第3部　配送ＷＧ報告──多頻度小口化にメス[特集]：ロジスティクス・ビジネス[LOGI-BIZ]バックナンバー

2011年7号

*下記はPDFよりテキストを抽出したデータです。閲覧はPDFをご覧下さい。

配送ＷＧ報告──多頻度小口化にメス過剰頻度、過小ロットは明白　配送最適化ＷＧは、配送頻度・配送ロット問題に着目した。
　現状のサプライチェーンは、必要のない毎日納品や、商品が一個しか入っていない通い箱など、過剰頻度、過小ロットの存在が誰の目にも明らかになっている。
実際、二〇〇〇年代前半まで日本の小売業は店舗の規模の大小にかかわらず、多頻度小ロットかつ即納の物流サービスを志向してきた。
それによって店頭の品切れを抑制することが目的だった。
　しかし二〇〇〇年代後半に入って以降は風向きが変わり、コスト削減と環境負荷低減が強く求められるようになっている。
物流最適化の方向性は、従来の「コスト効率を維持しながらサービスレベルを向上する」というアプローチから、「消費者サービスを維持し、配送を効率化する」ことへとシフトした。
　自動発注や発注推奨システムの導入などＩＴが高度化したこと、また小売業や卸売業の在庫管理能力が向上したことで、それが可能になってきた。
小売り自らの主導で配送頻度・配送ロットのサービスレベル引き下げを行う先行的な取り組み事例も増加しており、いずれも成果を挙げている。
　これを受けてＷＧでは、配送頻度や配送ロットの見直しを、製配販の立場の違いを超え、業界全体で見直していくべきだとする意見の一致を見た。
　もっとも、協議会で配送頻度や取引ロットに関する基準を作り、それを各社に強制するという方法をとることはできない。
小売店の立地、規模によっては細かい頻度やロットで商品を供給しなければならないこともある。
店舗フォーマットには各社の戦略が反映されている。
正当な競争条件を阻害することは消費者利益に適わない。
　そこでＷＧは、配送最適化の問題意識の整理を経て、配送効率化を進めるための「基準手順書」の作成、各社の取り組み事例の分析と共有、今後の検討課題の抽出に取り組んだ。
こうしたアウトプットをきっかけとして、各社が自律的に配送頻度・配送ロットを見直していくことを期待している。
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廝任�霆犲蟒臀颪納┐靴織廛蹈札垢蓮∋佑弔離好� ップから構成されている。
「?目的・対象の明確化」、「?改善計画の作成」、「?取り組みの実施」、「?効果検証と今後の計画」だ。
これをＰＤＣＡサイクルとして繰り返していく。
　各ステップの概要は以下の通り。
?目的・対象の明確化　（1）問題意識・目的を共有し、（2）対象範囲を設定、（3）取り組み体制を決める。
　このステップでは（1）問題意識・目的の共有が、最も重要なポイントと言える。
共に取り組むパートナー同士で問題意識や目的が十分に共有されていないと、十分な成果が出ないことや、取り組みを中断することになりかねない。
　（2）対象範囲の設定では、改善対象とする商品のカテゴリーやアイテム、エリアやチャネルなどの流通経路、そして発注種別（定番、特売、新商品）を明確にする。
　（3）取り組み体制では、プロジェクトメンバーの構成に配慮する。
頻度・ロットの見直しを図るには、双方の物流・商流の各関係者が集まり、それにシステム系のメンバーを加える必要がある。
小売りの場合であれば店舗側や販売部門の理解を得なければならないため、店長もしくは販売部の参加がカギになる。
JULY 2011　　22 　配送頻度、配送ロットを見直して、多頻度小口化に歯止めをかける。
その必要性に異論を唱えるものはもはやいない。
しかし、改革の具体化は容易ではない。
そこで配送最適化 WGでは、取り組みの「基本手順書」を策定し、さらに先行事例を周知することで問題意識とノウハウの共有を図った。
?改善計画の作成　このうちステップでは（1）配送頻度・配送ロットの現状評価、（2）配送頻度・配送ロットの改善案作成、（3）改善効果の試算、（4）コスト削減効果の配分方法の検討を行う。
　（1）現状評価では、どのような配送条件が現在設定されているのか、その結果としてどのような非効率が生じているのかを具体的に把握し評価する。
