「ベンチャーを脱し大手に立ち向かう」ＳＢＳホールディングス　鎌田正彦　社長[keyperson]：ロジスティクス・ビジネス[LOGI-BIZ]バックナンバー

2011年11号

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「ベンチャーを脱し大手に立ち向かう」ＳＢＳホールディングス　鎌田正彦　社長

*下記はPDFよりテキストを抽出したデータです。閲覧はPDFをご覧下さい。

NOVEMBER 2011　　4 のでは？　「上場の頃は約一六億円だった自己資本が今では二二〇億円に増えました。
売上規模も当初の一九五億円が今では約一二〇〇億円になっています。
しかし、まだまだ中途半端です。
大手荷主の大型案件を取るには、物流市場で上位一〇社には入る必要がある」　「当面は連結売上を三〇〇〇億円にまで伸ばすことを目標としています。
それだけの規模があれば物流企業としてのブランドを確立できる。
大手荷主の引き合いも今よりさらに増えてくる。
海外ネットワークの整備も可能になってきます」 ──�
諭�舛任呂覆��Ю�垢任魯瀬� なのですか。
　「自律成長も大切ですが、時間がかかりすぎる。
自律成長だけで三〇〇〇億円にしようとしても、私の代では実現できない。
日本の経済成長が止まっている中で、当社だけ毎年二〇％、三〇％と伸びていくという計画には現実味がありません。
時間を買う意味でも、やはりＭ＆Ａが核になる」 ──近年のＭ＆Ａは大半が物流子会社ですが、今後のターゲットもそこが中心になりそうですか。
　「オーナー系企業も出てきます。
これまでにも当社は全通やエイシーシステムコーポレイションというオーナー会売上高三〇〇〇億円目指す ──物流業界でも大型のＭ＆Ａが増えてきました。
　「これからもっと増えていくでしょう。
ちょうど一〇年前に日産自動車が物流子会社のバンテックを、ＭＢＯ（マネジメント・バイアウト：経営陣による買収）で切り離したのを見て、こうした時代が来ることは予想していました。
それまで物流子会社は親会社にとって天下り先でした。
先輩たちがいて、自分たちもお世話になるかもしれない会社だから管理も甘かった」　「それをカルロス・ゴーン氏が一変させた。
物流子会社といえどもコスト競争力がなければ使わない時代がやって来た、と考えました。
落札はできなかったけれども、バンテックの入札にも参加した。
その後、〇四年に当社は雪印物流（現フーズレック）を買収しました。
この辺りが物流業界の本格的なＭ＆Ａ時代の幕開けで、その後はどんどん活発化しています」　「日本の人口は既にピークを過ぎました。
人口が減っていけばマーケットだって小さくなっていく。
誰もが今のままで生き残っていけるはずがない。
淘汰の必要があります。
Ｍ＆Ａの魅力の一つはライバルを減らせることです。
同業種同士の大型合併は日本でも既に珍しいことではなくなっています。
物流業界でも当然、同じことが起きるはずです」 ──�
咤贈咾脇閒��畔造鵑韮諭�� に積極的です。
雪印物流を皮切りに、〇五年に東急ロジスティック（現ティーエルロジコム）、昨年にはビクターロジスティクス（ＶＬロジネットに商号変更後、ティーエルロジコムに吸収合併）、そして今年四月には日本レコードセンターを子会社化しました。
　「目的の一つは企業規模の拡大です。
〇三年十二月にジャスダックに上場した頃の当社は、小さなベンチャー企業に過ぎませんでした。
大きな仕事がしたいと思っても、リスクが取れない。
数億円程度の穴をあければそれで倒産ですから、大型案件や大規模センターの開発などには手が出せなかった」　「莫大な自己資本を持つ大手は、リスクを取ることができます。
実際、コンペでは赤字でも取りに来たりする。
対抗するには当社も規模を追う必要がありました。
そうしないとベンチャーはいつまでも大手の下請けかニッチな商売しかできない。
上場して自己資本を積み上げることで、ようやく大きな仕事ができるようになったんです」 ──その規模はもう十分に確保できたＳＢＳホールディングス　鎌田正彦　社長「ベンチャーを脱し大手に立ち向かう」　企業買収を繰り返すことで株式公開時の二〇〇三年度に約二〇〇億円だった連結売上高を一〇年度に約一二〇〇億円まで拡大させた。
当面の目標を三〇〇〇億円に置き、今後も積極的に買収攻勢をしかける。
企業規模の拡大によって、より大きなリスクテイクを可能にし、既存の大手に立ち向かう。
（聞き手・大矢昌浩、石鍋圭） 5　　NOVEMBER 2011 社を子会社化しました。
同様の引き合いは今も数多く寄せられています。
上場企業であってもオーナー系では、いずれ事業承継の問題が発生する。
