第5部　日本的商慣行・取引制度の改革に挑む[特集]：ロジスティクス・ビジネス[LOGI-BIZ]バックナンバー

2011年7号

*下記はPDFよりテキストを抽出したデータです。閲覧はPDFをご覧下さい。

JULY 2011　　28 イトーヨーカ堂改革手法を一八〇度転換　ライバルのイオンがメーカーとの直接取引を基本とする欧米型のＳＣＭを志向しているのとは対照的に、イトーヨーカ堂はこれまで、卸の介在する日本型サプライチェーンを堅持してきた。
自主企画のＰＢ商品であっても、在庫の配分や数量管理、そして物流には基本的に卸を利用している。
　その理由を同社の飯原正浩物流企画開発部総括マネジャーは次のように説明する。
「流通管理は卸の本来の役割であり、我々よりも卸のほうが優れているという判断だ。
ＰＢにしても、同じカテゴリーのＮＢと分けてハンドリングするのは効率が悪い。
直接取引に比べて卸流通が劣っているとは考えていない」。
　それだけに従来から卸との連携には積極的に取り組んできた。
ただし、その手法は発注頻度の向上と発注単位の小ロット化、そして納品リードタイム短縮を進めるという多頻度小口化・即納のアプローチだった。
八〇年代まで週二回だった加工食品の発注を段階的に増やしていき、毎日発注に移行した結果、店舗の在庫量は劇的に削減され、商品の鮮度は飛躍的に向上した。
欠品が増えることもなかった。
その成功体験が物流部門だけでなく社内全体に染みついていた。
　しかし、二〇〇〇年代後半に入ってアプローチを大きく転換した。
現在は物流サービスレベルを引き下げることで全体の効率を上げるという、それまでとは正反対の施策を多く採用するようになっている。
　その取り組みの一部は今回の製配販連携協議会でも報告されている。
舞台は首都圏四カ所に配置している加工食品センターだ。
二〇〇〇年に稼働した後、〇五年まで大きな変更のないまま運用してきた。
それに対して当時のトップが疑問を投げかけた。
それまでの五年間で店舗展開や販売方法は大きく変化している。
それなのに物流だけはまったく変わっていない。
おかしいではないかという指摘だった。
　物流部門は改めて現状の見直しを行った。
その結果、物流サービスレベルを落として店舗側の作業負荷が多少増えても、それ以上に納品配送費や専用センターの工数を減らすことができれば全体のコスト効率は向上することに気がついた。
伝統的に多頻度小口化とリードタイム短縮を進めることをミッションとされてきた同社の物流部門にとっては大きな発想の転換だった。
　既存のサービス条件を一つひとつ検証し、最適解を探った。
同社では店舗における商品の仕分け・陳列作業を軽減するために、各店のレイアウトに合わせて商品を納品する「個店通路分類納品」を行っている。
その分類数を二割削減することにした。
納品車両の積載率を上げ、専用センターの仕分け工数を減らす狙いだ。
　納品ルートも見直した。
それまでは店舗側の作業スケジュールに合わせて各店舗への納品時間を設定していた。
それを改めセンターロケーションから最適なルートを組み、各店舗への納品時間を設定し直した。
　販売計画の事前立案も徹底させた。
特売商品は日本的商慣行・取引制度の改革に挑む　サービスレベルを戦略的に引き下げて物流コストを削減し、なおかつサプライチェーン全体のパフォーマンスを維持・向上する。
情報システムの高度化や情報共有の進展によって、それが可能になってきた。
先進企業は既に動き始めている。
（大矢昌浩、梶原幸絵）飯原正浩物流企画開発部総括マネジャー特集 29　　JULY 2011 くできなかっただろう。
単品管理の思想をベースにして、ＰＯＳデータの運用の工夫や自動発注システムの整備など進め、ＩＣＴが高度化したことで、ようやくサービスレベルの引き下げが可能になった。
リードタイムを延ばしても欠品の増えないオペレーションが可能になってきた」と飯原総括マネジャーはいう。
　返品の削減にも取り組んでいる。
ヨーカ堂の店舗では約四〇〇〇アイテムの加工食品が販売されている。
納品リードタイムは翌日で、従来はすべてのアイテムに同じ条件を設定していた。
そのため物流センターに全アイテムを常に在庫する必要があった。
売れ筋以外のＢＣ商品は、回転率が低いため在庫日数が長くなってしまう。
それが在庫ロスを招いていた。
