第4部　海外の物流企業を買う[特集]：ロジスティクス・ビジネス[LOGI-BIZ]バックナンバー

2011年11号

*下記はPDFよりテキストを抽出したデータです。閲覧はPDFをご覧下さい。

NOVEMBER 2011　　24 海外の物流企業を買うインド進出が中堅以下にまで拡大　日系物流企業のインド進出ラッシュが始まっている。
Ｍ＆Ａアドバイザリーを務めるプライスウォーターハウスクーパース（ＰｗＣ）の金澤信隆トランザクションサービスディレクターは「既に中国進出は一巡した感がある。
今はインドの物流企業を買収したいという問い合わせが一番多い。
四〜五年前に大手の進出が始まり、それが現在は中堅以下にまで広がってきている」という。
　当初は“世界の工場”と呼ばれていた中国とは違って、インドは輸出基地としてよりも内需向けが有望と目されている。
しかし、人件費が中国の約半分といわれるインドの国内オペレーションに日本人スタッフを投入しても割に合わない。
規制や税制も複雑で、現地の人間でないと管理も難しい。
そのため現地企業の買収が有力な進出手段となっている。
　インドには売却価格で一〇億円〜五〇億円規模の中堅クラスの物流会社に売り物が多い。
日系企業が進出の足がかりとするには手頃感がある。
またインドのオーナー経営者の多くは、株を売却した後も経営を続けたいと考えている。
日本の物流企業もそれを望む傾向があり、相性はいい。
　内外トランスライン（ＮＴＬ）は今年一月、インド・ニューデリーに本拠を置くロジスティクス・プラス・インディアを買収した。
年商約八億円の中堅物流会社で米国・インド間のフォワーディングの他、国内主要都市に拠点を構え、倉庫事業を行っている。
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裡圍未慮妖津絢卍垢蓮崚�劼聾什漾�ぞ絏瀛�� 輸出混載専業から３ＰＬ事業を柱の一つとする総合フレートフォワーダーへの脱皮を図っている。
同時に、連結売上高を三年間で約一・五倍の一八〇億円に拡大する計画だ。
これまでは自律成長を重視してきたが、時代は変わった。
今後はＭ＆Ａも積極的にしかけていく」という。
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裡圍未聾妖勅卍垢�豢緘�伺�妨朕佑覗篭箸靴� 独立企業で、コンテナ一本分に満たない小口の輸出貨物に特化するニッチ戦略で事業基盤を築いた。
現在、日本発の海上輸出混載市場ではトップシェアを握り、〇八年十一月には東証二部上場を果たしている。
リーマンショックでは大きな影響を被ったものの、創業から三〇年に渡って事業は順調に成長してきた。
　しかし、「日本の輸出貨物はもう伸びない。
過当競争で乱売も横行している。
今後も当社が成長を維持していくには、事業領域を思い切って拡大する必要がある。
株式の公開を決めたのもそのためだ」と戸田社長。
危機感を持って大手とのグローバル競争に挑む。
インドが主戦場の一つになる。
　日立物流も昨年、インドの航空・海上フォワーダーで売上高約七四億円（〇八年三月期）のフライジャックを買収している。
これに先立つ〇七年十一月に日立物流はニューデリーに日立物流（インド）を設立し、既に現地で３ＰＬ事業を展開していた。
そのうえ新たに現地企業を買収した狙いを、同社の鈴木登夫社長は次のように語る。
　「フライジャックも、〇七年にチェコで出資したＥＳＡ社も、彼等の営業力が魅力だった。
現地荷主の獲得がキーだ。
当社も含めて日系物流会社の海外事業の荷主は日系ばかり。
しかし、現地市場の中心にいるのは、やはり現地企業だ。
そこにアクセスできない限り、マスはつかめない。
いつまで経っても海外事業は自立できない」　日本の物流企業の海外展開は、今のところ主要荷主に対する付帯サービスの域を出ていない。
利益が出　物流事業のグローバル化が海外の国内オペレーションへと深化を進めている。
同時にその対象エリアが中国・東南アジアから、インドや東欧諸国に広がっている。
しかし、新興国におけるオペーションに日本人スタッフを投入すれば利益は出ない。
現地企業の買収と統合が課題になっている。
　　　　　　　（大矢昌浩、梶原幸絵）第 4 部 25　　NOVEMBER 2011 進め、大手小売りのＫＰＩ（重要業績評価指標）などに沿って改善を続けてきた。
