NOVEMBER 2011　　4 のでは？ 　「上場の頃は約一六億円だった自己 資本が今では二二〇億円に増えました。
売上規模も当初の一九五億円が今では 約一二〇〇億円になっています。
しか し、まだまだ中途半端です。
大手荷主 の大型案件を取るには、物流市場で上 位一〇社には入る必要がある」 　「当面は連結売上を三〇〇〇億円に まで伸ばすことを目標としています。
それだけの規模があれば物流企業とし てのブランドを確立できる。
大手荷主 の引き合いも今よりさらに増えてくる。
海外ネットワークの整備も可能になっ てきます」 ──Ｍ＆Ａではなく自律成長ではダメ なのですか。
　「自律成長も大切ですが、時間がか かりすぎる。
自律成長だけで三〇〇〇 億円にしようとしても、私の代では実 現できない。
日本の経済成長が止まっ ている中で、当社だけ毎年二〇％、三 〇％と伸びていくという計画には現実 味がありません。
時間を買う意味でも、 やはりＭ＆Ａが核になる」 ──近年のＭ＆Ａは大半が物流子会社 ですが、今後のターゲットもそこが中 心になりそうですか。
　「オーナー系企業も出てきます。
こ れまでにも当社は全通やエイシーシス テムコーポレイションというオーナー会 売上高三〇〇〇億円目指す ──物流業界でも大型のＭ＆Ａが増え てきました。
　「これからもっと増えていくでしょう。
ちょうど一〇年前に日産自動車が物流 子会社のバンテックを、ＭＢＯ（マネ ジメント・バイアウト：経営陣による 買収）で切り離したのを見て、こうし た時代が来ることは予想していました。
それまで物流子会社は親会社にとって 天下り先でした。
先輩たちがいて、自 分たちもお世話になるかもしれない会 社だから管理も甘かった」 　「それをカルロス・ゴーン氏が一変さ せた。
物流子会社といえどもコスト競 争力がなければ使わない時代がやって 来た、と考えました。
落札はできなか ったけれども、バンテックの入札にも 参加した。
その後、〇四年に当社は雪 印物流（現フーズレック）を買収しま した。
この辺りが物流業界の本格的な Ｍ＆Ａ時代の幕開けで、その後はどん どん活発化しています」 　「日本の人口は既にピークを過ぎまし た。
人口が減っていけばマーケットだ って小さくなっていく。
誰もが今のま まで生き残っていけるはずがない。
淘 汰の必要があります。
Ｍ＆Ａの魅力 の一つはライバルを減らせることです。
同業種同士の大型合併は日本でも既に 珍しいことではなくなっています。
物 流業界でも当然、同じことが起きるは ずです」 ──ＳＢＳは日立物流と並んでＭ＆Ａ に積極的です。
雪印物流を皮切りに、 〇五年に東急ロジスティック（現ティ ーエルロジコム）、昨年にはビクターロ ジスティクス（ＶＬロジネットに商号 変更後、ティーエルロジコムに吸収合 併）、そして今年四月には日本レコー ドセンターを子会社化しました。
　「目的の一つは企業規模の拡大です。
〇三年十二月にジャスダックに上場し た頃の当社は、小さなベンチャー企業 に過ぎませんでした。
大きな仕事が したいと思っても、リスクが取れない。
数億円程度の穴をあければそれで倒産 ですから、大型案件や大規模センター の開発などには手が出せなかった」 　「莫大な自己資本を持つ大手は、リ スクを取ることができます。
実際、コ ンペでは赤字でも取りに来たりする。
対抗するには当社も規模を追う必要が ありました。
そうしないとベンチャー はいつまでも大手の下請けかニッチな 商売しかできない。
上場して自己資本 を積み上げることで、ようやく大きな 仕事ができるようになったんです」 ──その規模はもう十分に確保できた ＳＢＳホールディングス　鎌田正彦　社長 「ベンチャーを脱し大手に立ち向かう」 　企業買収を繰り返すことで株式公開時の二〇〇三年度に約 二〇〇億円だった連結売上高を一〇年度に約一二〇〇億円ま で拡大させた。
当面の目標を三〇〇〇億円に置き、今後も積 極的に買収攻勢をしかける。
企業規模の拡大によって、より 大きなリスクテイクを可能にし、既存の大手に立ち向かう。
（聞き手・大矢昌浩、石鍋圭） 5　　NOVEMBER 2011 社を子会社化しました。
同様の引き合 いは今も数多く寄せられています。
上 場企業であってもオーナー系では、い ずれ事業承継の問題が発生する。
息子 に跡を継がせるか、優秀な社員に経営 を任せるか、外部に株を売却するのか、 オーナーは選択を迫られる」 　「あるいは独自で経営していても、そ れ以上の成長が見込めなくなったとき、 新たな資本を入れて再出発を選択する というケースもある。
全通やエイシー システムはそのパターンでした。
