G─7ホールディングス　在庫削減[ケース]：ロジスティクス・ビジネス[LOGI-BIZ]バックナンバー

2011年10号

*下記はPDFよりテキストを抽出したデータです。閲覧はPDFをご覧下さい。

OCTOBER 2011　　44 リーマン・ショックで在庫改革に本腰　カー用品販売店の「オートバックス」をチェーン展開するオートバックスセブン（本社・東京）は現在、全国に約五〇〇店舗を構えている。
そのうち約五〇店舗をフランチャイズ（ＦＣ）として運営しているのが、兵庫県に本社を構えるＧ─�
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オートバックスセブンのＦＣ加盟店の中では最大の規模を持つ。
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靴賄貍據β臂攬貮�緇譴両�笋蟯覿� グループで、二〇一一年三月期の連結売上高は七一四億円。
「オートバックス事業」と、業務用食材を扱う「業務スーパー事業」を経営の二本柱に、関東以西に約二〇〇店舗を展開している。
　創業は一九七六年。
創業オーナーである木下守会長が兵庫県にカー用品販売店の「オートセブン」を開店した。
ほどなくオートバックスのＦＣ加盟店となり、兵庫県内を中心に店舗数を増やしていった。
九六年に大阪証券取引所の二部に上場すると、〇一年には東証二部にも上場。
〇五年に東証・大証の一部銘柄に指定された。
　〇二年に子会社としてサンセブンを設立し、神戸物産が展開する「業務スーパー」のＦＣ加盟店としての活動も開始した。
これ以降、同事業を中心とする「業務スーパー・こだわり食品事業」は急拡大を続けており、いまやグループ売上高の約五五％を占めるまでに成長している。
　〇六年にオートセブンとサンセブンを傘下に収めるかたちで持株会社制に移行した。
その後もベストバイ（本社・大阪）が展開するリサイクルショップ「良品買館」のＦＣ加盟店としてリユース事業に進出。
さらに産直事業の「めぐみのさと」を買収してアグリ事業に乗り出すなど多角化を進めている。
　各事業間のシナジー効果が薄いようにも見える。
しかし、オートバックス事業の事業会社であるオートセブンの社長を兼務するＧ─�
� の金田達三社長は、「売るものが違っても小売りという点では一緒。
まったく問題ない。
ようは、そこで働いている個人の力を伸ばすことができるかどうか。
その個人の力が会社の目標に向かうようにベクトルを一つにしていけばいい」と言い切る。
　いずれもＦＣ加盟店として活動しているため、物流や情報システムをはじめとする受発注の仕組みは、それぞれのチェーン本部のインフラを利用している。
産直事業も契約農家に直接店舗まで納品してもらうかたちだ。
そうして物流機能をパートナーに委ねる一方で、　カー用品を販売する「オートバックス」のフランチャイズ加盟店を約50店舗展開している。
物流や情報システムはチェーン本部に委ね、自らは店舗運営の高度化に集中してきた。
リーマン・ショック後は商品在庫の削減に取り組み、4年前に4.8回だった在庫回転率を7.4回まで向上させた。
在庫削減 G─7ホールディングス 1年間売れない「不動在庫」にメスを入れオートバックス事業の店舗在庫を3割削減 G-7ホールディングスの社長を兼務する金田達三オートセブン社長 45　　OCTOBER 2011 自らは店舗オペレーションの高度化に集中してきた。
　それだけに、店頭にムダな在庫を持たないという意識は従来から強い。
とりわけオートセブン事業でチェーン本部から購入する商材は、一部の季節商品を除けば買い取りが原則。
店舗の在庫をいかに効率よく運用できるかで業績が大きく左右される。
　過去には木下会長が自ら指示して、特定の車種だけに対応するタイヤホイールなど滞留在庫になりがちな商品に、入荷年月が一目でわかる色別のシールを貼るなどの工夫を施したこともあった。
在庫管理にはとくに目を光らせてきた。
　ところが〇六年三月期に同事業で過去最高益を達成したことで、少し脇が甘くなってしまった。
〇八年三月期に前年を上回る予算を組み、在庫を積み増した。
だが想定していたほど売り上げが伸びなかったことから、在庫に過剰感がでた。
そこに〇八年秋のリーマン・ショックが襲った。
即座に危機的な状況に落ち込んだわけではなかったが、景気の悪化がオートバックス事業に深刻な影響を及ぼすのは時間の問題だった。