　時間はかかったが、品質の向上に伴って業績は拡大してきた。
グローバルに事業を展開するアイスクリームメーカーや現地の大手小売業などの荷主を獲得。
同社のセンターはもともとポーランド北西部のズニンのみだったが、〇九年八月に中南部のラドムスコに新センターを開設した。
　今年八月には、ドイツ系大手スーパーのカーフランドの全国一四八店舗への配送業務も開始した。
さらには英スーパー最大手のテスコから、大型店舗への配送に加え、小型店舗一二五店舗への配送業務を受託した。
今後は南西部に保管機能を備えたクロスドック施設を設置し、ポーランド全土をカバーする配送網を確立する考えだ。
　ニチレイロジグループの海津常務は「現地には当社よりも安く仕事を請け負うところがいくらでもいる。
しかし安かろう悪かろうでは長続きしない。
そうしたところを使っていた荷主がウチに来るようになってきた」と胸を張る。
ニチレイロジに指名で買収が持ち込まれるケースも増えている。
　同社の欧州事業の二〇一一年三月期の売上高は前期比一〇・四％増の一億三八〇〇万ユーロ（一三九億三八〇〇万円、一ユーロ＝一〇一円換算）、営業利益は一六・七％増の七〇〇万ユーロと好調だ。
一六年三月期にはさらに売上高を三三％上積みし、営業利益については四割以上の増加を目指す。
　ニチレイロジにはともに欧州へ進出する日系荷主はいなかった。
それでもリスクをとって市場に乗り込んだことで、現地の国内事業で継続的に利益を上げることのできるビジネスモデルを確立することに成功した。
るのは国際輸送だけで、人件費の割安な新興国の国内事業はどこも持ち出しだ。
ただし、例外もある。
品質で現地の有力荷主を獲得　ニチレイロジグループは現在、欧州の冷蔵倉庫業界で第八位の地位にある。
荷主企業は現地企業が大半を占めている。
オランダに置く持ち株会社の下、欧州各国の低温物流会社一〇社をＭ＆Ａで傘下に収めた。
これらの会社を通して欧州に輸入される食品の物流や、現地の流通大手を荷主とする低温物流の一括受託を行っている。
　買収した一〇社の社名と組織、経営体制、従業員はすべて残している。
社長も現地人。
買収前の経営者がそのまま留任するケースも多い。
しかし、単なる投資家として現地企業を買収しているわけではない。
日本国内と同様に、物流品質の向上をグループ経営の最大の軸に位置付けている。
　同社の海津和敏常務執行役員海外事業推進部長は「九〇年代初めにオランダに駐在していた当社の社員は、事務所の席に座る間もないほど各社の拠点を飛び回り、物流品質に対する意識を浸透させていった。
初期の段階でそこまで中に入り込んでいなければ、今の欧州事業はなかった」という。
　中でも〇四年に買収したポーランドのフリゴロジスティクスでは苦労した。
欧州の他の会社では現在、四半期に一度の社長会などを通じて品質管理を行っており、昨年六月にフランスで買収したゴドフロア・グループを除けば、日本人駐在員は置いていない。
　これに対してポーランドでは今も日本人駐在員を残している。
それだけ品質に関して問題が多かった。
これを改善するために経営層の指導だけでなく、現地のマネージャーレベルにまで入り込んで意思共有を特集ニチレイロジグループの海津和敏常務執行役員海外事業推進部長ＰwＣの金澤信隆トランザクションサービスディレクター NTLの戸田徹社長会社名立地事業内容設備能力（m3）計ニチレイロジグループの欧州展開ユーロフリゴ冷蔵倉庫冷蔵倉庫冷蔵倉庫ニチレイ・ホールディング・オランダテルモトラフィック・オランダ持ち株会社利用運送、フォワーディング ─ ─ テルモトラフィック・ ─ ドイツユーロフリゴ・フェンロゴドフロア・グループ4 社ヒワ社冷蔵倉庫、実運送利用運送、フォワーディングオランダ（フェンロ2 拠点、ルールモンド）オランダ（ロッテルダム、フェンロ）ドイツ（ハンブルク他6 事業所）ポーランド（ズニン、ラドムスコ）フランス（カルピケ、コロンベール、ルアーブル）オランダ（ロッテルダム 2 拠点）オランダ（ロッテルダム）オランダ（ロッテルダム）ポーランド（ワルシャワ）ベルギー（アントワープ）フランス（アラス）英国（ルートン）冷蔵倉庫、利用運送 27 万7000 50 万8900 39 万 21 万500 9 万8868 148 万5268 フリゴロジスティクス