富士通ゼネラル　SCM[ケース]：ロジスティクス・ビジネス[LOGI-BIZ]バックナンバー

2011年11号

ケース
富士通ゼネラル　SCM

*下記はPDFよりテキストを抽出したデータです。閲覧はPDFをご覧下さい。

NOVEMBER 2011　　40 コストダウンから「ＧＤＭ」へ　富士通グループの電気機器メーカーでエアコンを主力とする富士通ゼネラルは、海外売上比率が約六割となるグローバル企業だ。
同社は、経営トップが自ら推進本部長を務めるサプライチェーン改革に、二〇〇六年から本格的に取り組んでいる。
　それ以前からＳＣＭには着手しており、受注から生産に至るリードタイムの短縮や在庫削減などを進めていた（本誌〇四年六月号既報）。
その結果、〇二年三月期末に二・六八カ月分あった在庫（連結棚卸資産）を、その後の四年間で一・二二カ月まで削減することに成功している。
　ただし〇六年までの活動は、〇一年度の経営危機をきっかけにスタートしたプロジェクト的な意味合いの強いものだった。
情報システムは未整備だったし、活動を牽引する「ＳＣＭ推進統括部」はメンバーが五人程度の小所帯にすぎなかった。
　同部が中心になって業務プロセスの見直しを進めると同時に、ＳＣＭを本格化していくための枠組みを検討していった。
その活動を通じてＩＴを活用することの重要性を改めて認識し、〇五年に新たなシステムの構築に着手した。
　新システムが本稼働した〇六年六月、ＳＣＭを本格化するための実務部隊として「ＧＤＭ（グローバル・デマンドチェーン・マネジメント）推進本部」を発足させた。
　これに伴って大幅な組織改革を実施した。
既存のＳＣＭ推進統括部を解散する一方で、ＧＤＭ推進本部のなかにサプライチェーン改革のまとめ役として「ＧＤＭ推進統括部」を新設。
生産部門で生産管理を担っていた人材や、営業部門でＰＳＩ（購入・販売・在庫）計画の策定に携わっていた人材などをここに集めた。
　さらに調達や物流については、既存の部門を丸ごとＧＤＭ推進本部に組み入れた。
その結果、同本部は総勢およそ九〇人が所属する一大セクションとなった。
組織図上も生産や営業と並ぶポジションに位置づけられた。
　初代のＧＤＭ推進本部長には大石侊弘社長（現会長）が就任。
二代目本部長には村嶋純一副社長（現社長）が就いた。
三代目となる現在は、本部長こそ佐藤幸夫専務に交替したが、月に一度の本会議にはいまだに大石会長と村嶋社長が出席している。
　その意味を、経営情報システム担当兼ＧＤＭ推進本部長代理（物流・調達担当）の松本清二経営執行役常務はこう説明する。
　経営トップが本部長を兼務し、自ら需給調整の判断を下す「GDM推進本部」を2006年に設立した。
部門ごとに異なる計画をもつ従来の体制を改め、“ワンナンバー”の下に全社が足並みを揃えた。
その一方で、工場へのトヨタ生産方式の導入も推進。
今や景気変動に揺るがない企業体質を獲得しつつある。
SCM 富士通ゼネラル経営トップを本部長にサプライチェーン改革 “ワンナンバー”の計画数値で製配販を統合経営情報システム担当兼 GDM推進本部長代理（物流・調達担当）の松本清二経営執行役常務 41　　NOVEMBER 2011 　「いろいろなことを検討するなかで、結局、『ワンナンバー』というのが大きなテーマになった。
そこに向けて生産や営業ががんばっていく一つの数字を決める必要があった。
このような決定は社長にしかできない」　トップの強いリーダーシップの下で決定する数字だからこそ、その数字に向かって各部門が一丸になれる。
そうすることで、需給調整にありがちな部門間の腹の探り合いを排除してきた。
　「とにかくそれぞれの思惑で動くことをやめる。
ＧＤＭ推進本部長が決めたワンナンバーに対して、各部門がどのような思惑を抱えているのかまで皆がわかるようにする。
それが、この活動の原点になっている」と松本常務は強調する。
需要を予測できないエアコン　こうしてデマンド（需要）に基づくサプライチェーン管理に本腰を入れた富士通ゼネラルだが、ＩＴ活用の考え方は一般的なＳＣＭの事例とは大きく異なっている。
同社は需要予測システムを一切導入していない。
この姿勢は五年前にＧＤＭシステムを構築したときから一貫しており、今後も少なくとも製品の売れ行きを予測するためのシステムを採用する予定はない。
　その最大の理由は、エアコンの商品特性にある。
富士通ゼネラルにとってエアコンは総売上高の八割超を占める主力製品だが、その売れ行きは天候に大きく左右される。
同社の地域別販売実績の推移には、振れ幅の大きさが顕著に表れている。
気象状況によって極端に乱高下する需要を過去の実績などから機械的に予測するのは、いかに高度なシステムであっても難しい。
　主力市場である欧州の需要変動がとくに大きい。
同社は〇一年に生産拠点を中国（上海）とタイの二カ所に集約しており、欧州までの輸送リードタイムは長い。
その製品供給には、経済環境の変化や市場特性をにらみながらの柔軟かつ戦略的な判断が求められる。
　そのうえで何より重要になるのが関係部門の情報共有だ。
それが〇六年に稼働したＧＤＭシステムの狙いでもあった。
