分析ライバル比較：在庫と物流費[特集]：ロジスティクス・ビジネス[LOGI-BIZ]バックナンバー

2011年4号

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APRIL 2011　　12 ハム・ソーセージ　丸大食品の対売上高物流費（配送費）比率が突出している。
二〇一〇年三月期の連結売上高一九六七億円に対し、「配送費」は一九七億円で、売上高比率は一〇・三％にも達している。
しかも、〇一年三月期の五・九二％から一〇期連続の上昇だ。
　同業界の事業は大きく生肉と加工食品に分かれる。
うち生肉は取り扱いが特殊で他の商品との混載も難しいことから、各社とも自社物流が中心となっている。
一方の加工食品は基本的に外部委託。
そのため加工食品事業の比率が高い丸大食品の支払い物流費は元々他社に比べて高い水準にあった。
　そこにセンターフィー負担の増加が追い打ちを掛けた。
チェーンストアの専用センターへの納品が加工食品で増加していることから、丸大食品は他社以上の影響を被っている。
丸大食品の配送比率が一〇期連続で上昇　一方、業界最大手の日本ハムの物流費（運送費、包装運送費）比率は〇四年三月期をピークに低下傾向にある。
他の三社とは違うトレンドを描いている。
これは〇五年三月期から本格化した大規模な物流改革の成果。
　従来はグループ企業も含め全国数百カ所の営業所に分散していた製品在庫を全国一五カ所の物流センターに集約する改革を地域ごとに進めてきた。
地域別に五社あった物流子会社は〇六年四月に統合し、配送ネットワークも見直した。
その効率化効果で近年の燃料費の高騰による運賃値上げやセンターフィー負担の増加を吸収した。
　ただし、在庫水準はこのところ高止まりしている。
食肉相場の値上がりを見越して近年は在庫を積み上げる傾向にあったが、今後は在庫水準の適正化が課題になりそう。
在庫回転期間の推移（連結） 1.6 1.4 1.2 1.0 0.8 0.6 0.4 0.2 0 00 01 02 03 04 05 06 07 08 09 （年度） 00 01 02 03 04 05 06 07 08 09 （年度）（％）（カ月）売上高物流費比率（連結） 12.0 10.0 8.0 6.0 4.0 2.0 0.0 注）日本ハム：運送費、包装運送費（同社のみ単独決算の数値）　伊藤ハム：発送配達費　プリマハム：包装運搬費　丸大食品：配送費伊藤ハム日本ハム丸大食品プリマハム伊藤ハム丸大食品 10.5 5.92 プリマハム日本ハムビール　キリンの在庫回転期間が一〇年間で二倍以上に膨らんでいる。
事業構造の変化によるところが大きい。
キリンは〇七年のホールディングス化と前後して、食品や医薬品などの分野でＭ＆Ａや新会社の設立を国内外を問わず積極的に繰り返している。
ビールよりも在庫期間の長い商品群が増えたことが、在庫回転期間を押し上げている。
　国内のビール事業だけ見れば、ライバルとの差はほとんどない。
現に〇七年度までのキリンビール単体とアサヒビール単体の在庫回転期間を比較すると、ほぼ同水準で推移している。
またアサヒも今年七月を目処にホールディングス化を予定している。
　キリンはこの一〇年、グループの需給・物流機能の統合を進めてきた。
二〇〇〇年一月にキリン物流を発足させると、キリンビバレッジなどグループキリンの在庫回転期間が一〇年間で二倍以上に三社の配車窓口を集約。
その後も工場の構内物流や出荷作業などの物流業務を段階的にアウトソーシングしてきた。
　〇二年秋からはキリンビバレッジが行っていた地域レベルの需給・物流管理業務をキリンビールへ集約し、〇九年三月には、この需給・物流管理業務をキリンビールからキリン物流へと移管している。
受注以降の全ての業務を一元化する体制を整えた。
　アサヒビールも取扱商品の多様化に伴い、在庫管理方法の見直しを進めている。
出荷数だけでなく、出荷頻度という要素を新たに取り入れて商品別の安全在庫量を算出する独自の在庫管理システムを構築し、在庫削減活動にあたっている。
　両社とも国内物流は既に成熟している。
今後はグローバルレベルでの最適化に取り組むことになる。
在庫回転期間の推移（連結） 1.2 1.0 0.8 0.6 0.4 0.2 0 00 01 02 03 04 05 06 07 08 09 （年度） 00 01 02 03 04 05 06 07 08 09 （年度）（％）（カ月）売上高物流費比率の推移（連結） 4.0 3.5 3.0 2.5 2.0 1.5 1.0 0.5 0 注）アサヒビール：運搬費、キリンホールディングス：運搬費注）キリンホールディングスは07 年7 月に純粋持ち株会社制に移行アサヒビールアサヒビールキリンホールディングスキリンホールディングスサッポロホールディングス 1.10 0.43 3.51 2.51 分析ライバル比較：在庫と物流費特集在庫管理“勝者と敗者” 13　　APRIL 2011 繊維　東洋紡の売上高物流費比率が二〇〇八年度から増加している。