　（2）改善案の作成は、配送頻度の削減、配送ロットの拡大が基本的方向性である。
納品先店舗、物流センターにおける在庫管理・オペレーションとの調整が必要になる。
　（3）改善効果の試算は、改善前の実績データの入手が前提になる。
改善効果は、出荷元のオペレーション、配送、納品先のオペレーションの三つの分野で発生し得る。
それぞれについて評価することが望ましい。
それが難しい場合でも少なくとも配送については評価が必要である。
　（4）コスト削減効果の配分方法を、事前に明確にしておくことが、このステップの最大のポイントになる。
「事前に取引制度のなかで設定」、「事後実績に応じて配分」、「各自の改善効果を各自が享受」という三つの方法からケースに応じていずれかを選択する。
?取り組みの実施　（1）実行手順の明確化、（2）テスト、（3）本格展開を行う。
配送頻度・配送ロットの見直しによって、受発注や納品のオペレーションへの影響が予想される場合には、テストの実施がとりわけ有効である。
?効果検証と今後の計画　取り組み開始から一定期間をおいて効果がどの程度得られたかを検証する。
「ＫＰＩ（重要業績評価指標）」の設定がカギになる。
ＷＧでは図１のＫＰＩをモデルとして提示した。
　効果検証の結果を受けて今後の展開計画を取りまとめる。
同じ対象範囲を深掘りする。
対象範囲を広げる。
他の関連業務との連動を図るといったアプローチが有効である。
何が効率を阻害しているのか　この標準手順書の策定のほか、ＷＧでは配送頻度・配送ロット以外の理由で、配送のムリ・ムダ・ムラを発生させている原因を洗い出した。
その結果は図２の通りだ。
卸～小売間における「発注リードタイム」、定番商品の取り扱い中止などを取引先に伝える「カット連絡リードタイム」、朝一番に集中している「指定時間納品」が効率化の障壁となっている。
　こうした問題の背景には、商品供給に関わる「情報共有・情報連携」の問題が横たわっていることが指摘できる。
ＷＧではベンダー側の需要予測が外れた場合に発生する緊急納品、特売による過大な需要変動、卸売業の在庫情報が共有されていないことによる横持ち輸送の発生などが報告されている。
　この改善には小売店舗や中間流通における実績情報・計画情報を製配販で共有することが有効である。
ＩＴＣの高度化によって複数の企業がリアルタイムの現場情報を共有することが今では可能になっている。
そうした情報共有基盤を利用して、製配販が新商品投入や特売を含む各種の計画を連携させる必要があるとＷＧは提言している。
23　　JULY 2011 （この記事は流通経済研究所の「配送最適化ＷＧ報告書」および同フォーラムにおけるイトーヨーカ堂の飯原正浩物流企画開発部総括マネージャーの発表を元に本誌が再構成したものです）出荷・配送関連指標店頭オペレーション関連指標 DC オペレーション関連指標配～販におけるKPI 製～配におけるKPI トラック台数トラック費用 CO2 排出推計量オリコン入り数カート積載数車両積載数車両積載率トラック台数トラック費用 CO2 排出推計量車両積載数車両積載率パレット納品比率 FTL（満載）納品比率大型トラック納品比率店舗発注・補充作業人時店舗品切れ率店舗在庫高店舗在庫日数 DC 作業人時生産性 DC 変動費率 DC 作業人時生産性 DC 変動比率 DC 欠品率 DC 在庫高 DC 在庫日数 DC 作業人時生産性 DC 変動費率出所：製・配・販連携フォーラム配布資料より図1　配送最適化のKPI 図2　配送のムリ、ムダ、ムラを生み出している要因配製テーマ経路内容配送最適化の意義リードタイム・納品時間の見直し情報共有・情報連携の推進発注リードタイムカット連絡リードタイム時間指定納品販売実績・在庫情報、計画情報を正確かつタイムリーに共有する時間指定納品のプロセスを効率化する定番カットの通知から実施までの期間に余裕を持たせる発注から納品までのリードタイムに余裕を持たせる車両手配の効率化、無駄な在庫移動の削減納品車両の待ち時間短縮、車両回転数の向上無駄な在庫移動の削減、返品の削減車両手配の効率化、無駄な在庫移動の削減販～配販～配販～配販～製販～製～製～配特集