欧米ＳＣＭ会議?ＳＣＭの効果を財務指標で説明するにはエンリコ・キャメリネル　米調査会社セレント社　シニア・アナリスト[海外Report]：ロジスティクス・ビジネス[LOGI-BIZ]バックナンバー

2011年7号

海外Report
欧米ＳＣＭ会議?ＳＣＭの効果を財務指標で説明するにはエンリコ・キャメリネル　米調査会社セレント社　シニア・アナリスト

*下記はPDFよりテキストを抽出したデータです。閲覧はPDFをご覧下さい。

JULY 2011　　54 　サプライチェーンの指標の改善は企業財務にどう貢献するのか、ＳＣＭマネージャーの多くが十分に説明できないでいる。
ＳＣＭ部門と財務部門との間に横たわる?大きな溝?を埋める必要がある。
金融サプライチェーンの研究者で二〇〇九年に「サプライチェーンの価値を測る方法」（Gower社）を上梓した著者が解説する。
ＳＣＭの効果を財務指標で説明するにはエンリコ・キャメリネル　米調査会社セレント社　シニア・アナリスト現金化サイクルの短縮が焦点に　現在、私はアメリカ西海岸に本社を置く調査会社セレント（ Celent）社のヨーロッパ部門で、シニアアナリストとして働いています。
当社に移る以前は、製造業のサプライチェーン部門のマネジャーとして長年働いてきました。
そうした経験を元に、『サプライチェーンの価値を測る方法（Measuring the Value of the Supply Chain）』を二〇〇九年に出版しました。
本日の講演は、その本から題材をとっています。
　〇八年秋の世界同時不況を契機に、企業のマインドセットは大きく変わってきました。
世界的に名の知れた大企業であれ、それを下支えするサプライヤーであれ、どの企業においても、製品の販売から代金の回収までの期間、つまり「現金化の期間（＝ cash to cash cycle）」を短くすることで、経営環境から売掛金の未回収などの不安定要素を取り除こうとする傾向がはっきりしてきました。
企業経営において、「現金こそが王様だ」という考えが色濃くなってきたのです。
　こうした環境下で、サプライチェーンの現場を預かる担当者は、どうすれば会社に貢献することができるのでしょうか。
　私が現役のサプライチェーン・マネジャーだったころ、会社から求められたのはコスト削減でした。
輸送費や在庫費といったコストをどれだけ切り詰めることができるのかが私に与えられた役割でした。
いわゆる?コスト・カッター”です。
　当時の私は不満を抱えていました。
サプライチェーン部門は、コスト削減以外にも会社に貢献することができるのではないかと考えていたからです。
それ以降、私はサプライチェーン部門が会社に価値をもたらすにはどうすればいいのかを考え続けてきました。
　サプライチェーン部門はこれまでも会社の戦略的な役割を担うとみなされてきました。
しかし、ＳＣＭとは何かと改めて考え直してみた時、そこにはＳＣＭ分野でしか通じない独自の考え方や手法、専門用語が使われていることが分かります。
「リードタイム」や「完全注文遂行率（ Perfect Order Fulfillment）」、「サプライチェーンの柔軟性（ Supply Chain Flexibility）」、「サプライチェーンの応答性（Supply Chain Responsiveness）」──などです。
　各社のサプライチェーン部門や、今日のようなサプライチェーンに関する会議では、何の説明もなく使われる言葉ですが、社内の多くの人にとっては、わけのわからない専門用語に過ぎません。
サプライチェーンで使われ欧米ＳＣＭ会議? 55　　JULY 2011 るＫＰＩ（重要業績評価指標）などの指標にも同じことが言えます。
　会社の中には、もっと普遍的で広く受け入れられている指標が既に存在しています。
それは財務諸表です。
貸借対照表と損益計算書、そしてキャッシュフロー計算書です。
この中で、特に重要視されるようになってきたのがキャッシュフロー計算書です。
　サプライチェーンの専門用語が通用しないのは、大多数の経営トップがサプライチェーンの業務を経験したことがないことからも分かります。
先に挙げた私の著作には、イギリス企業二〇〇社の経営トップに対するアンケート調査の結果を掲載しています。
　これによると全ＣＥＯのうち、サプライチェーンの業務を経験したことのある人はわずか八％に過ぎません。
ＣＥＯの六〇％はセールスやマーケティングなどの出身者で、三二％が財務部門の出身者でした（図１）。
　私はこれを当然の結果だと思っています。
セールスやマーケティング部門は、会社に新しい顧客と売上高という“価値”をもたらします。
財務部門は投資家や社外全般に向けて、そうした“価値”を説明する能力を持っています。
そうしたバックグランドを持つ人たちが、経営のかじ取りをしているのです。