　これを改善するためアイテムによって納品リードタイムを変えることにした。
発注システムのプログラムを修正し、ＢＣ商品の五〇〇アイテムについては三日〜一週間にリードタイムを伸ばした。
そして、この五〇〇アイテムが当該センターで欠品した場合は他のセンターから横持ちをかけるように変えた。
廃棄などの商品ロスを大幅に解消することができた。
　一方、売れ行き上位の高回転アイテムも特売終了後などには卸に大量の売れ残りが発生することがある。
これに対してはヨーカ堂の店頭在庫、販売数、センター在庫を一元化した数字を取引先卸に公開し、さらに翌日の販売量を予測する独自の「発注提案システム」によって流通段階で発生する返品や廃棄の抑制を図っている。
　既に同社の加工食品の返品率は〇・〇〇一％〜〇・〇〇三％程度まで下がっている。
業界平均値前週までに販売計画を確定し、初回投入分の配送を計画化。
二回目以降に投入する分の店舗発注で実需とのズレを調整するかたちに変えた。
さらには毎日発注を週六日に変更、発注の締め時間も十二時半から十一時半に一時間前倒しにした。
　一連の改革によって首都圏の加工食品の物流コストは約一〇％削減された。
しかも発注頻度を減らしたことで、店舗側でも発注作業や荷受けの負担が減り、その分、本来の販売業務に時間を割けるようになった。
　この取り組みをきっかけに、同社は発注ロットを増やす、発注回数を減らす、リードタイムを伸ばすといった納品条件の変更を、カテゴリーやエリアごとに進めるようになっている。
　「一〇年前に同じことをやれと言われても恐らと比べると桁違いに少ない。
それでもまだ「当社の取引先卸からメーカーへの返品は無視できないレベルで発生している。
そこを減らしていく必要がある」と飯原統括マネジャーは考えている。
今回の製配販連携協議会に、ヨーカ堂が小売りとして最も積極的に関与している理由だ。
　ライフコーポレーション　発注頻度を毎日から週五日へ　食品スーパー最大手のライフコーポレーションは、商品の鮮度に強くこだわっている。
「三分の一ルールや販売期限もしっかりと管理している」と高岡康隆近畿圏物流部兼物流企画部課長はいう。
物流サービスに対する要求も高い。
発注は毎日。
加工食品の店舗への納品リードタイムは最短四時間に設定している。
　ライフの店舗は市街地の中規模店がメーンで、バックヤードに在庫を保管する余裕はほとんどない。
周辺道路に大型車両が入れないことも多い。
配送コストが割高になっても多頻度小ロットを避けられないという背景もある。
　しかし、〇九年一〇月に、近畿地区の常温センター二カ所を集約した新センター「住之江物流センター」（大阪・住之江区）が稼働したのに合わせて発注頻度の見直しを始めている。
　一部の店舗を対象に、まず木曜日の発注を止めた。
その結果を見て徐々に対象を広げていき、全店舗に拡大した。
続いて一〇年秋から月曜日の発注停止も進めている。
月・木の発注を止めた店舗は近畿圏の全一二三店舗（五月時点）中八店舗だが、今後は他の店舗にも広げていく計画だ。
　発注頻度を減らしたことで店舗内の作業人時は物流費削減額と想定される影響検討項目想定される影響 A. B. C. D. E. F. G. 納品分類数の2 割削減 →現行の「個店通路分類納品」サービスの縮小納品後、品出し前に若干の商品仕分けが発生納品ルート（時間）の変更により、店では人員配置の見直しが必要（36 店舗に影響）販売計画の事前立案の徹底売り出し期間中は店発注にて数量調整）遅番社員の発注に影響（発注のパート化されている店は問題なし）店は毎日発注に慣れており、意識の切り替えが必要但し、年末等の繁忙時期は毎日発注にて対応予定（年4 回程度）納品ルートの見直し →センターロケーションから見た効率的な納品ルートの設定特売商品の投入方法の見直し →売り出し前週に販売計画を立案し、初回投入（陳列）分の配送を計画化発注締め時間の１時間前倒し →現行の締め時間12 時半を11 時半へ繰り上げ現状の毎日発注を週6 日発注へ変更 →火曜日発注、又は水曜日発注の中止を検討中緊急発注削減、情報システム費用見直し、センター運営人員の削減その他、各センター毎の効率化追求合　計出所：イトーヨーカ堂資料より作成大幅に改善している。
木曜日の発注を止めた店舗の中には一週間の作業人時が三割近く減少した店舗もあった。
