伊藤ハム　組織[ケース]：ロジスティクス・ビジネス[LOGI-BIZ]バックナンバー

2011年6号

ケース
伊藤ハム　組織

*下記はPDFよりテキストを抽出したデータです。閲覧はPDFをご覧下さい。

JUNE 2011　　46 今年一〇月に物流会社を新設　伊藤ハムは二〇一一年四月、「グループの物流機能を一元化することによるスケールメリットの拡大及び物流の整流化」のため、同年一〇月に新会社を設立すると発表した。
今期からスタートした五カ年の中期経営計画で課題として掲げる「グループ再編」のための施策の一つだという。
　同社はすでに一〇〇％子会社の伊藤ハム物流を擁している。
〇五年四月に、それまで東北・北海道エリアを担当していたデイリー物流サービスと、関東で活動していたアイ・エイチ物流サービス、近畿・中四国をカバーしていた伊藤ハム物流の三社を統合するかたちで設立した会社である。
　しかし、伊藤ハム物流の売上規模は現状で一〇〇億円余り。
四五二五億円の連結売上高を持つグループの、ごく一部の物流しか担っていない。
逆にグループ以外の荷主向けの販売比率は三割を超えている。
その業態は他の協力物流業者と同じ土俵で競争するオペレーション会社に近い。
　これに対して今年一〇月に設置する予定の新会社は、グループの物流機能を一元化していくことを明確な目標として定めている。
伊藤ハムの長島泰三加工食品事業本部物流統括部業務部部長は「新会社の詳細はまだ何も決まっていない」というが、そのあり方しだいでは、伊藤ハムグループのみならず国内の食肉業界全体に大きな影響を与えていくことになりそうだ。
　これまでも伊藤ハムのロジスティクスの取り組みは、食肉業界の内外から注目され、また高い評価を得てきた。
一九九〇年代には全国六カ所に先進的なロジスティクスセンター（ＬＣ）を整備。
需給管理の中核にＬＣを据えて、生産計画のための数値を物流部門が独自に設定するという欧米流のロジスティクスの導入に踏み切っている。
　このときハム・ソーセージの需給管理システムも構築した。
各地の営業所に集まる受注情報を物流部門が一元的に管理しながら、在　今年10月に物流子会社の新設を予定している。
既存の伊藤ハム物流が外販比率3割を超えるオペレーション主体の会社であるのに対し、新会社はグループ全体の物流の一元管理をその役割とする。
筆頭株主の三菱商事および同社傘下の米久との業務提携も活かしながら物流効率化を進める。
組織伊藤ハムグループの物流一元化担う新会社設立商物分離につづき子会社の再編を加速 94／３ 95 ／３ 96 ／３ 97 ／３ 98 ／３ 99 ／３ 00 ／３ 01 ／３ 02 ／３ 03 ／３ 04 ／３３ 05 ／３ 06 ／３ 07 ／３ 08 ／３ 09 ／３ 10 ／３ 6,000 5,000 4,000 3,000 2,000 1,000 0 -1,000 1.4 1.2 1.0 0.8 0.6 0.4 0.2 0.0 売上高（億円）・営業利益（千万円）棚卸資産回転期間（カ月）連結業績・在庫の推移、および特筆すべき事項 04 年から4 年越しで販売（商物）分離を推進業績の悪化を受けて「伊藤ハムグループ再生プラン」を策定 02 年3 月NPS 研究会に入会 01 年9月国内で BSE 騒動が勃発 08 年秋東京工場で地下鉄汚染のトラブル発生原材料費の高騰や販売価格の下落で業績が悪化 94年1月に六甲LC が稼働したのち全国 6LCを整備連結売上高（億円）営業利益（千万円）棚卸資産回転期間（カ月） 47　　JUNE 2011 庫量などを加味して生産計画を立てるという業務手順を確立した。