　先の本を書く上でもう一つ分かったことは、このところ、ＣＦＯ（最高財務責任者）がＳＣＭ部門を管轄をするケースが増えているということです。
同アンケートでは、現在三四％のＣＦＯがＳＣＭ部門を管轄しており、四九％のＣＦＯが今後二年のうちにＳＣＭ部門を管轄することになると答えています。
　この調査結果から、ＣＦＯがＳＣＭに強い関心を寄せていると読むこともできますが、その後の聞き取り調査によると、実態は逆でした。
つまり、多くのサプライチェーンの担当者が、財務諸表やＥＶＡ（経済付加価値）などの指標を理解しておらず、現場の仕事や効率化をそうした指標に置き換える能力が不足していることに対して、経営層は不満を持っていることが分かったのです。
ＳＣＭと財務を隔てる言葉の壁　まずは、財務部門とＳＣＭ部門の専門用語がどれほど違うのかを見てみましょう。
　図２を見てください。
左側がサプライチェーンの担当者が日ごろ使っている専門用語で、右側が財務部門の担当者が使う専門用語です。
お互い、相手が使っている専門用語が正確に何を意味しているのかが分かってないことが少なくありません。
財務担当者の中には、混載貨物と貸切貨物の区別もつかない人もいるのです。
　しかし、財務部門とＳＣＭ部門の業務は密接に結びついています。
図３を見てください。
一般的なメーカーの購買部門と工場におけるサプライチェーンの工程を上下に置き、中段に?財務におけるサプライチェーン?を置いて、両者のどの工程がどのようにかかわっているのかを表してみました。
　たとえば、購買部門がサプライヤーと取引条件の交渉をしている時、また工場が部品の荷受けをしている時、財務部門はサプライヤーへの支払いのために、この先どのタイミングでどれぐらい支払いのための現金が必要かを予測しているといった具合です。
　また購買部門が部品の送り状を受け取る時、また工場が製品を輸送する時、財務部門は「支払いを巡る食い違いを解決」しているのです。
どういうことかと言えば、もし工場図1　CEO の主なキャリアパス財務 32％ SCM 8％セールス、マーケティング、 R&D、エンジニア 60％イギリス企業のCEO200 人を対象にしたアンケート調査より図2　現場と財務部門の専門用語の違い SCMの現場財務部門 WIP Work In Progress 仕掛品 SKU Stock Keeping Unit 最小在庫単位 EOQ Economic Order Quantity 1 回当たりの発注量 LTL/FTL Less Than/Full Truckload 混載／貸切貨物 STP Straight Through Processing 注文から決済までの一貫処理 KYC Know Your Customer 本人確認業務 DSO Days Sales Outstanding 売掛金債権回転日数 DPO Days Payables Outstanding 仕入債務回転日数 JULY 2011　　56 から配送された製品に、誤配や遅配があれば、その分を割り引いて支払いを精算するということです。
このように、サプライチェーンの現場の作業と財務部門の活動とは切っても切れない関係にあります。
　次に運転資金と現金化のサイクルについて考えてみましょう。
　運転資金と現金化のサイクルの間には二つの計算式が成り立ちます（図４）。
運転資金は在庫高、売掛金、買掛金から計算されます。
それに時間という要素を加えたのが現金化のサイクルの計算式です。
　さらにこれを、サプライヤーの部材の購入からはじまり、顧客からの集金に至る時系列のお金の流れに当てはめると、現金化のサイクルがどこにあたるのかが見えてきます。
つまり、サプライヤーへの支払いから、顧客からの集金までが現金化のサイクルと呼ばれる期間に当たります。
金融ソリューションを利用する　企業としては、現金化のサイクルが短ければ短いほどいいわけです。
かといって、たとえばサプライヤーへの支払いを遅らせたりすると、サプライヤーの経営が立ち行かなくなる恐れもあります。
優秀なサプライヤーが経営難に陥れば、それは取引をしている企業の経営にも跳ね返ってくるので、支払いの引き延ばしは必ずしも賢明な策だとはいえません。
　世界同時不況以降、現金化のサイクルを縮めたいという企業側のニーズをくみ取って、こうした企業とサプライヤーの取引に、積極的に銀行が関与するようになってきました。
銀行のそうしたサービスを利用するには、サプライチェーンの担当者と財務の担当者の協力が欠かせません。