将来は関東地区でも同様の改革を行いたい考えだ。
　同社は〇六年二月期に全社的な業務改革に着手し、業務のあり方を抜本的に見直した。
店舗オペレーションの改革では、店舗スタッフの作業内容を調べたところ、発注や荷受け・補充作業に多くの時間が割かれていることが明らかになった。
　それまでは多頻度発注を店舗を支援するために必要なサービスと位置付けていた。
しかし、店舗スタッフが毎日発注をかけ、荷受けをし、棚に少しずつ商品を補充する作業が店舗の運営効率を落としている面があることに気がついた。
　そこから発注頻度を減らすという改善策が浮上した。
店舗側からは「毎日発注に慣れているので減らすのは難しい」という意見もあったため、段階を踏んでその効果と運用を確認しながら導入を進めているところだ。
　高岡課長は製配販連携協議会の配送最適化ワーキンググループにメンバーとして参加している。
その席で「他の小売りも当社と同様に多頻度小口化の見直しに動いていることを知り、現在の取り組みに対して自信を深めることができた」という。
　しかし、不満も感じている。
現在、ライフの物流部門は物量の波動への対応を課題として掲げている。
住之江物流センターは、一カ所で近畿圏の全店舗をカバーしている。
週二回のチラシ発行時やＣＭ放送時、連休前、年末などの繁忙期には物量が膨れあがり、センターで入荷受け入れを待つ待機車両が発生する。
　このため特売については事前にベンダーにおよその計画を提示し、約一〇日前に確定情報を流している。
しかも、発注データをいったん物流部門でチェックし、センターの作業負担を考慮してベンダーに分納を指示できる仕組みになっている。
　それでも悩みはつきない。
特にＴＣ型で運用している日用雑貨品は繁忙期の仕分け作業が負担になっている。
このため卸側でカテゴリーごとに商品を仕分ける「センター前センター」を設置できないか検討している。
　ほかにも、近隣にセンターを置く他のスーパーとのセンター納品物流の共同化や店舗納品の帰り便を活用して商品をメーカーに集荷しにいく「バックホール」、納品車両の積載効率に合わせた発注方式など、温めているアイデアはたくさんある。
いずれも製配販の協力が必要になる施策だ。
　しかし、「配送最適化ＷＧでは、まだメーカーや卸側からそうした提案が出てきていない。
これまでのところは参加各社の取り組みを披露したのに留まっている。
ＷＧではメーカーさんや卸さんにもっと提案をしていただくよう呼びかけている。
事務局を務める流通開発研究所のリーダーシップにも期待したい」と高岡課長はいう。
　菱食　「背面発注」でロットを最適化　菱食は大手加工食品メーカーと「メーカー・リョーショクＥＣＲ研究会」を組織している。
参加メーカーは味の素、カゴメ、キユーピー、永谷園、日清食品、日清フーズ、ネスレ日本、ハウス食品、ミツカンの九社だ。
　研究会の発足は九四年。
各社の物流部門の部長級、課長級、担当者と階層別に会合を設け、お互いの車両の動きや作業人員数などの情報までオープンにして、メーカー〜卸間の物流効率化に継続して取り組んできた。
　その一環で〇七年にはロットをまとめて納品頻度を削減するための実証実験を行った。
場所は菱食が埼玉県南埼玉郡に置く物流拠点「関東物流事業所」。
「ＲＤＣ（ピースピッキングを集中処理する広域センター）」と「ＦＤＣ（ケース商品とＲＤＣからの集荷品を納品先別に仕分ける前線センター）」を併設する大型拠点だ。
　それまで同事業所では納品を待つトラックで渋滞が発生していた。
センターでの入荷受け付け・検品作業は基本的に先着順だったため、深夜三時前後から車両が待機し、六時前後には一日の納品車両の約四割が集中していた。
　これを解消するため、メーカーごとに「月・水・金」と「火・木・土」の二パターンの定曜日納品を設定し、Ｔ 11 型パレットに積み付ける一段分（背面）に合わせた単位にメーカーへの発注ロットをまとめることにした。
　この背面発注を実施するために菱食は、大手食品卸の商品の共同データベース「インフォレックス」からメーカーがアイテムごとに登録したパレット積み付け情報を取得、それに合わせた発注をできるように情報システムの設定を変更した。
　センター側の荷受け体制も変更した。
それまで関東事業所はＲＤＣとＦＤＣで別々に荷受けを行っていた。