〇九年度の同比率は〇七年度に比べ〇・三七ポイント上昇し、二・七二％となった。
背景には連結売上高の減少に加え、同社が業態転換を進めてきたことがある。
　衣料用繊維が輸入超過に転じて以降、国内繊維市場は低迷している。
繊維各社は不採算分野の合理化や撤退、生産拠点の海外移転を進める一方で、成長性の高い非繊維部門に経営資源をシフトしてきた。
中でもデジタル家電や自動車産業向けのフィルム・機能樹脂の拡大に力を注いでいる。
　東洋紡の〇九年度のフィルム・機能樹脂事業の売上高比率は、〇七年度に比べ四・八ポイント上昇し三六・〇％に達した。
反対に、衣料繊維事業の比率は五・六ポイント低下の二七・七％になっている。
衣料繊維に比べてフィ事業構造の転換で東洋紡の物流費比率が上昇ルムや機能樹脂の物流単価は割高になるため、コストが嵩んでいる。
　一方、帝人では在庫回転期間、売上高物流費比率ともに堅調に推移している。
〇六年には主力のポリカーボネート樹脂などを生産する帝人化成が、国内外の生産・販売拠点を結ぶＳＣＭシステムを導入した。
グローバルな在庫情報を一元管理することにより、商品が工場から販社に届くまでのすべてのプロセスの見える化を実現したという。
　東レは〇六年から物流改革に取り組み、〇五年度に二・〇〇％だった売上高物流費比率を〇九年度には一・七六％に引き下げている。
以前は東レ本体とグループ会社が別々に物流効率化に取り組んでいたのを、グループ全体で最適化を図る体制に切り替えた。
今年四月からは新たに九つの「革新・変革プロジェクト」をスタートさせる計画だ。
在庫回転期間の推移（連結） 3.0 2.5 2.0 1.5 1.0 0.5 0 00 01 02 03 04 05 06 07 08 09 （年度） 00 01 02 03 04 05 06 07 08 09 （年度）（％）（カ月）売上高物流費比率の推移（連結） 2.9 2.7 2.5 2.3 2.1 1.9 1.7 1.5 注）東レ：保管費及び運送費、帝人（03 年4月持ち株会社化）：運賃諸掛、東洋紡：運送保管費東レ東洋紡帝人東レ東洋紡 2.72 1.76 帝人紙・パルプ　九〇年代から二〇〇〇年代半ばにかけて、紙・パルプ業界ではＭ＆Ａや事業統合が活発化。
それに合わせて主要プレーヤーたちの在庫は減少していった。
しかし近年では業界再編の動きも沈静化しており、在庫水準は増加基調に転じている。
　それでも最大手、王子製紙の売上高物流費比率はこの一〇年間にわたって改善傾向にある。
同社は〇一年一〇月に傘下の物流子会社五社を統合し、新たに王子物流を発足させて、輸配送手配や元請け機能だけでなく、本社の物流管理機能までを移管した。
　同社はピーク時、二五〇以上もの国内消費倉庫を抱えていたが、この統廃合を進めることなどで物流費と在庫削減を同時に実現した。
さらに〇五年四月に王子物流と富士臨海倉庫を合併させるなど、グループ全体の物流効率化業界再編による合理化の流れに終止符を図った。
　一方の日本製紙グループ本社も〇七年四月、物流子会社の日本製紙物流、大昭和ロジスティクス、日本板紙物流を統合している。
　それまで事業別、地域別に進めてきた物流を一元化した。
消費地倉庫の集約や関係代理店との共同物流などにも取り組み、物流費を削減させてきた。
紙・パルプへの需要量が落ち込むのと並行して同社の在庫も積み上がったが、生産能力の調整などで足下の在庫環境は好転している。
　なお王子製紙と日本製紙の売上高物流費比率の水準には大きな差が見られるが、これは会計処理など違いによるもの。
また在庫回転期間は王子製紙のほうが低い水準だが、これは景気の影響を受けにくい段ボールの取り扱い比率が高いためと推測される。
在庫回転期間の推移（連結） 2.0 1.8 1.6 1.4 1.2 1.0 0.8 0.6 0.4 0.2 0 00 01 02 03 04 05 06 07 08 09 （年度） 00 01 02 03 04 05 06 07 08 09 （年度）（％）（カ月）売上高物流費比率の推移（連結） 12.0 10.0 8.0 6.0 4.0 2.0 0 注）王子製紙：運賃諸掛、保管費、日本製紙グループ本社：運賃諸掛、大王製紙：保管・運送費王子製紙王子製紙日本製紙グループ本社日本製紙グループ本社 12.12 10.02 5.67 APRIL 2011　　14 化学医薬品　化学業界の在庫は二〇〇〇〜〇一年度にかけ、景気減速のために悪化したが、〇二年度以降は削減が順調に進んだ。
一九九〇年代後半から活発化した業界再編によって各社の「選択と集中」が大きく進み、その後に展開された生産の合理化や物流体制の見直しも効果を上げたようだ。
　〇五年度以降は中国・アジアなどの新興国で需要が急拡大。
各社は生産設備を増強し、工場をフル稼働させて、在庫の積み増しに動いた。
ところが〇八年に世界同時不況に直面して、強気の在庫投資が裏目に出た。
　自動車やエレクトロニクス産業をはじめとする顧客企業の需要減に減産のペースが追いつかず、各社は巨大な在庫を抱え込むことになる。
