セイコーエプソン　SCM[ケース]：ロジスティクス・ビジネス[LOGI-BIZ]バックナンバー

2011年4号

ケース
セイコーエプソン　SCM

*下記はPDFよりテキストを抽出したデータです。閲覧はPDFをご覧下さい。

APRIL 2011　　68 現場担当者が集結し声を上げる　『日経市場占有率』によると二〇〇九年度のエプソンのインクジェットプリンターの国内シェアは四一・六％。
キヤノンの四四・九％に次ぐ二位で、この二社で市場をほぼ独占している。
〇五年度、〇六年度、〇八年度にはエプソンが首位に立っており、キヤノンとの熾烈なトップ争いが続いている。
　世界市場でもエプソンは約一九・一％のシェアを握り、米ＨＰ、キヤノンに次ぐ第三位に位置している。
そのサプライチェーンは当然クローバルに広がっている。
製造拠点は日本・アジア・中国・北米・ヨーロッパに点在し、それぞれの拠点で特定の機種や消耗品を生産している。
これを市場に供給するために世界中に九つの統轄販売会社を抱え、その傘下に複数の販売会社を配置している。
　エプソンのプリンター事業は家庭向けカラープリンターの普及によって一九九〇年代から二〇〇〇年代前半にかけて急成長を遂げた。
以前は法人向け製品が主力だった。
売れ筋製品の特性が変わったことで、ＳＣＭのオペレーションに求められる要素も一変した。
　家庭向けプリンターはライフサイクルが短い。
毎年のように新製品が出され、近年は複合機へのシフトで製品構成の複雑化も進んでいる。
国内の市場規模が頭打ちになっている一方で、海外では地域によって成長速度に著しい差があるなどグローバル化に伴う煩雑さも増大している。
　しかも、主に量販店などで販売される家庭向け製品の需給は、法人向け製品とは大きく異なる。
エプソンが自ら販促キャンペーンを仕掛けることもあれば、競合の価格戦略で一気に需給の状態が変わることも珍しくない。
機敏な判断と対応が必要だ。
　ところが従来のオペレーションは、全面的に人手に頼ったものだった。
各拠点の担当者が表計算ソフトを使ってそれぞれ月次の需給計画を立てる。
グローバルで在庫水準を適正化するための統合管理や、週次管理の必要性を関係者の多くが感じていたが、業務量の拡大に追われて抜本的な対策を講じることができずにいた。
　「当時はいろいろなオペレーションに歪みが生じていた。
需給の担当者にとっては、販売から欲しいと言われたものが本当に必要なのかもわからずに、七転八倒しながら日々の仕事をしていた。
本社からは在庫を中期的に削減する目標が出ていたが、とうてい達成できる状況にはなかった」と当時、生産管理部門　家庭向けプリンター事業の需給調整に課題を抱えていた。
人手に依存したオペレーションに危機感を抱いた現場の担当者が立ち上がり、業務改革に着手。
新たなSCMシステムを構築し、世界中に分散していた計画機能を一元化した。
その結果、消耗品の在庫を 70億円以上削減した。
さらに現在はプリンター本体の在庫削減を進めている。
SCM セイコーエプソンプリンター事業に世界規模でSCMを導入需給計画を一元化し在庫を2割以上削減情報画像事業本部の井口信夫情報画像生産管理部長 69　　APRIL 2011 の課長で、現在は情報画像事業本部情報画像生産管理部部長を務めている井口信夫氏は述懐する。
　そうした状況のなかで、ついに現場が声を上げた。
〇五年末、危機感を共有する関係者が塩尻（長野県）の某ホテルに集まった。
井口氏を中心とするミドルクラスの社員有志およそ三〇人が、ＳＣＭ導入のための合宿を実施したのである。
この会合が、エプソンのサプライチェーン改革の発端となった。
　その後、有志による活動でまとめられた提案を経営層に上申し、〇六年五月から正式にＳＣＭプロジェクトを発足させた。
このタイミングで会社が動いた背景には、〇六年三月期の業績の悪化や、採算管理を強化したい経営上の課題などが複雑に絡み合っていた。
ＳＣＭセンターに需給機能を統合　�
咤達優廛蹈献Д�箸離蝓璽澄爾砲楼羝�� が起用され、プロジェクトオーナーには情報関連機器事業の責任者が就いた。
インクや用紙などの消耗品とプリンター本体のプロジェクトをそれぞれに立ち上げた。
　各プロジェクトに生産・販売・需給調整・情報システムのメンバーが所属し、システム化によって業務改革を求められることになる海外現法からも各社最低一人が名を連ねた。
プロジェクトへの参加者は、専任メンバーの約三〇人に加えて、他の業務との兼務者を含めると優に一〇〇人を超えた。
　〇六年五月にまずは消耗品のプロジェクトに着手した。
構想を精査する段階からパートナーとしてＮＥＣも参画した。
情報システムの企画立案や、プロジェクト全体の進捗管理などでＮＥＣのサポートを受けながら約半年かけて企画構想をまとめた。