その区別をやめてメーカーごとに受け JULY 2011　　30 高岡康隆近畿圏物流部兼物流企画部課長特集付け時間・バースを指定するようにした。
さらに納品の集中する時間帯には入荷受付の人員を増員した。
その結果、同事業所周辺で発生していた渋滞は改善し、車両の滞留時間は大幅に短縮された。
同時に菱食側も受け入れ・検品作業がスムーズになった。
　こうした改善効果をＥＣＲ研究会では独自に開発した「ＥＣＲスコアカード」によって検証している。
受発注単位、計画納品、指定時間納品、パレタイズ納品などのＫＰＩを設定してパフォーマンスを評価し、ＰＤＣＡサイクルを回している。
　実証実験で効果が確認されたため、現在は同じ取り組みを関東事業所を含めて五エリアに拡大している。
その一方、課題も浮き彫りになってきた。
メーカーと菱食がいくら定曜日納品や発注ロットなどに関するルールを守ろうとしても、小売りから急な発注があればルールを崩さざるを得ない。
　特に大きな物量の動く特売時の発注リードタイムが問題になっている。
店舗の通常の発注作業は自動化が進んでおり、運用も安定している。
しかし、特売時は本部や店舗のパート社員が手動で発注することが多く、店舗納品の前日まで納品数量が確定しない。
　「イレギュラーな発注によって取引のルールが守られないこと、ルールはあってもあまりにリードタイムが短すぎることがムダの発生する根源であり、これを改善すれば配送は必ず最適化できる」と櫻井清隆ＳＣＭ推進本部長代理は語る。
　�
釘達匕Φ羃颪粒萋阿盍泙瓠▲瓠璽��〜卸間の物流の最適化では、取引先同士の協働が既に定着している。
もう一段の効率化を進めるには、卸〜小売り間、さらには製配販三層の協働が欠かせない。
　櫻井本部長代理は「メーカーから消費者までの本当にトータルなサプライチェーンの合理化が必要なところまで既に行き着いている。
協議会は三層が議論を深め、意識を変えていくために必要な活動だ」と考えている。
　あらた　ダイカ式「無返品制」の壁　�
丕瓧譯遙瓧磴畔造崙鑈兒┣濾焚靴瞭鷆�△△� たの中核企業となった旧ダイカは、一九九〇年代初頭にメーカーに対して“返品ゼロ”を宣言している。
メーカーの販売代理店として機能してきた従来の日雑卸のあり方を抜本的に変えるための荒療治だった。
　メーカーに返品するのは止めるが、小売りからの返品は受け入れた。
そのままでは自分だけが大量の不良在庫を抱えてしまうことになる。
背水の陣で改革に乗り出した。
　将来の返品を招く押し込み販売は御法度にした。
小売各社の前年実績を基に緻密な販売計画を立て、実際に売れる量を推奨する提案営業に切り替えた。
　春秋の棚変え時には、メーカーに対して商品の生産中止予定を早めに提示するよう促した。
直前まで中止の予定がわからなければ、小売りは従来通りの発注を続けるため、結果として返品が多くなってしまう。
　一方で小売りには季節品の販売終了予定を念頭に置いて各アイテムの発注をコントロールしてもらうよう働きかけた。
小売りの許可が得られれば、生産中止の決まった商品の並ぶ棚に印を付けたり、棚のラベルやバーコードを剥がしたりもした。
　そうした取り組みが奏功し、ダイカは地盤とする北海道でメーカーへの“返品ゼロ”を実現した。
業績も赤字に陥るどころか、返品処理や廃棄コストが下がったことで逆に収益性が改善した。
　この改革をきっかけにダイカは成長軌道に乗った。
そして二〇〇二年から〇六年にかけて中部、九州、四国、近畿の有力卸と経営統合し、全国卸へと飛躍していった。
　ダイカ出身で現在あらたの執行役員を務める岩渕晋明経営戦略室室長は「トップダウンで本気で改革に取り組んだことで、卸としての経営の質を一段上げることができた」と振り返る。
　しかし、ダイカ式の無返品制は、その後、東北地区で成功しただけで、他のエリアには思うように浸透していない。
北海道と東北で改革が可能だったのは、同社がそのエリアで圧倒的なシェアを握っていたことが背景になっていた。
環境の違う他のエリアで同じことはやるのは難しい。
31　　JULY 2011 ＋＋ ※背：パレットへの商品積みつけ　（パレタイズ）数出所：味の素資料より背段この場合は“3 段” 櫻井清隆SCM推進本部長代理岩渕晋明執行役員経営戦略室室長　岩渕執行役員は「もちろん今でも返品を減らす努力はしているし、実際、返品額は他社よりは少ないはずだ。