　ここで改めて創業者が動いた。
木下会長が危機管理に乗り出し、あらゆる経費を削減するよう指示を下した。
その意を受けた金田社長は、〇九年初頭の会議でオートセブンの関係者すべてに在庫削減の徹底を呼びかけた。
とくに着目したのが、仕入れてから一年間経っても売れない?不動在庫?だった。
これを「半年後に半減、一年後にゼロ」にするという目標を打ち出し、達成した店舗には報奨金を出すと宣言した。
　背景には、〇六年三月期から強制適用されるようになっていた減損会計への対応という目的もあった。
すでにオートセブンは、仕入れから一年経っても売れない商品の在庫評価を二五％減損し、三年経てばゼロにするというルールに基づく運用をスタートしていた。
このため「いずれは売れるだろう」と従来は黙認していた在庫に対して、厳しく接する必要が会計上も生じていた。
　まずはチェーン本部のシステム上に蓄積されたデータから店舗別の?不動在庫リスト?を抽出。
値引き販売や廃棄処分などによって処理を進めていった。
同時に、在庫の総量を減らすことにも取り組んだ。
店舗ごとに在庫金額の目標値を設定し、達成できれば報奨金を出すというインセンティブを与えて取り組みを促した。
　仕入れを急激に絞ったこの時期には、チェーン本部から「もっと買ってくれ」というクレームに近い声も寄せられた。
しかし、動じなかった。
「在庫削減が一段落すれば回復できるという確信があった」と金田社長。
実際、在庫削減が一区切りついてからは、店頭に並ぶ商品の鮮度が増し、チェーン本部の期待を上回る仕入れを再開できたという。
「交差比率」を指標に活動を推進　在庫管理で難しいのは、適正レベルを維持することだ。
経営トップの掛け声で一時的に在庫を減らすことはできる。
しかし、適正な在庫水準を維持する仕組みがなければ、しばらくすれば元の状態に戻ってしまい、再び在庫が増える。
　オートセブンは「交差比率」という経営指標を継続的に活用することで、在庫の適正化を図っている。
算定式は「交差比率＝粗利益率（％）×在庫回転率（回）」。
商品の在庫回転率に粗利益率を掛けることで、店舗別の取グループで展開する195 店舗（2011 年8月末現在）のうち約8割がFC 店近畿地方オートバックス 32 店舗スーパーオートバックス 2 店舗走り屋天国セコハン市場 1 店舗クリスタルセブン 1 店舗タイヤ専門館 1 店舗ＢＰセンター 2 店舗カーゾーン 1 店舗 TSUTAYA 3 店舗業務スーパー 31 店舗 Green‘sK 2 店舗めぐみの郷 18 店舗良品買館 2 店舗バイクセブン 3 店舗 nagomi 4 店舗神戸粉もん七つの壷 3 店舗こだわりの食品館 1 店舗中部地方オートバックス 6 店舗業務スーパー 24 店舗 Green‘sK 1 店舗バイクセブン 1 店舗中国地方オートバックス 3 店舗メガネリサイクル王国 1店舗バイクセブン 1 店舗九州地方業務スーパー 8 店舗バイクセブン 1 店舗関東地方オートバックス 6 店舗業務スーパー 29 店舗バイクセブン 1 店舗良品買館 1 店舗めぐみの郷 4 店舗 Green‘sK 1 店舗 OCTOBER 2011　　46 り組みを評価している。
　一般に粗利益率と在庫回転率は相反する関係にある。
粗利の大きな商品ほど在庫回転率は低い、すなわち在庫が多くなりがちという傾向がある。
また店舗在庫を減らしすぎれば欠品などの弊害を招き、機会損失につながる。
そうした多くの要因のバランスをとりながら在庫削減を進めていくＫＰＩとして、同社は交差比率を選んだ。
　金田社長自身は以前から交差比率を経営管理に利用していた。
これを〇九年からの在庫削減を本格化するにあたって、改めて店舗別管理に用いて、交差比率が二〇〇を超えることを目指すという目標を設定した。
　ただし、「交差比率はあくまでも経営レベルの管理指標であって、現場の管理指標ではない」（金田社長）。
そこで複数店舗の収益を管理するエリアマネージャーなどの経営幹部を対象に交差比率の改善を課す一方で、現場の店長たちに対しては、より落とし込んだ数値目標を与えた。
　各エリアマネジャーを通じて、店舗ごとに在庫削減の金額や、不動在庫の金額の目標値を具体的に設定した。
その金額を達成できれば報奨金を出すというシンプルな目標管理である。
　ほとんどの店長にとって、交差比率は縁遠い指標だった。