　〇四年になると営業所から物流機能を切り離す「配販分離」（商物分離）に取り組み、長年の懸案だった商物一体のルートセールスの見直しにケリをつけた。
〇六年には物流管理のデータベースを全国で統一。
トレーサビリティ（履歴管理）への対応力を高めた。
さらにトヨタ生産方式を手本とする業務改革にも熱心に取り組んできた。
始まりは「物流　世紀委員会」　伊藤ハムの物流改革のターニングポイントは、九〇年に社内に設けられた「物流 21 世紀委員会」というプロジェクトに遡る。
一〇年後をにらんで物流を刷新するという目的から、メンバーは当時三五歳以下の若手社員だけで構成された。
実際、ここに参加していたメンバーが、今では伊藤ハムグループの物流管理を牽引する立場にある。
　この委員会から「六甲ＬＣプロジェクト」が生まれ、九四年に関西・中四国エリアをカバーする六甲ＬＣを稼働させた。
外部のエンジニアリング会社の協力も得ながら構築した先進的な物流拠点だった。
　製品の日付や重量をシステムで管理するために、大容量のバーコード「コード１２８」を国内で初めて本格的に採用した。
自動倉庫や高速仕分け機、無人搬送車などのマテハンも積極的に導入した。
　この六甲ＬＣの稼働を皮切りに、中部ＬＣや東京ＬＣを整備していった。
東北や九州でも物流業務の見直しを進め、全国を六ＬＣ（北海道・東北・東京・中部・六甲・九州）でカバーする体制を構築した。
　当時、六甲ＬＣに勤務していた長島部長は、同社のＬＣネットワークについてこう強調する。
「やはり日付管理の問題が大きかった。
競合に勝つためには、より鮮度の高い商品を、欠品することなく顧客に供給していく必要がある。
全国を六カ所のロジスティクスセンターでカバーするこの体制は、リードタイムなどを考えれば今でも当社の生産拠点の立地に一番合っている」　しかし、自動化投資では苦い教訓も味わった。
過度な自動化のせいでオペレーションの柔軟性が失われてしまったのだ。
出荷時の瞬発力が機械の能力に制約されるデメリットに気づいてからは、自動倉庫は一部のＬＣでしか使わなくなった。
大規模な高速自動仕分け機も撤去してしまった。
　「コード１２８」にしても、その後の流通の変化によって綻びが目立ちはじめた。
コード１２８のラベルは外箱に付けて使用する。
だが個々の製品には、日付情報を含まないＪＡＮコードしか印字されていない。
多頻度小口化が進み、ピース単位の発注が増えてくるのに伴い、もっぱらケース商品の管理に威力を発揮するコード１２８による自動化の効果は薄れていってしまった。
　そうした事情もあって、近年はマンパワーの活用をメーンとする効率化に軸足を移してきた。
意識転換を促進するうえで大きな意味を持っていたのが、トヨタ生産方式を参考とする経営手法の導入だった。
伊藤ハムは〇二年三月にトヨタ流の経営手法を自動車業界以外に広げる活動を展開する「ＮＰＳ研究会」に入会して、「ＩＨＰＳ」（伊藤ハム生産方式）の構築に乗り出した。
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稗硲丕咾瞭各�謀豕�味辰之箸錣辰新亳� をもつ物流統括部企画部の近藤弘稔企画課長は、「以前は工程ごとに在庫の山ができていた。
これをきちんと『見える化』して、流れるようにしなければいけないと指導された。
実際、後工程から遡って考えるように発想が変わったことで、在庫の山は次々に消えていった」と振り返る。
　輸送業務のためのトラックのダイヤグラム化もこのとき実現した。
それまでは、各ＬＣの限られた入出荷バースを、協力物流事業者のトラックが早い者勝ちのように使っていた。