必要な情報を世界中から効率よく集め、意思決定に生かせる情報インフラが必要だった。
　「システム化の大きなポイントは、サプライチェーンをどうやってつなぐかにあった。
たとえば営業の情報と調達の情報はどのようにつながっているのか。
ＭＲＰ（資材所要量計画）の入力情報と出力情報にはどういう関係にあるのか。
そういったことを見えるようにしてハッキリさせる必要があった」と松本常務は振り返る。
　実は同社がＳＣＭに着手するきっかけとなった〇一年度の業績の悪化も、主因は天候不順に見舞われた欧州での販売不振にあった。
二〇〇〇年度に五四〇億円（エアコン以外も含む）あった欧州での販売金額が、翌〇一年度は二一四億円に急落。
同時期の富士通ゼネラル全体の棚卸資産回転期間も、一・九四カ月から二・六八カ月へと悪化した。
　当時は欧州の販売会社や代理店の注文を受けてから、実際に製品を納入するまでに五カ月近くを要していた。
トータルリードタイムの長さが在庫を膨らませる一因になり、刻々と変化する事業環境への対応を鈍らせていたのは明らかだった。
　この危機に対応するために〇三年に立ち上げたのが「トータルコストダウン推進本部」というセクションで、冒頭で触れた「ＳＣＭ統括推進部」は同本部の傘下にあった。
こうした経緯から同社のＳＣＭは、まずはリードタイムの短縮をめざした。
リードタイムを短縮すれば、自ずと在庫も減ると考えた。
空調機器の地域別売上高（連結）の推移《とりわけ欧州市場の変動が大きい》 07 年 3 月 08年 3月 09 年 3月 10 年 3月 11 年 3月（月期） 234 264 215 189 213 178 198 256 348 139 191 333 417 185 418 242 119 298 158 （単位：億円） 2,000 1,500 1,000 500 0 118 690 232 443 117 414 213 164 504 200 242 欧州米州オセアニアその他日本中東・アフリカ NOVEMBER 2011　　42 　当時、富士通ゼネラルが取引先に部材を発注してから、タイと中国の工場で製品を出荷するまでに九〇～一二〇日を要していた。
まずはこの生産リードタイムを半減させることをめざし、各領域の業務プロセスにメスを入れた。
その過程で生産計画のサイクルを月次から週次に改めた。
将来的には調達をジャスト・イン・タイム（ＪＩＴ）にすることで、生産リードタイムを十二日間まで縮めるという最終目標も掲げた。
　現在、生産リードタイムは二〇日程度まで短縮できた。
「しかし、まだあまり効果がない。
やはり、できることなら一週間でまかなえるようにしたい。
そのためには調達である程度のストック・オペレーションをしていく必要がある。
じゃあ、どういうかたちで在庫を持つのか。
それが現時点での課題になっている」と松本常務は説明する。
トヨタ生産方式を工場に導入　富士通ゼネラルは需給調整のための「ＧＤＭ会議」を毎週開いている。
重要な意思決定のために毎月一回開く本会議には、経営トップ以下、国内外の営業の責任者など約一五人が顔を揃える。
関係者が一堂に会して、役員レベルで活動方針を擦り合わせて、月次の生産台数などを決定する。
　他方、本会議以外の週次の会議では、より実務に近い案件を検討している。
こちらの会議の主な役割は、月次で決めた数値をできるが高まる。
オペレーションに内在するムダを高いレベルで排除していくことにもつながる。
たとえば一週間に一度、コンテナ単位でまとめて顧客に出荷している製品を、顧客の要望に細かく合わせて納品するといったことが可能になるはずだ。
　「そうなれば、お客さんも喜んでくれるし、われわれもあまり手間をかけずに効率的なオペレーションをできるようになる」と松本常務はいう。
　一連の活動の結果、富士通ゼネラルの連結棚卸資産はほぼ一貫して減り続けている。
冒頭でも述べた通り、ＧＤＭをスタートした〇だけ平準化して週単位で実務に落とし込んでいくというもの。
関連部署の役員など実務の責任者が出席して、一週間で生じた変化に応じて数字を微調整していく。
仮に経営トップの承認を必要とするような事態が生じた場合は、次の本会議に諮るか、緊急であれば臨時の会議を招集することになる。
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咤達佑肪綣蠅垢覦柄阿亮皂訥汗阿硫餤弔� は、営業と生産管理部門が互いに思惑を抱えながら生産数量を決定していた。
これが「ＧＤＭ会議」になってからは、生産台数の合意を経営レベルにまで共有するだけでなく、サプライチェーンに関する活動方針をより幅広く検討する場へと進化した。
　変わったのは生販会議のあり方だけではない。
計画サイクルを月次から週次に改めたのに伴い、工場における生産革新も求められた。
そこで〇四年に工場へのトヨタ生産方式の導入に踏み切った。
外部のコンサルタントの支援も受けながら活動を展開している。
　松本常務は、「計画を週次でこなせる体制が整っても、実際の生産活動はなかなか週次にはできない。
われわれにとって小ロットの生産を実現するための一つの手段がトヨタ生産方式だ。