これに伴い、〇八年度〜〇九年度の売上高物流費比率は、在庫の保管費用が増加し、なお　売上高物流費比率は武田薬品工業、アステラス製薬ともに改善が進んでいる。
医薬品業界の物流は、この一〇年でサービス品質重視からコスト削減志向へと大きく舵を切った。
その結果が如実に表れている。
　政府の医療費抑制政策の煽りを受けて国内市場の伸び率が鈍化したことに加え、大手外資メーカーの台頭などもあり、日本の医薬品メーカーの競争環境は年々厳しさを増している。
少しでも多くの経営資源を事業の核である医薬品の研究開発に充てるため、物流を含むあらゆる分野でコスト削減が進められてきた。
　その代表的な施策が、自家物流からアウトソーシングへのシフトだ。
これにいち早く取り組んだのは旧山之内製薬（現在のアステラス製薬）。
二〇〇四年に全国四カ所に構えていた物流センター強気の投資が裏目に出て二期連続で指標が悪化業界全体に物流アウトソーシングの波かつ売上高が減少したこともあり、二年連続で大幅に上昇する結果となった。
　それでも二〇一〇年度に入って以降は回復傾向にある。
一〇年度第３四半期時点の三社の在庫水準はリーマン前の〇七年度に比べるとまだ〇・一〜〇・二カ月上回っているが、ほぼ正常な水準に戻っているという。
　物流の合理化に改めて取り組む動きも目立っている。
三井化学では〇七年から〇八年にかけて３ＰＬを本格的に導入した。
〇八年には一〇〇％子会社の三井化学物流を本体に吸収合併し、オペレーションを担当していた子会社四社も〇九年九月までにすべて物流専業者に売却している。
さらに〇九年、本社に本部級の組織として「ＳＣＭ室」を新設。
傘下に物流管理、購買、システム企画などの部署を編入し、在庫水準の最適化に取り組んでいるという。
を売却し、物流子会社も解散。
三菱倉庫をパートナーに選定し、物流業務を委託した。
現在は東西二カ所の物流センターを軸に運営し、独自の物流管理マニュアルを積み上げている。
　武田薬品工業も〇七年一〇月に物流子会社の武田物流を解散。
アステラス同様、三菱倉庫に物流業務をアウトソーシングしている。
　一方、医薬品の中間流通はメディパルＨＤ、アルフレッサＨＤ、スズケン、東邦ＨＤの四社にほぼ集約された。
物流合理化の動きと相まって、医薬品メーカーの在庫は二〇〇〇年代半ばまでは順調に減少してきた。
　しかし、直近ではその動きに一服感が見られる。
医薬品は生命に直結するだけに欠品が許されない。
特定のカテゴリーであえて在庫を積み増すこともあるという。
在庫回転期間の推移（連結） 3.0 2.5 2.0 1.5 1.0 0.5 0 00 01 02 03 04 05 06 07 08 09 （年度） 00 01 02 03 04 05 06 07 08 09 （年度）（％）（カ月）売上高物流費比率の推移（連結） 5.5 5.0 4.5 4.0 3.5 3.0 2.5 2.0 1.5 1.0 注）三菱化学：運輸費、三菱ケミカルHD：運輸費（04 年度までは三菱化学の数値）、三井化学：運賃・保管費、住友化学：07 年度まで運送費、08 年度以降は運送費及び保管費三菱ケミカルHD 三井化学三井化学住友化学三菱ケミカルHD 住友化学在庫回転期間の推移（連結） 2.0 1.8 1.6 1.4 1.2 1.0 0.8 0.6 0.4 0.2 0 00 01 02 03 04 05 06 07 08 09 （年度） 00 01 02 03 04 05 06 07 08 09 （年度）（％）（カ月）売上高物流費比率（連結） 1.6 1.4 1.2 1.0 0.8 0.6 0.4 0.2 0 注）武田薬品工業：運送・保管費、アステラス製薬：運送費及び保管費注）アステラス製薬の05 年度以前は山之内製薬の業績を基に作成アステラス製薬アステラス製薬武田薬品工業武田薬品工業エーザイ第一三共特集在庫管理“勝者と敗者” 15　　APRIL 2011 日雑・化粧品　花王の指標が悪化している。
独自の需給管理方式を確立したことで九〇年代末から〇三年度まで漸減傾向にあった在庫は〇四年度以降、上昇に転じている。
同様に〇三年度には五・二〇％だった売上高物流費比率が〇九年度には五・九一％まで上昇した。
　同社は八六年に開始した「トータルコストリダクション（ＴＣＲ）」と呼ぶ全社業務革新によって毎年数十億円から一〇〇億円規模の原価低減を継続させている。
直近の〇九年度も「荷造り及び配送費」を前年比約四二億円削減した。
　しかし、景気後退による売り上げの減少にコスト削減が追いついていない。
商品単価の下落や流通チャネルの多様化も効率化の足を引っ張っている。
また〇六年にカネボウ化粧品を子会社化したことによって同社の販管比率は五ポイント近く上昇し、収益性は悪化す花王の指標悪化をよそにライオンが効率改善る傾向にある。
　一方、ライオンの売上高物流費比率は花王とは逆のベクトルを示している。
〇六年度以降、一貫して改善傾向にある。
この間に同社は生産拠点を集約し、製造サイクルを月次から旬次に短縮。
在庫日数を減らした。
物流面では工場から卸の大型流通センターへの直送化を進め、コスト構造改革を図った。