伊藤ハムの物流部門としては、時間を厳密に加工食品事業本部物流統括部業務部の長島泰三部長 21 JUNE 2011　　48 決めても守れないのではないかと考え、それ以上は踏み込めずにいた。
これを後工程から遡って考えるトヨタ流の発想でスケジュール化したところ、無理なく入出荷作業をこなせるようになった。
　基準在庫を持って後補充で管理する考え方が定着した結果、増加傾向にあった在庫水準は減少に転じた。
ＢＳＥ（牛海綿脳症）騒動の最中に落ち込んだ業績も急回復した。
その後、原料価格の高騰や業績の低迷などで在庫水準が再び悪化してしまった時期にも、コンシューマー向け製品の在庫に限れば徐々に減る傾向にあるのだという。
　もっともＮＰＳ研究会との付き合いも、約九年間で終わった。
吸収すべきことを学び、入会した当初の目的を十分に果たしたという判断から今年初めに退会した。
役割を終えた「ＩＨＰＳ推進室」は解体され、所属していたメンバーは物流部門など関係部署に吸収されていった。
商物分離に繰り返し挑戦　前述した通り、伊藤ハムは二〇〇〇年代半ばに営業所における商物分離を断行している。
それまでは顧客への配送業務まで営業担当者が担うルートセールスが当たり前だった。
営業所に製品在庫を常備して、注文に応じて営業担当者自身が製品を届けるという管理方法である。
だが徐々にこのやり方の問題点が顕在化してきた。
第一段階として、モノの流れはほぼ従来のまま営業担当者から配送業務だけを切り離した。
在庫は原則としてＬＣに集約するが、営業所の物流機能は残す。
そしてＬＣから出荷した製品を営業所経由で協力物流業者が顧客に配送するようにした。
　「埼玉県の熊谷営業所でトライアルを実施したところ、営業所で荷役や商品管理を担当していた負担が一気に軽減された」（近藤課長）。
これに手応えを得て、関西や中部でも同様の取り組みを進めることを決めた。
　〇六年から第二段階に入った。
営業所を経由しない商物分離だ。
協力物流業者が運営する仕分けのための通過型拠点を各地に設置し、当該エリアではＬＣから出荷した製品をそこで顧客別に仕分けて納品するようにした。
　この段階では、ＬＣからの情報発信もスタートした。
すでに全ＬＣを同一システムで管理し、製品の在庫情報などをオンラインで共有できる仕組みはあった。
それをさらに改良し、必要なデータを社内の誰もが見られるようにして、欠品の発生などを防いだ。
　「営業のできる担当者ほど仕事が大変になってしまう。
その一方で、遠隔地に位置する小規模のお得意様ばかりのルートはなかなか効率が高まらない。
そうした悩みを解消しようとして、九〇年代から一部の営業所で、配送と商談を分ける体制が現場レベルでぽつぽつと生まれていた」（長島部長）　これを「配販分離」と呼んで制度化しようとして、九〇年代末に全社的な改革に乗り出した。
だが定着させることはできなかった。
　従来はルートセールスで注文をとり、翌日再び訪問して営業所から製品を届けるといったことが可能だった。
ところが在庫をＬＣにだけ置くとなると最短でも二日間の配送リードタイムが必要で、顧客にあらかじめ発注を確定してもらわなければならない。
それまで営業担当者が顧客の要望に融通無碍に応えていただけに、このやり方を見直してもらうための交渉は一筋縄ではいかなかった。
　管理上の問題もあった。
販売と配送の専任担当者の会社への貢献度をどう評価するのか、返品の扱いをどうするのか。
種々の課題をクリアするのは容易ではなかった。
結局、関東や関西などの大消費地では改革を軌道に乗せることができなかった。
　しかし、チェーンストアの多くが専用センターを持つようになっており、従来の体制に無理が生じているのは明らかだった。
商物分離は避けられない課題だった。
　そこで〇四年から、あらためて取り組んだ。