全通 は買収時点で売上高が一二〇億円程 度の規模でしたが、これを例え二〇 〇億円まで伸ばしたとしても大手との 競争には勝てないとオーナーは考えた。
それよりもＳＢＳに傘下入りして、大 きな組織として戦うという選択をした」 　「エイシーシステムにしても売上規模 は一〇億円程度ながら、非常に利益率 の高い会社で、そのままなら株を売る 必要などなかった。
しかし、オーナー は会社の規模をヒト桁大きくしたかっ た。
そのためには一〇億円、二〇億 円という規模の資金調達が必要になる。
それを実現するために当社にグループ 入りしたんです」 ──これまでＭ＆Ａを重ねて見えてき たことは？ 　「Ｍ＆Ａを始める前は、当社が買っ た途端に荷主が離れていってしまうの なかったでしょう。
Ｍ＆Ａの成否は数 字的なことよりも、そういった泥臭い 人間味の部分にかかっているのです」 ──買収によって生じた余剰人員を整 理しなければ、効率化も難しくなる。
　「確かに成果が出るまでに多少時間 はかかります。
しかし、長期的な視点 に立てば当社の方法は正しいと確信し ています。
買った我々がやるべきなの は社員を切り捨てることではなく、成 長して新しい仕事を作ることです」 ──今後の展開は？ 　「国際物流のニーズに当社も対応し ていく必要がある。
その第一歩として、 今年五月にアトラスロジスティクスと いうインドのフォワーダーを買収しま した。
いまインドに進出している日本 の企業を回っているのですが、非常に 良い手ごたえを得ています。
中国やタ イなどにも良いＭ＆Ａ案件があれば積 極的に打って出るつもりです」 ではという心配がありました。
しかし、 荷主と長年の付き合いをきちっとこな している物流企業であれば、資本関係 がどう変わってもそう簡単には切られ ないことがわかった。
システム的な連 動もあるし、その企業の物流を、どこ よりも分かっているわけですから繋が りも深い。
嬉しい誤算でした」 ──では失敗だと感じたことは？ 　「もちろん色々とあります。
おそら くトータルで五〇億円くらいは?授業 料?を払っている。
その一つが引越し 業のダックの買収です。
引越しは基本 的にトラック運送なので、当社の本業 である企業間物流との親和性が高いと 考えたのですが、甘かった。
引越しの 顧客は一般消費者、つまりＢ２Ｃの ビジネスモデルです。
広告宣伝費が莫 大にかかる。
Ｂ２Ｂの物流とは全く事 業構造が違うということが分かってい なかった。
三年がんばってみましたが、 やはり経験もノウハウも無い市場で勝 つのは難しい。
結局、アートコーポレ ーションさんに売却することになりま した。
そのときに、当社はＢ２Ｂの物 流に特化すると心に決めました」 ──買収する企業の価値はどうやって 評価しているのですか。
　「当初はデューデリジェンスまで自分 で全てやっていました。
今も専門家に 任せるだけでなく、必ず私自身が現地 に行って社員たちと直接話し、現場も 自分の目で確かめるようにしています。
現場や人材の質が一定のレベルに達し ていることが確認できたら、抱えてい る顧客や効率化の余地などを考慮して 買うか買わないかを決めます」 　「『支払い家賃が高くて業績を圧迫し ているが、当社の物流センターを使え ばすぐにこれだけのコストダウンが図 れる』といったようにＭ＆Ａ後のシナ ジーまで含めて判断しています。
そう した判断は会計士やＭ＆Ａの専門家に はできない」 人員リストラはしない ──買収後のポイントは？ 　「やはり人を大切にするということ です。
当社はＭ＆Ａ後の人員リストラ は一切しません。
オーナー企業であれ ば、オーナーにも一緒に来てもらって 手厚く処遇しています。
リストラすれ ば社内のモチベーションが下がるだけ でなく、その後のＭ＆Ａ戦略にも大き な悪影響が出てしまう。
『あそこに入 ったら切り刻まれる』などという噂が 立つ企業に、大事な会社を売ろうと思 うオーナーや株主はいません。
売り手 はそういう部分をよく見ている。
私が リストラを躊躇なく断行するような経 営者だったら、おそらく当社がここま でＭ＆Ａを積み重ねてくることはでき （かまた・まさひこ）1959年宮崎 県生まれ。
79年、佐川急便入社。
87年に同社を退社し、関東即配（現 SBSホールディングス）を設立。
軽 トラックを活用したエリア集配業を 開始する。
2003年12月にジャス ダック上場。
04年に雪印物流（現 フーズレック）を子会社化したのを 皮切りに、05年に東急ロジスティッ ク（ 現ティーエルロジコム）、06年 に全通、10年にビクターロジスティ クス、今年4月に日本レコードセン ターを買収するなど、矢継ぎ早に物 流企業のＭ＆Ａを繰り返している。