その結果、デフレや景気後退の影響は花王と変わらないものの、売り上げ規模の減少を上回る効率化効果を実現している。
　資生堂の在庫は〇二年度に大きく改善され、その後も堅調に推移している。
同社は〇一年以降、「店頭基点」を合い言葉とするサプライチェーン改革に取り組み、在庫削減と欠品率の低減を両立させてきた。
〇七年四月には物流子会社の資生堂物流サービスを日立物流に売却して物流費を大きく削減している。
在庫回転期間の推移（連結） 1.8 1.6 1.4 1.2 1.0 0.8 0.6 0.4 0.2 0 00 01 02 03 04 05 06 07 08 09 （年度） 00 01 02 03 04 05 06 07 08 09 （年度）（％）（カ月）売上高物流費比率（連結） 7.0 6.0 5.0 4.0 3.0 2.0 1.0 0 注）花王：荷造及び発送費、ライオン：運送費及び保管費資生堂ライオンライオン花王花王5.91 4.71 タイヤ　住友ゴム工業の売上高物流費比率が二〇〇六年度を境に大きく跳ね上がっている。
その要因として、海外における事業戦略の方針転換が挙げられる。
　従来は各国の代理店への売り切りの比率が高かった。
そのため在庫管理や物流コストの負担は軽く済んだ。
しかし近年は積極的に現地販売子会社を設立し、自前主義への転換を図っている。
その結果が物流費比率の上昇となって現れている。
　それに対してライバルのブリヂストンと横浜ゴムの売上高物流費比率はほぼ横ばいで推移し、世界同時不況に見舞われた〇八年度から〇九年度にかけてはやや改善している。
　ブリヂストンは従来から原料調達から製造、販売までの「垂直統合」戦略を進めている。
原料の調達までを内製化することで、市場価格高騰の影響を回海外戦略転換で住友ゴムの物流費比率が上昇避しようとする狙いだ。
今後も原料レベルの研究や物流などの最適化を進めていくという。
　横浜ゴムは〇七年六月に「タイヤ物流本部」を設立。
物流部門を生産や販売と同格の組織にして、サプライチェーンの効率化を進めた。
同社は一九七〇年代から物流部門が工場の生産量を決定するという体制を整えていた。
ところが事業環境が変化していく中で、この先進的な考え方は近年は影を潜めていた。
　九〇年代半ばからはＢＰＲ（ビジネス・プロセス・リエンジニアリング）プロジェクトを実施。
およそ一〇〇億円をかけて情報システムを構築したが、期待したような在庫削減は実現しなかった。
タイヤ物流本部の設立は、停滞したＢＰＲプロジェクトのエンジンをかけ直す意味合いも担っているという。
在庫回転期間の推移（連結） 2.5 2.0 1.5 1.0 0.5 0 00 01 02 03 04 05 06 07 08 09 （年度） 00 01 02 03 04 05 06 07 08 09 （年度）（％）（カ月）売上高物流費比率の推移（連結） 7.0 6.0 5.0 4.0 3.0 2.0 1.0 0 注）ブリヂストン：販売運賃、住友ゴム工業：運送費、倉庫料及び梱包費、横浜ゴム：運賃及び保管費住友ゴム工業住友ゴム工業ブリヂストンブリヂストン横浜ゴム横浜ゴム 2.34 APRIL 2011　　16 ガラス　日本板硝子の物流費が二〇〇六年度に急増している。
売上高物流費比率は一年間で四・六六％から六・七八％にまで悪化。
その後も上昇が続き、〇九年度には七％を上回っている。
　在庫水準も〇七年度以降は悪化の一途を辿っている。
〇六年度に一・三三カ月だった在庫回転期間は〇九年度には二・一七カ月となっている。
　同社は〇六年六月に英ピルキントン社を買収している。
ピルキントン社は当時ガラス業界で世界三位の規模を誇り、売上高は日本板硝子の二倍以上にも達していた。
?小が大を呑む?買収により、世界六位だった日本板硝子のシェアは旭硝子に次ぐ二位に躍進した。
　買収前までの日本板硝子の海外拠点はマレーシアとベトナムのみだったが、このＭ＆Ａにより、ピルキントン社が抱える欧米市場の豊富な生産拠点を活用大型Ｍ＆Ａを機に日本板硝子の在庫水準が悪化できるようになり、同社のグローバル化は一気に進展した。
　自動車や建設向けの旺盛な需要を追い風に大幅増産を進めたが、両社のサプライチェーンを整理・コントロールする前に世界同時不況が勃発。
その対応に追われているというのが実情だ。
　旭硝子の売上高物流費比率は総じて横ばいを堅持しているが、近年の在庫回転期間は上昇傾向にある。
この一〇年で最も低い水準にあった〇三年度では一・四二カ月だったが、〇九年度には二・一一カ月となっている。
　サブプライムローン問題やリーマンショックの影響で主力の板ガラスや自動車向けガラスに加え、営業利益の半分以上を稼ぎ出している電子・ディスプレイ事業分野でも需要が大きく減退したことが、在庫水準の悪化に拍車をかけたと見られる。