　従来は各製造工場や販売拠点の担当者が処理していた需給計画の策定作業を、国内に新設した「ＳＣＭセンター」に集約。
計画のメッシュを月次から週次に短縮し、全社共通の「ＰＳＩ（生産・セールス・在庫）」計画を策定して、グループ全体の活動を統合する。
　そのために計画系のシステムを刷新して、世界中の販売会社から集めた数値に基づいて需給計画を一元管理できる体制に移行する。
同時にサプライチェーンを?見える化?して、すべての関係者が同じ方針の下で活動できる体制を整える、というものだ。
　この企画構想の大枠がほぼ固まった〇六年秋に、今度はプリンター本体のプロジェクトを発足させた。
以降は二つのプロジェクトを並列で進めようという目論見だった。
しかし、〇七年になるとこの推進体制の見直しを余儀なくされる。
本体のプロジェクトをいったん停止して、消耗品に経営資源を集中するという決断を下したのである。
　「企画構想までは数人のメンバーが中心になればできた。
だが本当に大変なのはそこからだった。
新しいやり方を実務に落とし込み、要件を定義し、業務フローを書き、マニュアルをつくる。
そのうえで内容を各地の製造現法や販売現法と調整していく必要があった」と井口部長は説明する。
　消耗品のオペレーションは製品本体以上に厄介だ。
プリンター本体の販売が終了した後も商品を供給し続ける必要があるため品目数はほぼ右肩上がりで増えていく。
その数は〇八年の段階で約六〇〇〇品目に上っていた。
　管理の方法もプリンター本体とは異なる。
各地の販社の物流拠点ではなく、世界五カ所（日本・中国・シンガポール・米国・英国）に設置したロジスティクス・センター（ＬＣ）で管理する。
　工場で生産するインクは色別に真空パックしただけの状態で、これを六色セットなどに箱詰めする作業は各地のＬＣで行う。
工場で世界連結在庫を2 年で20％余り削減した 100％ 90％ 80％ 70％ 60％ 50％ ※07 年度のインクジェットプリンターの在庫金額（本体＋消耗品）を 100％とした推移 07 年度08 年度09 年度 APRIL 2011　　70 最終製品にすると、ＳＫＵの違いから在庫が膨らんでしまうためだ。
本体と比べてサプライチェーンが複雑になっているぶん需給調整の手間も多い。
その改革を先行させた。
　具体的なＳＣＭシステムの開発では、複数のソフトを比較したうえで、計画エンジンとして米ｉ２テクノロジーズ社のＳＣＰ（サプライチェーン計画）ソフトを採用した。
　ただし、多くのカスタマイズが必要だった。
エプソンの需給管理は各拠点で何日分の在庫をもつといった考え方がベースになっている。
同社はこれを「ＤＯＳ（Days of Supply）管理」と呼んでおり、販社が何日分の在庫を持ち、これを何日分減らして適正化するといった具合に管理している。
ＳＣＰソフトの元々の機能ではこれができなかった。
　また「安全在庫」の考え方についても新たに作り込む必要があった。
エプソンの考え方では、在庫水準に「ボトム」、「オプティマル」、「マックス」というレンジを三段階つくり、「ボトム」と「マックス」の間におさめようとして需給調整をしている。
こうした管理もＳＣＰソフトの元々の機能だけでは実現できなかった。
　またソフトが弾き出す数値をそのまま実際の業務に使うわけではない。
全体の状況を見渡しながら、「ＳＣＭセンター」の需給担当者が最終判断を下す。
この最後に人が判断する機能も後付けで作り込む必要があった。
　計画ソフトに不可欠なデータの取得につい活動の重点は、再びプリンター本体のプロジェクトへと移っていった。
そして、こちらも〇九年九月にシステムを稼働させた。
販売部門のモチベーションに配慮　もっとも、ＳＣＭシステムの導入プロジェクトで最も大きな課題となるのは、システム構築そのものよりも、むしろ新たなオペレーションの考え方や運用手順を現場に浸透させることにある。
　プロジェクトチームは当初、ＳＣＭセンターに需給計画の権限を集約し、販売サイドは売ることだけ考えればいいという欧米流の体制づくりを進めようとした。
だがこれでは販売サイドのモチベーションが下がってしまい、上手くいかないことが徐々にわかってきた。
　そこで最初に計画全体の骨子として四半期ごとの数値を関係者と調整しながら作り、これを月単位に落とし込む。
その作業過程で数値のブレなどを注意深く見守りながら、さらに週次計画へと落とし込むという手順をとることにした。
　「やはり関係者が一緒になって管理する必要があった。
供給計画は全体最適を考えながら日本でつくるようにするが、これをエプソンのＰＳＩとして一緒に使ってもらうように途中で協力を依頼するトーンを変えた。
そうしたことで、かなり受け入れられるようになった」と井口部長。