加工食品事業本部物流統括部企画部の近藤弘稔企画課長 49　　JUNE 2011 して〇四年に一三〇カ所程度あった加工食品の営業所は、約一〇〇カ所に減った。
現在は営業所の冷蔵庫をＴＣ化したり、協力物流事業者の拠点を活用するなど、全国に約七〇カ所の通過型拠点を設置して、そこで仕分け作業を行っている。
事業化から最適化に物流戦略を転換　一連の物流改革の進展と並行して、伊藤ハムの物流部門の組織上の位置づけも変わってきた。
古くは営業部門の傘下に入っていた物流部門が、九〇年代に生産部門に移管された。
二〇〇〇年代半ばになると、物流業務の事業化を強く意識していたこともあって、生産や営業からは独立した「物流本部」を構えることになった。
　これを一〇年四月に再び改組した。
ハム・ソーセージなどの生産と営業を包含する「加工食品事業本部」に所属するかたちで「物流統括部」を設置し、現在に至っている。
物流部門を再び事業部門の中に戻した理由を、長島部長は次のように説明する。
　「各部門がそれぞれに目標を持って動くと、どうしても他部門を悪者にしたり、仕事を押し付け合うといったことがでてくる。
製品が製造現場から販売へと流れていく工程すべてを一気通貫で考え、会社としての本当の利益を見ていく必要があった。
そのために生産や営業と同じ組織に物流を入れた」　物流統括部には現在、総勢約一〇〇人が所属している。
このうち約九割の社員からなる「業務部」は、加工食品の受発注業務と、ＬＣの管理をこなしている。
現場の実務は原則としてアウトソーシングしているため、社員が手掛けているのは協力物流業者の管理や、衛生や安全の管理などだ。
　そして残り一割の社員は「企画部」に所属し、加工食品事業本部の中にいながら、食肉事業を含む全社の物流に目配りしている。
　現状では、生肉を扱う食肉事業と加工食品事業は、ほぼ別々に管理している。
これらを横断的に管理することによる物流効率化の余地は大きい。
体積が小さく重量のある食肉と、かさばる加工食品の輸送を融合すれば相乗効果を見込める。
従来は輸送時に問題になった生肉のドリップ（肉汁）にも技術的に対応できるようになった。
両者の相互乗り入れは物流部門にとって今後の大きな課題だ。
　伊藤ハムは〇九年に三菱商事を引受先とする第三者割当増資などを行って、同社を持株比率二〇％超の筆頭株主として迎えている。
これと併せて、三菱商事および三菱商事系の食肉加工メーカー・米久との三社による包括業務提携も実施した。
　三社は物流共同化などで一〇億円の効果を出すという目標を掲げて工夫を重ねている。
提携によるシナジー効果を確実なものにしていくためにも、今年一〇月に新設予定の物流会社に対する期待は大きい。
（フリージャーナリスト・岡山宏之）　第三段階では、販売拠点のネットワーク自体を再編した。
営業所の統廃合や、拠点をオフィス機能だけにする衣替えを推進。
結果と商物分離によって在庫を営業所からLCに引き上げた山口浜田松江鳥取岡山松山宇和島高知徳島和歌山新宮奈良滋賀京都福知山高松神戸堺大阪西宮中国TC 神戸TC 四国TC TC化の狙い ?拠点の在庫を集約することにより、在庫量を圧縮するとともに商品鮮度を向上させ、商品競争力を高める。
?営業所を冷蔵庫を持たないオフィス化し、固定費の削減が行える。
?営業担当者が商談に専念できる体制を構築し、売り上げの拡大を目指す。
従来のルートセールスの主な問題点 ●拠点ごとに在庫が存在し、在庫過多になるとともに、商品鮮度が上がらず、店頭での競争力が弱まる。
●営業担当者が商談に専念できず、売り上げが伸びるほど負担が増加する。
●量販店が台頭（専門店が減少）してセンター化が進み、営業効率が悪化傾向にある。