在庫回転期間の推移（連結） 2.5 2.0 1.5 1.0 0.5 0 00 01 02 03 04 05 06 07 08 09 （年度） 00 01 02 03 04 05 06 07 08 09 （年度）（％）（カ月）売上高物流費比率の推移（連結） 8.0 7.0 6.0 5.0 4.0 3.0 2.0 1.0 0 注）旭硝子：運送費及び保管費、日本板硝子：運送保管費旭硝子1.42 2.11 6.78 4.66 旭硝子日本板硝子日本板硝子鉄鋼　大手三社の在庫はほぼ同じ軌道を描いている。
二〇〇五年度まで減少し、それ以降は増加に向かっている。
　鉄鋼業界の市場規模は〇七年まで急拡大していた。
新興国向けの建設や自動車需要を追い風に、鉄鋼メーカー各社も成長を遂げてきた。
旺盛な需要に応えるため、各社は高炉や生産ラインをフル操業して戦略的に在庫を積み増してきた。
　ところが〇八年後半の世界同時不況で事態は一変。
建設用、工業製品用鉄鋼の需要は急落し、鉄鋼自体の価格も大きく下がった。
メーカー各社は高炉を休止するなどして大減産に踏み切ったが需要の減少幅には追いつかず、売れる見込みのない在庫が大量に滞留する結果となった。
　売上高物流費比率を見ると、新日本製鐵の数値が〇五年度まで大きく改善世界同時不況で各社に不良在庫が滞留している。
この間に同社では物流子会社の日鐵物流が中心となり、全国一〇拠点の構内物流から港湾物流、海上輸送、自動車輸送まで一貫輸送体制を整え、恒常的に改善活動を行ってきた。
　しかし〇六年度からは上昇に転じている。
鉄鋼の取り扱いは増えたものの、物流の効率は悪化してしまった。
〇六年一〇月に物流子会社を地域別に再編するなどして、テコ入れを図っている。
　〇二年に川崎製鉄と日本鋼管（ＮＫＫ）が経営統合して誕生したＪＦＥホールディングスは、発足初年度から物流コストの削減に成功している。
川崎製鉄とＮＫＫは統合前の二〇〇〇年から一部の製鉄所間で物流、補修、購買部門で提携しており、担当者ベースでは互いのサプライチェーンの情報が共有されていた。
充分な準備期間が、拠点の集約やトラックの積載率向上を実現させた。
在庫回転期間の推移（連結） 3.5 3.0 2.5 2.0 1.5 1.0 0.5 0 00 01 02 03 04 05 06 07 08 09 （年度） 00 01 02 03 04 05 06 07 08 09 （年度）（％）（カ月）売上高物流費比率（連結） 4.0 3.5 3.0 2.5 2.0 1.5 1.0 0.5 0 注）新日本製鐵：販売運賃及び荷役等諸掛、ＪＦＥホールディングス：製品発送関係費、神戸製鋼所：運搬費新日本製鐵新日本製鐵 JFE ホールディングス JFE ホールディングス神戸製鉄所神戸製鉄所特集在庫管理“勝者と敗者” 17　　APRIL 2011 産業機械　日立建機の在庫水準が急激に悪化している。
二〇〇七年度に二・四三カ月だった在庫回転期間は〇九年度に四・七カ月となり、二倍近くに膨らんだ。
　建機業界は過去一〇年間、景気変動の影響をもろに受けてきた。
〇一年度から〇二年度はバブル崩壊以降の建機需要の縮小に米同時多発テロやＩＴ不況が加わって、在庫水準が悪化した。
　これに伴い、各社は生産能力を絞り込んだが、〇三年頃から新興国で鉱山向けなど大型の建機需要が急拡大。
生産投資を大幅に抑えた状態のまま〇四年度を迎えたため、今度は急激な需要増への対応に追われることになる。
〇四年度、日立建機では生産部品の供給が追いつかず、工場内で仕掛品が滞留する事態も発生した。
　同年度に日立建機の在庫が増えたのは、中国での需要を見誤り、現地で完日立建機の在庫回転期間が二年間で二倍に成車がだぶついたことも大きい。
需要の中心が新興国に移り、売れ筋が鉱山向けにシフトしたため、過去の経験則が役に立たなくなっていた。
　コマツはそうした課題に対応するため、需要予測の精度向上に力を注いできた。
車両に搭載したＧＰＳやセンサーなどによって販売後の建機の稼働状況を把握する「ＫＯＭＴＲＡＸ（コムトラックス）」と呼ばれるシステムで、建機のリアルタイムの稼働状況や代理店の在庫を把握し、需要予測に活用している。
　一方、クボタの単体の売上高物流費比率は大きく改善している。
同社は鉄管などを手掛ける水・環境システム部門を中心に、大規模な事業構造改革を行ってきた。
物流面でも各地で構える製品の置き場を通過型に改め、事業部間の共同配送も実施しするなど、効率化を進めた成果が表れたようだ。
在庫回転期間の推移（連結） 5.0 4.0 3.0 2.0 1.0 0 00 01 02 03 04 05 06 07 08 09 （年度） 00 01 02 03 04 05 06 07 08 09 （年度）（％）（カ月）売上高物流費比率の推移（単体） 5.5 5.0 4.5 4.0 3.5 3.0 2.5 注）クボタ：荷造運送費と支払保管料の合計、日立建機：荷造運搬費、コマツ：07 年度まで運送費、08 年度以降は運搬費日立建機日立建機クボタクボタコマツコマツ 4.70 2.43 電線　三社とも二〇〇〇年代半ばまで大きく在庫を削減し、それ以降は上昇傾向が続いている。
主な顧客としている自動車や電気機器の需要低迷が、そのまま売上高物流費比率や在庫回転期間に反映されている。