しかし、競争がある以上、相対の交渉には限界がある。
今回の協議会では三層の話し合いに加え、経産省にもリーダーシップを発揮して欲しい」と期待している。
　キリンビール　物流メニュープライシング導入　キリンビールは今年一月、納品ロットや納品指定時間などの物流サービスレベルを卸価格に反映させた新しいメニュープライシングを全国で一斉に導入した。
昨年から一年かけて営業部門とＳＣＭ部門が得意先卸を回って新取引制度への理解を求め、導入にこぎ着けた。
　これに先立つ二〇〇七年に同社は卸からの発注ロットを大型化してセンターへの納品車両台数を削減する取り組みを開始している。
一回の納品量を一八〜二〇パレット（十一・五〜十三・五トン）にまとめた発注に対してインセンティブを付けた。
通常の大型車よりも積載量の大きい「増トン車」で納品することを可能にした。
　アイテムによっては一八〜二〇パレットの発注でも、増トン車の配送重量・荷姿と合わないこともある。
その場合はキリンビールの受注担当者から卸の発注担当者に連絡し、別のアイテムとの混載を提案するなど、調整を依頼した。
　当初は試行錯誤もあったが、運用が安定してきた〇八年頃から取り扱いが飛躍的に増加していった。
　一〇年九月時点では取り組みに合意した卸の総発注箱数のうち、増トン車に合わせたロットでの発注箱数が九九％に達した。
その結果、月間二八〇〇台の納品車両台数を削減することができた。
輸送トンキロ当たりのＣＯ２削減効果は、一〇年度年間で一六％と弾いている。
　この取り組みの成功を受け、今後はメニュープライシングによって改革の対象を発注ロットだけではなく、発注方法や納品時間にまで広げ、受注から納品までのすべてプロセスの効率化を進めたい考えだ。
　メニュープライシングの導入には、近年、納品先の卸や小売りから個別対応のサービスを求められることが増え、エリアやセンター、得意先ごとにまちまちになっていた物流サービスレベルを全国的に統合する狙いもあった。
　今後は新取引制度の下、特に配送の分野では納品時間帯の平準化に力を入れる方針だ。
センターからの納品時間の指定は午前中が全体の七五％を占め、中でも八〜九時の時間帯に集中している。
このために納品車両の稼働率が上がらないうえ、指定された時間通りに車両が到着しても入荷作業が追いつかず、長時間の待機を余儀なくされることが珍しくはない。
待機車両によって引き起こされる周辺道路の渋滞は卸にとっても看過できない問題となっている。
　そこで新制度では、時間指定の緩和・撤廃、または待ち時間なしに納品できる時間を取り決めるなど、さまざまなパターンに応じて価格メニューを設定した。
　キリンビールの中尾稔ＳＣＭ本部ＳＣＭ推進部長は「卸さんとメーカーの双方がウィン・ウィンになる施策に協力して取り組んでいく。
また卸さんが運営する小売りの専用センターの場合には、当然、小売りさんの協力も必要になる。
その点では製配販連携協議会にも大いに期待している」という。
　味の素　�
咤達揚如屬發辰燭い覆け親亜� 　日本では加工食品の賞味期限が、実際に品質が劣化する期限よりも三割程度は前倒しに設定されている。
しかも、品質テストはメーカーの指定する保存温度ではなく、通常の流通条件よりも過酷な複数の温度帯で行われている。
　その商品に対して小売りは現在、製造日が賞味期限の三分の一を過ぎていないことを店舗納品の条件としている。
なかには六分の一に設定している小売りもある。
そのために小売りの専用センターや卸の汎用拠点では、大量の加工食品が廃棄もしくは返品されている。
　製配販連携協議会の返品削減ＷＧの調査によると、加工食品の小売り→卸段階の返品率は〇・四一％にとどまっている。
ただし、そこには店舗に納品されないまま販売できなくなった商品は含まれていない。
　小売りの専用センターといっても、そこにある在庫の所有権は通常は卸にある。
専用センターで期限切れを迎えた商品は返品にはカウントされない。
そのため先の調査でも卸→メーカー段階になると、返品率は一・八八％に跳ね上がる。
　しかも、それは氷山の一角に過ぎない。
味の素の藤原寛治食品事業本部営業企画部ＥＣＲグルー JULY 2011　　32 中尾稔SCM本部SCM 推進部長は該当品の三二％が既に直送に切り替わっている。