　たとえば、サプライヤーが企業の購買部の担当者に向かって、本当は三〇日の支払いサイトなのだけれども、これを一〇日で支払ってくれれば、支払金額を二％割引することが図3　現場と財務からみたSCM の違い工場部品の荷受け在庫管理生産製品の輸送財務部門信用リスクの審査購買部門送り状の発行必要な現金を予測運転資金の管理支払をめぐる食い違いの解決支払い消し込みサプライヤーの確保サプライヤーと発注部品の決定取引条件の交渉与信管理発注部品と送り状をうけとる支払い購買履歴と支払のチェック図4　運転資金と現金化のサイクルの関係運転資金＝在庫＋売掛金－買掛金＝在庫日数＋－ ÷（売上原価 × 365） ÷（売上高 × 365） ÷（売上原価 × 365）売掛金債権回転日数仕入債務回転日数現金化のサイクルサプライヤーからの購入サプライヤーへの支払い顧客からの集金顧客への販売売掛金債権回転日数現金化のサイクル在庫日数仕入債務回転日数 57　　JULY 2011 る──ということです。
貢献を財務諸表で説明する　サプライチェーンに関わる担当者、たとえば購買部門であったり、生産部門であったり、輸送部門であったり、そうした担当者たちが、現在のような環境下で自らの貢献を認められるためには、サプライチェーンの成果や実績を、財務諸表の数字と結び付けて説明する能力が必要です。
　たとえば、オンタイム配送率を上げることが何を意味するのかと問われた時に、それは売掛金債権回転日数を減らすことです、と答えられるようにすることです。
在庫水準を最適化するということは、運転資金を減らすことを意味します。
また、物流センターやトラックの車両などの稼働率を上げるということは、資産回転率を高めるということです。
　日々の業務改善の取り組みについても同じことが言えます。
たとえば、自動的に請求支払い書を発行するシステム（ self billing invoice）を導入することは、売掛金の回収時に、取引先との間に起こるトラブルを少なくすることを意味します。
　また、物流センターでのクロスドッキングを使って貨物を混載して荷主に届けることは、顧客にとっては迅速で手間のかからない配送を意味しており、これは売り上げの増大につながる、という具合に説明することが、今後ますます求められるようになってきます。
（ジャーナリスト　横田増生）できる、と伝えたとしましょう。
　仮に月間の取引額は、四一七〇万ユーロ（四七億九五五〇万円）あったとします。
二％の割引ならば、月額八三万四〇〇〇ユーロの割引となり、年間で一〇〇〇万ユーロを超す割引となります。
購買部の担当者なら、すぐにも飛びつきたくなる条件です。
サプライヤーとしては現金化のサイクルが短くなり、取引企業として「Ｗｉｎ─�
廝蕋遏廚隆愀� に見えます。
　しかし財務の担当者から見ると、同じ話が違って見えてきます。
これまで三〇日かけて用意していた資金を一〇日で用意するとなると、銀行から短期で借り入れなければなりません。
銀行の短期金利を一・五％とすると、月間の調達コストは四一万七〇〇〇ユーロで、サプライヤーが提示した二％という割引額の半分に相当します。
これを差し引くと、年間の割引額も半分の五〇〇万ユーロ超に収まることになります（図５）。
　一つのサプライヤーとの取引で五〇〇万ユーロの割引というのは大きな数字ですが、これはサプライチェーンの担当者と財務の担当者の両方の視点があってはっきりする数字です。
ＣＥＯやＣＦＯにとって必要なのは、サプライヤーからの二％の割引よりも、こちらの数字です。
もし同じように支払いサイトを縮める話でも、割引率と銀行の金利によっては、損をする場合だってあり得るのです。
　もう一つのサプライチェーン業務の金融を巡る新しい動きとしては、「リバース・ファクタリング（reverse factoring＝売掛債権譲渡担保融資）」という方法があります。
現在、銀行や企業の財務部門で盛んに話し合われている方法ですが、まだ広く普及するところまではいっていません。
　これは銀行側がサプライヤーの売掛金を買い取り、その買い取った銀行側が手数料をとって売掛金を回収するというやり方です。
もちろん、ここで対象となるのは、支払いに問題のない大企業に納入しているサプライヤーに限りますが、サプライヤーと取引企業、銀行の三者の間に「Ｗｉｎ─�
廝蕋遖。
廝蕋遏廚� 関係が成り立ちます。
　サプライヤーにとっては、売掛金を銀行に買ってもらうことで、すぐに現金にすることができ、銀行は手数料を受け取ることができる。
取引企業にとっては、優秀なサプライヤーの資金繰りまでを心配することが不要とな図5　早期支払いによる割引と金利早期支払いによる割引＝運転資金の調達コスト（支払いを20 日前倒しするための費用） 4170 万ユーロ × 　　 ×1.5％総合的にみた割引額＝ 1000 万8000 ユーロ－ 500 万4000 ユーロ 30 20 （（年間の調達コスト＝ 83 万4000 ユーロ／月＝ 41 万7000 ユーロ＝ 500 万4000 ユーロ＝ 500 万4000 ユーロ＝ 4170 万ユーロ × 2％換算レート：１ユーロ＝115円