　この一〇年で電線業界の事業環境は大きく変化した。
一九九〇年代半ばまでは各社とも電力・通信向けの電線事業を主力としていたが、市場の縮小とともに光通信分野にシフトしている。
また自動車や電子、金属分野などのウェートが年々高まり、現在ではこれら非電線事業が多くの電線メーカーにとって収益の柱となっている。
　最大手の住友電気工業の稼ぎ頭はワイヤーハーネスやブレーキシステムといった自動車関連部品だ。
二〇〇一年にフィアットの子会社、〇二年に日産系列の部品会社のワイヤーハーネス事自動車・電気機器の需要減が在庫悪化に直結業、〇六年にフォルクスワーゲンの子会社を相次いで買収するなど、自動車関連を強化・再編し続けてきた。
　古河電気工業は〇三年度から光ファイバーの製造工程にトヨタ生産方式（ＴＰＳ）を本格導入し、仕掛品や製品在庫を低減させた。
　部品の組み立てが工程の大半を占める自動車と違い、光ファイバーの製造工程には燃焼や溶解など化学反応を含む工程が多数含まれる。
そのため、まず限られた工程でのみカンバン方式を採用するスモールスタートを選択し、運用の熟練に合わせて適用の幅を広げ、在庫の合理化を続けている。
　三社のうち在庫回転期間が最も短いフジクラは電子電装分野への注力が目立っているが、同社も古河電工と同様、ＴＰＳを生産工程に導入してきた経緯がある。
在庫回転期間の推移（連結） 2.5 2.0 1.5 1.0 0.5 0 00 01 02 03 04 05 06 07 08 09 （年度） 00 01 02 03 04 05 06 07 08 09 （年度）（％）（カ月）売上高物流費比率（連結） 4.0 3.5 3.0 2.5 2.0 1.5 1.0 0.5 0 注）住友電気工業：荷造費、運送費及び販売諸経費、古河電気工業：荷造費及び運送費、フジクラ：荷造運搬費住友電気工業住友電気工業古河電気工業古河電気工業フジクラフジクラ APRIL 2011　　18 家電重電　家電製品をメーンとするパナソニック、ソニー、三洋電機の三社の在庫回転日数は、〇四年度〜〇五年度を境として圧縮から増加傾向に転じている。
新興国を始めとする海外売上高比率の急拡大が理由の一つに挙げられる。
サプライチェーンが複雑に分散し、リードタイムも長期化した。
　しかし、これに対応して各社はサプライチェーンの管理機能の一元化を進めてきた。
その結果、先の世界同時不況では、一般的にはグローバル化の進んだ企業ほど大きな打撃を受けたとされるにも拘わらず、家電三社の在庫回転期間には自動車や建機ほどの増加はみられなかった。
　なかでもソニーは需要が大幅に減退した〇九年度に在庫の圧縮に成功している。
世界同時不況後の在庫調整を一年足らずで済ませ、一〇年度第３四半　東芝の改善が目立っている。
日立製作所、東芝、三菱電機の在庫回転期間（連結）は九〇年代後半には、ほぼ同じ水準だった。
それが現在はかなりの差がついている。
　九〇年代のバブル崩壊以降、東芝は他社に先行して事業の選択と集中を進めた。
二〇〇〇年代には半導体と原子力への巨額投資を行う一方で、財務体質の改善に取り組んだ。
とりわけ家電事業では、〇三年の家電事業の分社化に合わせて全国に散在していた物流拠点を集約するなどの在庫削減策を断行した。
　さらに〇八年には棚卸資産と売掛債権の圧縮を狙い、「キャッシュ・コンバージョン・サイクル（ＣＣＣ）」を全社的な業績評価指標に位置付けた。
ＣＣＣは売掛金と在庫の回転日数から、買掛金の回転日数を引いて求める指標で、グローバル最適化で先んじたソニー事業構造改革進んだ東芝がライバルをリード期時点の在庫回転期間は一・一一カ月と大幅に改善している。
　グローバルサプライチェーンの最適化で、ソニーは他の日本企業の先手を打ってきた。
〇三年に物流子会社と部品調達会社を統合してソニーサプライチェーンソリューション（ＳＳＣＳ）を設立。
ＳＳＣＳに物流管理機能をすべて移管し、国内外のグループの生産・販売物流機能の集約を進めた。
　その後〇九年には本社に再び物流部門を設置、各事業部門に対する物流サイドの発言力を強め、一元管理体制を強化した。
　同様に、パナソニックも〇七年、本社に「グローバルロジスティクス本部」を新設し、国内と海外に分かれていた物流管理を統合している。
今後は子会社化した三洋電機との統合効果をどれだけ出せるかが注目される。
日数が少ないほど現金を生み出す力が大きいことを意味する。
全社で徹底的に取り組んだ改革の結果、〇七年度に三四日だった同社のＣＣＣは〇九年度には二七・八日と一カ月を切るレベルにまで改善された。
　三社の売上高物流費比率（単体）に目を向けると、〇四年度から〇八年度に三菱電機の数値が大きく改善しているのが目立つ。
　同社は製造現場で業務のムダを徹底的に排除する「ＪＩＴ改善活動」を〇六年度に物流現場まで拡大した。
例えば電子機器の工場では放送設計を見直して材料の使用量や保管スペースを大幅に削減し、国際物流では工場間の輸送を共同化するなど、多くの施策を積み上げた。
その結果、〇六年度から三年間で一五％の物流費削減に成功している。