「問屋さんによっては該当品の八割近くを直送に切り替えたところもある」と同社の若林則夫ロジスティクス部参事はいう。
　今後は梱包改革や廃棄の抑制を通じて環境対応に向けた取り組みを進めたい考えだ。
それには商慣習や取引制度の見直しが避けられなくなってくる。
卸や小売りの理解と協力を得ることが当然必要になる。
しかし対面販売の「制度品化粧品」では最大手の資生堂も一般の日用雑貨品市場では中堅メーカーの一つ。
取引先との相対の交渉では遠慮が出てしまう。
　製配販連携協議会の席であれば難しいテーマも俎上に乗せられると期待している。
同社の平田眞司国内化粧品事業部流通開発部課長は「取引制度を公平かつ透明なものに変えていくことは、グローバル化を急ぐ当社にとって実は差し迫った課題でもある」という。
　世界一〇〇カ国以上で採用されている国際財務報告基準「IFRS（ International Financial Reporting Standards）」が日本でも近く上場企業に対して強制適用される。
これに対応するには、返品やリベート制度を明確化する必要がある。
そのことが製配販連携協議会の発起人の一人として資生堂が参加した理由でもあった。
特集プ長は「賞味期限の問題で販売できずに廃棄されている商品はその何倍にも上る。
コストだけでなくサステナビリティの点からも看過できない問題だ。
しかし現在の商慣行が続く限り、そうしたムダはほとんど改善できない」という。
　味の素のＥＣＲグループではこれまで約一〇年にわたって卸を中心とする取引先との連携強化に取り組んできた。
ＥＤＩの整備やデータ共有、納品条件の調整など、営業部門だけではカバーしきれない問題をＥＣＲグループがサポートしている。
　二〇〇二年にはグリーン化を旗印に返品削減プロジェクトにも取り組んだ。
約三年間の活動で返品のほぼ半減に成功している。
そのため現在、同社の卸からの返品率は業界平均の四分の一程度の水準に抑えられているという。
　それでも小売りの求める厳格な納入条件を順守するために、今も大量の廃棄と莫大なコストがサプライチェーン上で発生している。
販売終了を間近に迎えた商品でも最終日まで欠品が許されないため、廃棄になることが分かっているのに生産しているのが実情だ。
そうしたコストが最終的には商品価格に転嫁されている。
　藤原ＥＣＲグループ長は「返品や廃棄、ムダなコストを招いているのに、消費者に対しても何の価値も生んでいない、まさしく“もったいない” 商慣習が横行している。
それを徹底的に排除したい」という。
　製配販協議会をその格好の機会と位置付けている。
メーカー〜卸の二層間の連携は既に成熟し、効率化の余地は小さい。
それに対して製配販の連携には、これまでほとんど手がつけられていない。
　「製配販だけでなく、産学官、そして消費者まで巻き込んで、サプライチェーンのもったいない運動に本気で取り組む。
三分の一ルールを改めるだけでも、加工食品の流通は劇的に変わる」と藤原ＥＣＲグループ長は訴えている。
　資生堂　事前一括発注による工場直送　資生堂の二〇一一年三月期の連結売上高は前年比四・一％増の六七〇七億円だった。
海外事業が前年比二一・二％伸びた。
一方で国内事業は同五・八％のマイナスだった。
海外の好調とは裏腹に国内は長期にわたって縮小する傾向にある。
今後も需要の拡大は期待できそうにない。
　そのためグローバル化を積極的に進めるのと同時に、国内事業の再構築に取り組んできた。
物流分野では、〇七年に一〇〇％子会社の資生堂物流の株式を日立物流に譲渡して、３ＰＬに切り替えた。
同時に物流拠点はプロロジスに売却、アセットを社外に切り離したうえで、従来の全国八拠点体制を東西二拠点に集約した。
　現在は取引制度改革に取り組んでいる。
大手卸との間では、インセンティブ制度を設けて五営業日前に車両単位で一括発注してもらい、工場から卸の拠点に直接納品する大ロット化を進めている。
メーカーの在庫拠点を経由する場合と比較して物流コストを三四％削減できる。
　物量のかさむ詰め替え用のシャンプーやリンスなどがその対象で、取り組みに参加している卸で 33　　JULY 2011 藤原寛治食品事業本部営業企画部ECRグループ長若林則夫ロジスティクス部参事平田眞司国内化粧品事業部流通開発部課長