　販社の理解を得るために足繁く現地に通い、ては、〇三年から全社的に導入を進めていた独ＳＡＰのＥＲＰに助けられた。
会計だけでなく在庫管理や販売管理のモジュールまで採用済みだったことから、全社で標準化されたデータを取得することが可能だった。
　プロジェクトの活動を通じて積み上げたノウハウを仕組みづくりに反映させ、標準化とカスタマイズのバランスに腐心しながらシステム開発を進めていった。
　そうした活動の結果として、〇八年五月に消耗品のＳＣＭシステムが部分稼働し、その半年後に全面稼働にこぎつけることができた。
　消耗品のＳＣＭ導入にメドが立った段階で、世界各地の販社や製造現法の計画機能を一元化した ■世界中の販売・生産・在庫実績および計画の見える化 ■製造・販売・在庫計画一元化 ■計画週枠・週次化への業務プロセス改革実現施策導入前顧客チャネル傘下サプライヤ販社地域販社製造事業部現法顧客チャネル最適グローバル販売・生産・サプライヤ在庫計画タイムリーに変化が見えない結果、在庫は常に安全側＝過剰化導入後計画・実績の「異常値」がタイムリーに把握可能になり、対応への柔軟性・応答性が向上 71　　APRIL 2011 　すでに大きな成果を手にしている。
消耗品と本体を合わせたプリンター関連のグローバル在庫は〇七年度より二割以上減った。
しかも需給調整の精度に起因する欠品などは発生してない。
　見込み違いもあった。
プロジェクト中には、販売現法などに対し、現場でプランニングに携わっていた人員を減らせるとアピールしてきた。
だがＰＯ（パーチェス・オーダー）の発行が週次になったことで逆に工数が増え、人員削減には直結しなかった。
それでも全体としては想定していた以上の成果が出ているという。
　こうした成果は、有価証券報告書に記載された数値からは読みとれない。
エプソンの連結ベースの棚卸資産回転率は近年むしろ悪化している。
在庫（有価証券報告書の棚卸資産合計）の絶対額は減っているが、それ以上に売り上げが落ち込んでいるためだ。
　同社の業績は〇五年度をピークに下落傾向にある。
〇六年三月期に一兆五四九五億円（前期比四・七％増）に達した連結売上高が、それから四期連続で減少。
一〇年三月期には九八五四億円（同十二・二％減）と一兆円を割り込んだ。
今期も微減を予想している。
　総売上高と同様に、エプソンの情報関連機器事業も四期連続で減収となっている。
このうち約八割を占めるプリンター関連事業についても、売上高は減りつづけている。
　販売が回復傾向にある最近は意図的に在庫を積み増していることも、ＳＣＭの導入による効果を見えにくくしている。
落ち込みが著しい電子デバイスなどの他事業で在庫が積み上がってしまっている面もある。
改革の対象を全分野に拡大　それでも一連の改革は、エプソンのオペレーションを確実に底上げした。
ＳＣＭの導入を牽引してきた井口部長は、「計画機能をすべて日本に持ってきたことで、能力ぎりぎりのなかで生産した製品を適切に配分できるようになった。
今後は情報関連機器セグメント全体を、同じ標準、同じ品質のオペレーションで運用できるようにしていきたい」という。
　一連のＳＣＭプロジェクトを通じて、エプソンの需給業務は様変わりした。
　「ＳＣＭセンター」は今のところ正式な組織ではなく、機能ベースの横断的なグループのままだ。
しかし、プロジェクトの専任メンバーが独立するかたちで、新たに需給調整の専門部署が発足。
その後の機構改革でこのセクションは井口部長の率いる情報画像生産管理部となって、ＳＣＭの高度化で中心的な役割を果たしている。
　今後は同様の活動の横展開が求められている。
当面は法人向けプリンターがその対象になるが、近い将来はプロジェクターやスキャナーなど情報関連機器ビジネス全般に対象を拡大していく方針だ。
（フリージャーナリスト・岡山宏之）実務の担当者だけでなく、経営層とも頻繁にコミュニケーションをとった。
そうした地道な活動によって、新しい週次計画の仕組みを世界中に浸透させることができた。
長期トレンド顧客実販短期トレンドサプライチェーン改革（消耗品）の概要ワンヘッドで一元化された計画立案センター機能調達制約実績情報生産能力実績情報製造計画仕入計画実績情報仕入計画供給ＮＷ在庫目標需要情報作成次ステップ営業統括機能製造現法物流拠点販売現法モニタリングアラーム（変更要求）アラーム（変更要求）アラーム（変更要求）アラーム（変更要求）サプライチェーン業績および全体最適を目指したオペレーションのモニタリング機能適正在庫配置計画製造指図ＰＯＰＯ受付オーダー顧客販売情報製造在庫（半製品）在庫（半製品）在庫（製品）在庫（製品） PULL 型補充注文登録週次サイクルによる変化への対応力強化モニタリングモニタリング制約設定モニタリンググローバル需給計画立案