今後も『一台流し』を追求していき、本当の意味での週次生産を実現していきたい。
もっと言えば、日次の生産ができるようになればフレキシビリティは非常に高まる」と考えている。
　生産を小ロット化すれば、変化への対応力連結業績と棚卸資産回転期間の推移《10 年前の危機を糧にリーマン・ショックを乗り切った》売上高（億円）・営業利益（千万円）棚卸資産回転期間（カ月） 2,500 2,000 1,500 1,000 500 0 ▲ 500 ▲ 1,000 3.0 2.5 2.0 1.5 1.0 0.5 連結売上高（億円）営業利益（千万円）棚卸資産回転期間（カ月） 01 年3月 02 年3月 03 年3月 04 年3月 05 年3月 06 年3月 07 年3月 08 年3月 09 年3月 10 年3月 11 年3月 1.94 2.68 2.28 1.51 1.27 1.22 1.25 1.11 1.11 0.99 1.05 1,917 369 186 857 877 713 425 1,021 825 943 1,103 1,517 1,586 1,6871,706 1,799 1,893 2,227 1,871 1,642 1,821 ▲626 ※期首・期末の平均棚卸資産から回転期間を算出 43　　NOVEMBER 2011 とを物語っている。
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韮庁佑砲茲辰藤咤達佑鯔楹焚修垢覦柄阿蓮� 結果が出てしまった後で振り回されていた面があった。
それが今では、営業から伝えられる変化の徴候などをＧＤＭの仕組みを使って素早く共有し、ある程度まで事前に手を打てるようになった。
先手を打てれば、経営判断の選択肢は大きく広がる。
　グローバル化の一層の進展も、業績の安定に寄与している。
富士通ゼネラルの世界各地への販売の依存度は、近年になって均される傾向にある。
エアコンの繁忙期が逆転する北半球と南半球でバランスよく商圏を確保してきたことなどが、特定の地域の天候不順などに左右されない対応力につながっている。
三年後に在庫半減をめざす　とは言え、ＳＣＭを高度化していくうえでの課題はまだ山積している。
調達分野のさらなる改革も必須だ。
富士通ゼネラルにとって、自ら在庫リスクを背負ってでも確保しなければならない基幹部品は限られている。
外部から購入しているモーターやコンプレッサー、一部の半導体などがそうだ。
　こうした基幹部品については、調達先メーカーとの信頼関係に基づく協働を深化させていく必要がある。
場合によっては商品開発にまで踏み込んで、特殊な部品を一般化していく必要性も視野に入れている。
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週次で計画サイクルを回していくのは、現実問題として大変な作業負担を伴う。
ＧＤＭの本来の仕事は集まってきた情報に基づいて適切な判断を下すことだ。
データの集計作業に追われて対応が後手に回るようでは意味がない。
　そして、残された最も大きなテーマの一つが、もう一段の在庫削減だ。
同社はＧＤＭによる管理とは別に、販売サイドの流通在庫を主にウォッチする「棚卸資産圧縮委員会」という会議を催している。
この委員会では「三年後に在庫日数を一五日程度に引き下げる」という目標を掲げている。
　これを需給調整の側面から後押しする立場にあるＧＤＭとしては、まずは「売れる在庫」と「売れない在庫」の峻別が必要と考えている。
まず営業に販売数量を予測してもらい、引き当てまでしてもらう。
　ここで引き当てられない製品については「売れない在庫」とみなし、問題として顕在化する前に手を打つ。
一方、「売れる在庫」については、販売先への納期回答の厳格化や、さらなるムダの排除によって削減していこうとしている。
　松本常務は、「いずれにしてもＧＤＭで全社がコミットした数字を持っている意味は大きい。
これが社外とのコラボレーションに必要なツールにもなる。
これまでに実現してきたことを応用していけば、さまざまな戦略的な展開につながる」と期待している。
（フリージャーナリスト・岡山宏之）七年三月期の時点で、すでに在庫水準は大幅に改善していた。
その後もじわじわと減少する傾向にあり、最近の棚卸資産回転期間はほぼ一カ月程度で推移している。
一一年三月期こそ特殊要因で一時的に増えてしまっているが、オペレーションの効率が悪化したわけではない。
　とくに注目すべきはリーマン・ショック後の業績だ。
このとき同社の欧州での売上高は、〇一年度ほどではなかったものの、再び四割近く落ち込んでしまった。
しかし、その後の業績の推移は対照的で、在庫水準と営業利益が致命的な影響を受けることはなかった。
この違いは、現在の同社の企業体質が、事業環境の変化に対応できるようになりつつあるこ 2010 年度の製品別・地域別売上高（連結）の構成比（％）その他 2％売上高合計 1,821 億円売上高合計 1,821 億円情報通信部門 12％空調機器部門 86％日本 41％その他 11％中東・アフリカ 13％オセアニア 13％ 9％米州 9％欧州 17％