在庫回転期間の推移（連結） 2.5 2.0 1.5 1.0 0.5 0 00 01 02 03 04 05 06 07 08 09 （年度） 00 01 02 03 04 05 06 07 08 09 （年度）（％）（カ月）売上高物流費比率の推移（単体） 2.0 1.6 1.2 0.8 0.4 0 注）パナソニック：運送費、三洋電機：保管運搬費、ソニー： 07 年度まで運賃及び荷造費、08 年度以降は荷造運賃ソニーソニーパナソニックパナソニック三洋電機三洋電機在庫回転期間の推移（連結） 2.5 2.0 1.5 1.0 0.5 0 00 01 02 03 04 05 06 07 08 09 （年度） 00 01 02 03 04 05 06 07 08 09 （年度）（％）（カ月）売上高物流費比率の推移（単体） 2.5 2.0 1.5 1.0 0.5 注）日立製作所：荷造及び発送費、東芝：荷造費・運搬費・保管費、三菱電機：荷造費・運賃と運賃・保管料・賃借料の合計三菱電機日立製作所東芝三菱電機日立製作所東芝特集在庫管理“勝者と敗者” 19　　APRIL 2011 自動車複写機　自動車業界の在庫水準（連結ベース）は、〇五年度から上昇傾向が顕著になっている。
背景には海外事業の急速な拡大があるようだ。
工場の進出国で一〇〇％部品を調達するのは技術、コストの面で必ずしも最善ではない。
新興国市場の台頭によって生産・販売地域の分散・拡大も続き、地域間の部品・完成車の供給が増加した。
　日本からの輸出も増大した。
先進国での堅調な需要に加え、新興国でも販売が急増したため、現地工場をフル稼働させても供給が追いつかず、日本への依存度が高まった。
　これに伴い、単体の売上高物流費比率は〇五年度から〇八年度にかけて上昇している。
燃油価格の高騰と海上輸送運賃の上昇も影響した。
円安で輸出売上高が目減りしたことも大きかったという。
しかし、これらの要因が世界　リコーのＳＣＭが不況下でも威力を発揮している。
世界同時不況によって他の三社の在庫は軒並み増加しているが、リコーの在庫回転期間は〇八年度こそわずかに増加したものの、〇九年度はほぼ横ばいを堅持している。
　リコーは一九九九年に「ＳＣＭ推進室」、二〇〇〇年に「全社構造改革検討委員会」を設け、ＳＣＭの構築・高度化を柱に全社を挙げての業務プロセス改革に徹底して取り組んできた。
組織横断的な多くの施策を積み上げ、リードタイムや在庫の削減を具体化してきた。
　業務プロセスの改革に合わせて、情報システムも積極的に活用している。
需要変動に迅速に対応するため、アスプローバ社の生産スケジューラーを導入し、月次生産を週次生産に切り替えた。
また、全世界の日次在庫を二日後に把握できる「グローバル在庫ビューワ（Ｇ新興国市場の急拡大で在庫が増加世界同時不況を乗り超えたリコーのＳＣＭ同時不況で一気に逆転し、単体売上高物流費比率は〇九年度に下落した。
　自動車業界では円高によって生産の海外移転が一段と進む公算が大きい。
今後も単体売上高物流費比率は下落傾向が続くと推測される。
　在庫については世界同時不況後の生産調整が〇九年度にほぼ完了し、一〇年度は適性化する見込みだが、中長期的には予断を許さない。
　自動車業界のグローバルサプライチェーンは大きく変わる可能性がある。
日産自動車は、既に主力小型車「マーチ」の生産を日本と英国からタイ、インド、中国、メキシコに全面移転した。
日本で販売するマーチはタイからの逆輸入、欧州へはインドから輸出する。
人件費の割安な低コスト国で大量生産を行うためのロジスティクスの再構築が急がれている。
ＩＶ）」システムを自社で開発し、在庫状況を的確に分析して改善策を打つ体制も整えてた。
　　こうしたきめ細やかな生・販・在の管理によって、リコーの在庫回転期間は〇三年度には一カ月を切るレベルにまで改善。
海外での販売網の拡大といった増加要因もあったが、ほぼ一カ月の水準を維持してきた。
　コニカミノルタホールディングスでは、在庫水準、売上高物流費比率ともに大きく低下している。
コニカとミノルタが経営統合した〇三年度以来、同社は思い切った収益構造の改革を進めてきた。
〇六年には祖業のカメラ・写真関連事業からの撤退に踏み切っている。
改革によって業績は拡大し、今では企業再編の成功例の一つに数えられる。
その成果は在庫水準と物流コストにも表れているようだ。
