第7部　生産・物流施設の脆弱性を把握するプランテックコンサルティング　嶋正和　取締役[特集]：ロジスティクス・ビジネス[LOGI-BIZ]バックナンバー

2011年6号

特集
第7部　生産・物流施設の脆弱性を把握するプランテックコンサルティング　嶋正和　取締役

*下記はPDFよりテキストを抽出したデータです。閲覧はPDFをご覧下さい。

JUNE 2011　　32 サプライチェーンの復元力　今回の震災で、当社プランテックコンサルティングには製造業を中心としたクライアントからの様々な相談が寄せられている。
震災によってダメージを受けた工場や物流施設の回復、夏に想定される電力不足への対応（発電機などの調達や省電力化のアドバイスなど）、耐震チェックの相談などである。
　当社はプランテック総合計画という設計事務所を核としたプランテックグループのコンサルティング部門としてファシリティのコンサルティングを行っている。
震災以降、当社の担当者は休む間もなくクライアントのサイトを飛び回っている。
　そこから見えてくるのは、今日のサプライチェーンの脆弱性である。
複雑かつ世界中に広がったサプライチェーンの、たった一カ所が途切れただけで、システム全体が機能しなくなってしまう。
そうした話が連日のように筆者の耳に入ってきている。
　今日の企業のケイパビリティ（企業が全体として持つ組織的な能力）を決めるのは、必ずしも生産単体の効率ではなく、むしろサプライチェーンの脆弱性への対応が、ライバル企業との差別化要因として大きくなっている。
リスクに対する認識と評価、そのインパクトからの復元力（Resiliency）が生き残りのカギとなっているのだ。
　先進企業は既に体制を整えている。
当社のクライアントでもあるＡ社では、売れ筋商品の在庫を三カ月積むことで、災害発生時の担保としている。
平時における設備の改修でも震災の発生を想定し、三カ月以内に対応できないものを優先させている。
施設のなかには被災した場合には、放棄してしまう方が経済的というケースもある。
そうした経営判断の基礎となる情報をＡ社は常に把握している。
　自動車部品メーカーのリケンは、二〇〇四年の中越地震、〇七年中越沖地震の二度にわたってサイトの被災を経験したことで、在庫のアロケーションを改めた。
それまではコスト効率を重視して新潟県柏崎市のサイトへの一極集中を解としていたが、これを二カ所に分散した。
コスト面も考え、自動車メーカーの物流拠点に同居するかたちで在庫を保管することにしたのである。
また同社は現在、日本の生産基地が被災した場合の代替策として海外工場を活用する体制を整えている。
　米半導体メーカーのインテルはさらに先を行っている。
「Copy Exact」と呼ばれる戦略で、世界各地の工場を全く同じ仕様にしている。
共通仕様の工場、運用体制とすることで、サプライチェーンのどこかに断絶が起こっても対処できるようにしているのである。
これまでのＢＣＰの問題点　企業を取り巻くリスクに対するマネジメント方法としては、従来から「事業継続計画（ＢＣＰ： Business Continuity Plan）」を策定することが広く行われてきた。
一般にＢＣＰは以下のプロセスを経て策定される。
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魁ゥ泪縫絅▲觝鄒��軌蕁▲轡潺絅� ーション生産・物流施設の脆弱性を把握する　自社の生産設備や物流センターだけでなく、取引先や協力物流会社の拠点まで含めたサプライチェーン施設の脆弱性を把握し、災害時の回復力を強化する──その手法をプランテックコンサルティングは「SCF（Supply Chain & Facility Risk Evaluation）リスク評価」と呼ぶプログラムにまとめた。
プランテックコンサルティング　嶋正和　取締役しま・まさかず 1963年、兵庫県生まれ。
東京大学工学部卒。
欧州経営大学院（ INSEAD） MBA取得。
ボストン・コンサルティング・グループ、フットワークエクスプレス、ローランド・ベルガーを経て2000年に物流コンサルティングのロジスティックを設立。
代表に就任。
2010年からプランテックコンサルティング取締役を兼務。
第7部特集 33　　JUNE 2011 　日本でも多くの企業がこのプロセスを踏襲しているが、ここには大きく欠けている部分がある。
サプライチェーンの視点である。
自社施設に関しては、上記のＢＣＰの中でそれなりの調査、評価が行われている。
しかし、サプライチェーンの構成要素となる施設や設備に関しては、リスクの評価どころか現状の把握さえほとんど行われていないのが実情である。