息子に跡を継がせるか、優秀な社員に経営を任せるか、外部に株を売却するのか、オーナーは選択を迫られる」　「あるいは独自で経営していても、それ以上の成長が見込めなくなったとき、新たな資本を入れて再出発を選択するというケースもある。
全通やエイシーシステムはそのパターンでした。
全通は買収時点で売上高が一二〇億円程度の規模でしたが、これを例え二〇〇億円まで伸ばしたとしても大手との競争には勝てないとオーナーは考えた。
それよりもＳＢＳに傘下入りして、大きな組織として戦うという選択をした」　「エイシーシステムにしても売上規模は一〇億円程度ながら、非常に利益率の高い会社で、そのままなら株を売る必要などなかった。
しかし、オーナーは会社の規模をヒト桁大きくしたかった。
そのためには一〇億円、二〇億円という規模の資金調達が必要になる。
それを実現するために当社にグループ入りしたんです」 ──これまでＭ＆Ａを重ねて見えてきたことは？　「Ｍ＆Ａを始める前は、当社が買った途端に荷主が離れていってしまうのなかったでしょう。
Ｍ＆Ａの成否は数字的なことよりも、そういった泥臭い人間味の部分にかかっているのです」 ──買収によって生じた余剰人員を整理しなければ、効率化も難しくなる。
　「確かに成果が出るまでに多少時間はかかります。
しかし、長期的な視点に立てば当社の方法は正しいと確信しています。
買った我々がやるべきなのは社員を切り捨てることではなく、成長して新しい仕事を作ることです」 ──今後の展開は？　「国際物流のニーズに当社も対応していく必要がある。
その第一歩として、今年五月にアトラスロジスティクスというインドのフォワーダーを買収しました。
いまインドに進出している日本の企業を回っているのですが、非常に良い手ごたえを得ています。
中国やタイなどにも良いＭ＆Ａ案件があれば積極的に打って出るつもりです」ではという心配がありました。
しかし、荷主と長年の付き合いをきちっとこなしている物流企業であれば、資本関係がどう変わってもそう簡単には切られないことがわかった。
システム的な連動もあるし、その企業の物流を、どこよりも分かっているわけですから繋がりも深い。
嬉しい誤算でした」 ──では失敗だと感じたことは？　「もちろん色々とあります。
おそらくトータルで五〇億円くらいは?授業料?を払っている。
その一つが引越し業のダックの買収です。
引越しは基本的にトラック運送なので、当社の本業である企業間物流との親和性が高いと考えたのですが、甘かった。
引越しの顧客は一般消費者、つまりＢ２Ｃのビジネスモデルです。
広告宣伝費が莫大にかかる。
Ｂ２Ｂの物流とは全く事業構造が違うということが分かっていなかった。
三年がんばってみましたが、やはり経験もノウハウも無い市場で勝つのは難しい。
結局、アートコーポレーションさんに売却することになりました。
そのときに、当社はＢ２Ｂの物流に特化すると心に決めました」 ──買収する企業の価値はどうやって評価しているのですか。
　「当初はデューデリジェンスまで自分で全てやっていました。
今も専門家に任せるだけでなく、必ず私自身が現地に行って社員たちと直接話し、現場も自分の目で確かめるようにしています。
現場や人材の質が一定のレベルに達していることが確認できたら、抱えている顧客や効率化の余地などを考慮して買うか買わないかを決めます」　「『支払い家賃が高くて業績を圧迫しているが、当社の物流センターを使えばすぐにこれだけのコストダウンが図れる』といったようにＭ＆Ａ後のシナジーまで含めて判断しています。
そうした判断は会計士やＭ＆Ａの専門家にはできない」人員リストラはしない ──買収後のポイントは？　「やはり人を大切にするということです。
当社はＭ＆Ａ後の人員リストラは一切しません。
オーナー企業であれば、オーナーにも一緒に来てもらって手厚く処遇しています。
リストラすれば社内のモチベーションが下がるだけでなく、その後のＭ＆Ａ戦略にも大きな悪影響が出てしまう。
『あそこに入ったら切り刻まれる』などという噂が立つ企業に、大事な会社を売ろうと思うオーナーや株主はいません。
売り手はそういう部分をよく見ている。
私がリストラを躊躇なく断行するような経営者だったら、おそらく当社がここまでＭ＆Ａを積み重ねてくることはでき（かまた・まさひこ）1959年宮崎県生まれ。
79年、佐川急便入社。
87年に同社を退社し、関東即配（現 SBSホールディングス）を設立。
軽トラックを活用したエリア集配業を開始する。
2003年12月にジャスダック上場。
04年に雪印物流（現フーズレック）を子会社化したのを皮切りに、05年に東急ロジスティック（現ティーエルロジコム）、06年に全通、10年にビクターロジスティクス、今年4月に日本レコードセンターを買収するなど、矢継ぎ早に物流企業のＭ＆Ａを繰り返している。