在庫回転期間の推移（連結） 1.6 1.4 1.2 1.0 0.8 0.6 0.4 0.2 0 00 01 02 03 04 05 06 07 08 09 （年度） 00 01 02 03 04 05 06 07 08 09 （年度）（％）（カ月）売上高物流費比率の推移（単体） 4.0 3.5 3.0 2.5 2.,0 1.5 注）トヨタ自動車：運賃諸掛、ホンダ：運送費、日産自動車：運賃及び発送諸費（04 年度以降は非公表）トヨタトヨタ日産日産ホンダホンダ在庫回転期間の推移（連結） 2.5 2.0 1.5 1.0 0.5 0 00 01 02 03 04 05 06 07 08 09 （年度） 00 01 02 03 04 05 06 07 08 09 （年度）（％）（カ月）売上高物流費比率の推移（連結） 3.5 3.0 2.5 2.0 1.5 1.0 0.5 0 注）キヤノン：発送費及び取扱手数料、リコー：発送運送費（06 年度に会計処理方法を変更）、セイコーエプソン：運送費（03 年6 月上場、05 年度は非公表）、コニカミノルタHD：運送保管料（02 年度まではコニカの数値）コニカミノルタコニカミノルタキヤノンキヤノンセイコーエプソンセイコーエプソンリコーリコー APRIL 2011　　20 特集在庫管理“勝者と敗者” コンピューター印刷　富士通、ＮＥＣの二社はいずれもトヨタ生産方式をコスト構造改革の柱として位置付けている。
ＮＥＣは二〇〇〇年に、富士通は〇三年にグループ全体を対象とした本格的な導入をスタートさせた。
その結果、両社とも二〇〇〇年代前半には大幅な在庫削減を実現している。
　しかし、二〇〇〇年代の後半に入って以降は明暗が大きく分かれている。
それまで両社の在庫は経年推移のトレンドだけでなくその水準もほぼ同レベルにあった。
ところが〇五年度以降、ＮＥＣの在庫削減は止まり、在庫回転期間は一・二カ月前後の横ばいで推移している。
一方の富士通はその後も継続して在庫水準を切り下げている。
　この間に富士通は不採算事業の売却や生産委託などを積極的に進め、情報通信機器メーカーからソリューションベ　大日本印刷（ＤＮＰ）と凸版印刷は、印刷技術を活かして事業の多角化を進めてきた。
その事業領域は印刷のほか、ＩＣカード、食品向けなどの包装材、住宅建材、エレクトロニクスと多岐にわたっている。
　中でも両社がこの一〇年、成長分野と位置付け、積極的な投資を続けてきたのがエレクトロニクス事業だ。
同事業の主力は液晶テレビや携帯電話用のカラーフィルターと「フォトマスク」と呼ばれる半導体用の部材。
　このうちカラーフィルターでは、〇五年頃から液晶パネルメーカーの需要拡大に歩調を合わせて工場を建設し、こぞって生産能力を引き上げてきた。
フォトマスクについても同様で、両社とも企業買収を実施し、事業規模を拡大している。
　両社の在庫水準（連結）が上昇に転じたのは、ちょうどこの時期にあたる。
事業構造改革の進捗で在庫水準に格差エレクトロニクス事業拡大で在庫が増加ンダーへのビジネスモデル改革を急いだ。
〇四年には一〇〇％子会社の富士通ロジスティクスを当時のエクセル・ジャパン（現ＤＨＬサプライチェーン）に売却し、物流面でも完全なノンアセット型に転換した。
　一方のＮＥＣはパソコン／サーバーで国内トップシェアを握っていることもあり、環境変化やグローバル化への対応では遅れをとったとされる。
物流面でも重装備の物流子会社を傘下に抱えていることから、環境変化への対応には制約がある。
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裡釘辰稜箴綛睚��顱焚拌け秦�顱� 比率は〇八年度に半減しているが、これは経費の計上方法を変更したことが理由で、コスト構造に大きな変化があったわけではない。
富士通と比較した時の事業構造改革の遅れが、物流面にも大きく影響している。
本業の印刷事業や包装事業は受注生産が基本であるため、原材料のほか在庫を持つ必要はない。
　しかし、カラーフィルターやフォトマスクは完成品や半製品の在庫を抱える必要がある。
しかも、需要は最終製品の売れ行きに左右される。
短期間に大きく変動するという特性を持つため、正確な予測を立てることは難しい。
結果、在庫が増加したと推測される。
　単体の売上高物流費比率は、ＤＮＰが凸版よりも大幅に低い水準にある。
カラーフィルターの工場や製造ラインは顧客の工場の隣接地や工場内に建設されることが多く、同製品の物流費はわずかだという。
このため、それ以外の事業の物流費で差がついた可能性がある。
ＤＮＰは印刷事業で出版物とカタログ、チラシなどの共同配送を積極的に行い、物流費の削減に努めているとしている。
在庫回転期間の推移（連結） 2.0 1.6 1.2 0.8 0.4 0 00 01 02 03 04 05 06 07 08 09 （年度） 00 01 02 03 04 05 06 07 08 09 （年度）（％） 1.8 0.78 （カ月）売上高物流費比率（単体） 1.9 1.7 1.5 1.3 1.1 0.9 0.7 0.5 注）富士通：荷造費・運賃・保管料、NEC：荷造運送費 0.77 1.16 0.81 富士通 NEC NEC 富士通在庫回転期間の推移（連結） 1.0 0.8 0.6 0.4 0.2 0 00 01 02 03 04 05 06 07 08 09 （年度） 00 01 02 03 04 05 06 07 08 09 （年度）（％）（カ月）売上高物流費比率の推移（単体） 2.5 2.0 1.5 1.0 0.5 注）大日本印刷：発送費、凸版印刷：07 年度まで支払運賃、 08 年度以降は運賃大日本印刷大日本印刷凸版印刷凸版印刷