　今日の企業活動は個々の要素の足し算ではなく、掛け算である。
学校の試験であれば、解けない問題が一部あっても、合格点を取ることは可能だ。
しかし、サプライチェーンは一問でも零点があると、アウトプットはゼロになる。
他の問題が満点でも零点である。
　従って使えるＢＣＰを策定するには、サプライチェーンという＂鎖＂のどこに零点となる可能性があるのかを、事前に把握し、その強度を評価して、トラブルが現実化した時の善後策を準備しておく必要がある。
　その「現状把握」と「リスク評価」を実施するプログラムがプランテックグループの提唱する「ＳＣＦリスク評価」である。
ちなみに「ＳＣＦ」とは「Supply Chain + Facility」を略した当社の造語であり、Facilityとは企業の持つ設備や電力などのユーティリティを指している。
工場の出荷機能や倉庫施設なども、もちろんそこには含まれる（図１）。
﹁ＳＣＦリスク評価﹂の進め方　当社が推奨する「ＳＣＦリスク評価」のプロセスは以下の通りである。
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院ゥ汽廛薀ぅ船А璽鵑離椒肇襯優奪�� 析︵調達先、販売先︶１─�
押ゼ�劵侫．轡螢謄�亡慙△垢訐伴� 性分析︵建物、物流、ＩＣＴ、ユーティリティ、組織、地方自治体の対応力︶　�
押ゥ螢好�轡淵螢�鄒�箸修離ぅ鵐僖�畔�� 　�
魁ゥ轡淵螢�床舛肇▲�轡腑鵐廛薀� 　各プロセスについて以下に解説していこう。
１．現状把握　リスク評価の大前提が「現状把握」である。
特に客観的情報を早急に収集できるかがカギとなる。
この現状把握はステップ２のリスクシナリオに基づき、どのポイントで「破綻」の可能性があるかの判断材料となる。
このデータはＢＣＰとしての対応だけではなく、企業戦略構築上、有用な情報となる。
　サプライチェーン・ボトルネック分析　調達先、販売先など、サプライチェーンを構成する各プレーヤーの評価を行う。
直接のヒアリングや外部の調査機関を使って現状の客観的情報を入手する。
その項目は以下の通りである。
■調達先の情報、評価項目︵例︶ ●会社名 ●調達品 ●ロケーション ●購買金額（社内でのシェア） ●主要顧客 ●資材調達先（住所） ●財務状況 ●依存度 ●生産能力（余力） ●契約形態 ●ＢＣＰ対応の現状 ●代替サプライヤ情報 ●物流（ルート、倉庫） ●部材、商品在庫高 ●ほか ■販売先の情報、評価項目︵例︶ ●会社名 ●販売品（汎用、専用） ●ロケーション ●購買金額（先方でのシェア） ●主要競争会社図1　サプライチェーン構成要素と　　　SCF リスク評価調達先調達先調達先調達先調達先自社工場物流センター調達先販売先販売先販売先自社ファシリティの脆弱性分析 JUNE 2011　　34 ●主要販売先（住所） ●信用情報 ●ＢＣＰ対応の現状 ●代替サプライヤ情報 ●物流（ルート、倉庫） ●商品在庫高 ●ほか　このうち、とくに調達先に関しては、一次調達先だけでなく、一次調達先にとってのクリティカルな調達先、さらにその先へとサプライチェーンを遡ることになる。
また、販売先に関しては、災害などのリスクが現実化した時の販売への影響を把握し、その対応における優先順位を定めておく。
　自社ファシリティに関する脆弱性分析　現状で皆の念頭にあるのは、建築物の耐震診断であろう。
確かに大切であり、行っていない場合は早急に実施すべきである。
しかし、ここで強調したいのは、それ以外の領域、例えば構内のユーティリティ敷設などの現状把握である。
　震災によって電力、ガス、水道、下水などのユーティリティが断絶すれば、当然ながら大きな影響が出る。
ところが構内のユーティリティがどのように配管されているのか分からない、地面を掘ると何が出てくるのか分からないというサイトが決して珍しくないのである。
　協力物流会社を始めとする業務委託先の状況も把握しておくべきである。
自社のファシリティではないが、原材料や商品の輸送が滞れば、結果として構内の被災となんら変わらないことになる。
　代替輸送手段の検討も必要だ。
某菓子メーカーはＪＲ貨物が天災によって使えなくなったことから、急遽トラックに頼らざるを得なくなった。
しかし、ＪＲ貨物への依存度が高く、またトラック運送会社とのパイプに乏しかったことから、車両の手配に大変に苦労したという。
　平時から災害発生時を念頭に置いて複数の輸送手段を手当てできる体制を整えておく必要がある。
　物流面では自動倉庫も一つの論点になる。
