機能の達成状況を想定しそのための能力を巨大システムとして企画・準備し、運用管理するシステムしてきたからである。
　しかし現在、日本は中国を筆頭とする新興国の台頭に戸惑っているように見える。
世界第二位の経済大国の座も中国に明け渡すことが確実になっている。
それは自らを磨き、事業を磨き、世界で貢献してゆくためのシナリオ・姿が描けなくなっているためではなかろうか。
　国際競争にさらされてきた業界・企業では、それなりに業界・事業のグローバル市場開拓に向け「学び方」を変える　日本は何故、バブル崩壊から二〇年という歳月を経ても、デフレ・低成長から脱出できないのだろうか。
　戦後、日本が資源の少ない極東の辺境の地で奇跡的な復興を遂げ世界第二位の経済大国にまで成長できたのは、世界からあらゆることを学び、次々と種々な業界で種々な事業を開拓業界分類・プロダクト・タイプと2000 年GDP 製　造　業プロダクト・タイプ2000 年GDP 加工組立装置イベントプロセス流通額（兆円）構成（％） 5 カ年伸び率 ●主たるプロダクト　○補完プロダクト 2000 年GDP とは、その業界の規模表現（特に5 カ年の伸び率は、増減傾向に着目）食品 ● ○ 繊維 ● ○ パルプ・紙 ● ○ 化学 ● ○ 石油・石炭 ● ○ ゴム ● ○ 窯業 ● ○ 鉄鋼 ● 非鉄金属 ● 金属製品 ● ● ○ 機械 ● 電気機器 ● ○ 輸送用機器 ● ○ 精密機器 ● ○ その他製造 ● ● ○ 建設業 ● ○ ● 40 7.4 -9.1 商売（卸売り・小売） ● ● 74 14.1 -6.8 鉱業 ● 1 0.1 -37.2 農林・水産 ● 10 1.8 -4.8 電気・ガス・水道 ● ○ 14 2.7 1.9 金融・保険 ○ ● 33 6.1 3.9 不動産業 ○ ● 62 11.5 -3.1 運輸・通信 ○ ● 37 6.9 -1.3 サービス業 ○ ● 109 20.4 16.4 政府・サービス ○ ● 49 9.1 16.2 536 100.0 ── 119 22.2 -2.8 MARCH 2011　　80 フローを中心とする現場の認識がきっちりできて、マーチャンダイジング機能とロジスティクス機能をバランスよく再設計し準備し実施することである。
事業に関わる人々が自発的に事業を改善・改革することを支援するコンセプト・コンテンツの整理・提供は可能だと考えている。
き出さなければならないのは明白だ。
商物を分離して世界中どこへでも求められる場所に部品を直送し、真に世界産直が可能な部品専業者として事業システム開発に取り組まざるを得ない状況になっている。
事例を語れても事業を設計できるか？　こうした状況を踏まえ、加工組立分野では建設機械部品・自動車部品などで事業改善に取り組んでいる事例を捉え若干の解釈付けをしてゆく。
ただし、事業者ではない外部者が発表・報告した資料・データをもとにするため、事業再構築の動機・事業改善の取り組みを表面的・部分的にしか捉えられない可能性もあることを覚悟して、考察しようとしている。
考察の視点や構造化のポイントを活かせることを願っている。
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咤錬味兎鐱椹拮瑤蓮▲蹈献好謄� クスを基盤として事業改善（事業価値向上）につなげるビジネス・ナレッジ（知恵）を交流できる小さなナショナル・センターを目指している。
民需・軍需の区別なく、事業をイメージし、設計、運用、改善に携わる人が集い研鑽できる場を提供したい。
　事業システム開発・改善で大切なことは、対象とする事業の環境・状況が的確に把握でき、マテリアル・メーカーなど部品事業メーカーを頂点とする産業構造を支え、その基盤を担ってきた。
しかし現在、完成品メーカーが新興国で現地化を進めるのに伴い、そうした従来の工程加工連携による部品加工製造ネットワーク体制（フルセット型）は崩壊しつつある。
　完成品メーカー・部品事業メーカーは、改良設計、試作、量産準備を含めすべてを元請け可能な委託先へ部品購入先を切り替えている。
中小の部品製造業者に今求められているのは、顧客の指示通りにモノを作ることではなく、部品工程加工を連携させる中間・元請化である。
　このため、工程加工に慣れ親しんできた加工業者は事業縮小か、そうでなければ自ら元請けとなるために能力を磨き直し東アジアの現地顧客に向けて完品部品（セット部品）を取り扱う事業能力を持つのか、について選択を迫られている。
　与えられた与件・条件でただ部品加工をすればよい時代はもはや過ぎ去っている。
ところが多くの中小部品製造業者はどうしてよいか分からない。
冒頭に挙げた事業改善の三層構造に取り組まなければならないのだが、気の遠くなるような道のりを思い、戸惑っているのである。
　しかし、分かっていても動けないとは言わずに、一歩でも二歩でも動的な変革がないまま今日に至っている。
結果、流通業の競争力は衰え、例えば我が国のＧＭＳでは、ドライグロサリーの分野で粗利二二〜二八％でも利益を残すことができない。
これに対してウォルマートなどは粗利十三〜一五％でも充分な利益を上げている。
　辺境の国、日本で室町時代から育まれ商品経済によって培われた商業（卸売り・小売り）の分野が、自己変革しながらグローバル対応してゆく中でどう変化してゆけばよいか。
これからの課題である。
また、製販配三層が小売業態革新をどのように進めてゆけばよいのか。
新興国・新市場を含めて熟慮してゆく時代に突入している。
　グローバル化とは、相手を素朴に理解することから始まる。
彼我の違いを認めた上で、低コスト・高サービスを提供できる業態開発（店舗・売り場を含めて）が求められている。
その事例として、まずファスト・ファッション通販などに的を絞って高成長の裏舞台を眺めて見ることから流通にからむ事例検証を進める。
加工組立革新では部品製造・部品調達から事例を検証　製造業では、我が国は部品大国であり、中小の部品加工業（一部組み立て）が完成品メーカー、一次部品次回フォーラムのお知らせ　3月度のフォーラムは、3月8日（火）「海上自衛隊第三術科学校見学」を予定している。
このフォーラムは年間計画に基づいて運用しているが、単月のみの参加も可能。
1回の参加費は6,000円。
ご希望の方は事務局（s-sogabe@mbb. nifty.ne.jp）までお問い合わせ下さい。
※ ＳＯＬＥ（The International Society of Logistics：国際ロジスティクス学会）は一九六〇年代に設立されたロジスティクス団体。
米国に本部を置き、会員は五一カ国・三〇〇〇〜三五〇〇人に及ぶ。
日本支部では毎月「フォーラム」を開催し、講演、研究発表、現場見学などを通じてロジスティクス・マネジメントに関する活発な意見交換、議論を行っている。
　　今年度はメーン・テーマの「システム設計改善（事業価値向上のためのロジスティクス変革）」を実践してゆくに当たって、（A）ロジスティクス基盤技術、（B）ＲＡＭＳ活動改善・アセットマネジメント、（C）プロダクト・プロセス革新、（D）システムモデル、のサブ・テーマを設定し、調査研究を重ねている。