自動倉庫は土地の効率的活用、正確なオペレーションという点では優位性のある設備である。
しかし、今回のような大震災が起こった場合、その復旧には通常のラック倉庫に比べて時間のかかることが多い。
　地震発生時の自動倉庫のリスクに関して、現状では明確な指針がない。
ユーザーは震災の際にどのようなことが起こりうるのか、自ら自動倉庫メーカーと検討し、その復旧体制を考えておく必要がある。
物流会社との協業によって、一時的に人手で出荷するといった緊急措置策を用意しておく。
　組織面では、災害時の統括組織のフォーマットを決めておくことは当然として、社員の連絡網、居住地の確認（出勤できるかどうか含め）、さらには地方自治体の危機管理能力を確認しておく必要がある。
■自社ファシリティの確認要素　：生産設備以外の要素を中心として ●生産設備 ●建物（事務所、工場、倉庫など） ●敷地 ●インフラ設備（ユーティリティ含む） ──道路 ──電力（外部、自家発電）、ガス、熱源、上下水道（排水処理施設含む） ──通信 ──消火設備 ●セキュリティ ●物流体制 ──物流会社（信用、財務状況、主要取引先、倉庫などファシリティ） ──代替可能性 ──幹線道路、鉄道、空路、海上輸送の持つ潜在的リスク ──在庫 ──自動倉庫 ●組織 ──自社の被災時の統括体制 ──社員の連絡網、居住地の確認 ──地方自治体の危機管理能力２．リスクシナリオ作成と　　そのインパクト分析　海外の生産設備であれば、テロや情勢不安など様々なシナリオを想定する必要がある。
しかし、日本の場合、主に検討すべきリスクはやはり地震であろう。
それも揺れによる直接的影響だけでなく、今回の震災でも明らかになったように、津波、液状化によるユーティリティの断絶、放射能汚染などの地震に伴う副次的な災害についても想定が必要になっている。
　今後、日本で発生が予想される大規模地震として特集 35　　JUNE 2011 は、具体的には「南海大震災」「東南大震災」「東海大震災」そして「首都直下型大震災」が挙げられている。
それぞれの地震について、複数のシナリオを用意しておく。
　図２は南海大震災が起こった場合の、各地域の震度、津波の影響に関するシミュレーション結果である。
このシナリオＡが現実化した場合に、ステップ１で確認したサプライチェーンとファシリティにどのような影響があるかを予測する。
　もちろん一〇〇％の精度で予測が当たるわけではない。
それでも検討によってサプライチェーンのどこに問題があるのか、どこに脆弱性が潜んでいるのか、驚くほど明確に指し示されるはずである。
図３はシナリオＡに対して起こりうる損害とその対策例を示したものである。
こうして図示をするだけで見えてくることも少なくはない。
図3　シナリオA における想定被害と対策例シナリオＡにおける想定被害と対応策例各ステージ別復旧所要時間例調達先調達先調達先調達先調達先販売先販売先販売先調達先自社別工場自社工場物流センター調達先Ｘ協力会社Ｙ物流センターＺ被害1 被害2 被害4 被害3 調達先→自社工場の空路の寸断被害のない近郊協力会社Yへ支援依頼被害2 解決案調達先→調達先の道路の寸断関東の調達先会社Xからの調達に変更被害1 解決案工場の一部が水につかり生産量低下自社別工場で生産ラインを一部変更し対応被害3 解決案物流センターから顧客への配送ルート（道路）が寸断被害のない物流センターZから配送被害4 解決案調達生産販売 30% 70% 90% 50% 60% 80% 50% 60% 70% 0カ月1カ月3カ月運路の回復と調達先の設備復興に伴い回復工場が一部の損傷で済んだ為、早期に回復震災後顧客の需要が落ち、回復に時間を要する在庫○カ月在庫○カ月在庫○カ月在庫○カ月在庫○カ月在庫○カ月津波の波源域強振動波形計算による震度分布海岸の津波の高さ（満潮時）３．シナリオ評価とアクションプラン　シナリオ別にどのサプライチェーン、ファシリティにどのような影響があるかを経営陣を中心としたプロジェクトチームで検討することで、その企業が何をすべきかが明らかになる。
クリティカルチェーン（ボトルネックとなる連鎖）がどこにあるかがわかれば、その対策と優先順位も明確にできる。
　当然、評価で明らかになる「即座の対応」が必須かつ有効なものは即座に実行に移すべきである。
また、評価の上、対応するメリットが見つからないということで、一部の施設に全く手を付けないという経営判断もあり得る。
どれだけの復元力を持つべきかは、その企業のポリシーに関わってくる。
そうした正解のない問題に、経営陣が判断を下す材料を与えるためにも、事前に討議をしておくことが大切なのである。
図2　南海大震災のシミュレーション