それでも中には、自ら交差比率をにらみながら在庫削減に取り組む店長も出てきた。
ある店長は、金田社長が｢二五に見つけ、積極的に無くしていく努力が欠かせない。
とは言え、不動在庫になりそうな商品をすべて店頭から排除してしまえば、機会損失や、品揃えの面でユーザーの期待を裏切ることにもなりかねない。
　不動在庫の発生を未然に防ぐための作業は、情報システム任せでは難しく、売場を熟知した担当者がチェックを繰り返すしかなかった。
近道はなかった。
何より店長をはじめとする従業員の意識改革が求められた。
　改革を本格化した当時、関東カンパニーの社長職にあり、現在ではオートセブンの営業本部長を務めている山本竜太常務は、「僕の場合、現場を回ってムダな在庫だと感じた商品を指摘し、担当者にデータを見せながら指示するといったことを繰り返した。
同じような考え方で担当者が売場をチェックするようになれば、特別なことをやらなくても在庫は〇で充分｣と考えていた交差比率を、三〇〇を超えるレベルにまで引き上げた。
その結果、在庫の減らし過ぎで欠品が始まってしまうことまで確認できたという。
　試行錯誤を経ながらも、取り組みは進化していった。
最近では交差比率が四五〇に達する店舗も出てきている。
車検やメンテナンス事業などのサービスに注力して粗利率を高めながら、在庫を極限まで減らした成果だった。
「それでも欠品していないと言うのだから、ムダな在庫を一切持たずに運営できているのだろう」と金田社長は目を細める。
　実はこうした教育効果も交差比率を採用した狙いの一つだった。
売上高や利益といったわかりやすい数値だけでなく、交差比率のような管理指標の意味を考えることでマネジメント感覚に長けた人材が育つ。
これは会社の将来にとって極めて有用だ。
上手くいった事例を経営指標の裏づけとともに横展開できれば、全体のレベルアップも期待できる。
在庫削減に近道はない　不動在庫の撲滅については、また別のアプローチが必要だった。
当初はすでに不動在庫化した商品データをリストアップし、値段を下げたり、廃棄処分することで、まずはこれを一掃する必要があった。
　しかし、いったんムダな不動在庫を一掃してしまえば、次は再び発生させないことに焦点が移る。
不動在庫になりそうな商品を事前オートセブンの在庫回転率を4 年間で3 割以上改善 300 250 200 150 100 50 0 8 7 6 5 4 3 2 1 0 売上高 4.8 5.2 5.1 5.7 6.1 7.4 7.5 06 年3月 07 年3月 08 年3月 09 年3月 10 年3月 11 年3月 12 年3月予定売上高（億円）・営業利益（千万円）在庫回転率（回）営業利益在庫回転率 47　　OCTOBER 2011 　不動在庫については、完全にゼロにしてしまうと店頭の品揃えに支障が出てしまう。
たとえば特定の車種のキズを補修する塗料などはユーザーのニーズが限定されるため、店舗でどんなに努力しても売り切れるとは限らない。
そのため不動在庫はゼロにはならない。
それでも九月末までには現在の半分の一五〇〇万円まで減らしたい考えだ。
　物流や情報システムをチェーン本部に依存するＧ７グループにとって、差別化の手段は店舗オペレーションに限られる。
金田社長は「オートバックス事業は?店長業?。
店長さえしっかりしていれば、運営部もエリアマネージャーも要らない」とさえいう。
優秀な人材をどれだけ確保できるかにかかっている。
　オートセブンの正社員比率は高い。
今年三月末時点のＧ─�
形澗里僚抄醗�瑤楼谿豢紂� 人。
このうちオートセブンの社員が九一六人と大半を占める。
オートバックス事業で店舗業務に携わっている従業員の正社員比率は約八割に上る。
業務スーパー事業の正社員比率が一割程度なのとは対照的だ。
　この点について山本常務は、「たとえば車検事業であれば、検査員や整備士の資格がいる。
そういう人材を抱えておかなければ事業が成り立たない。
われわれは『セールス・ピットマン』と呼んでいるが、ピットに入庫したお客様の車を確認して、タイヤの減りとかオイルの状態などをお伝えするのがわれわれの仕事。
これが営業行為にもつながる」とその理由を説明する。
　適正な在庫水準を維持するためには、業務に精通した発注担当者も欠かせない。
ここでも正社員として経験を積み、自ら担当している部門の商品について熟知した人材を抱えていることが競争力につながる。
そのためにオートセブンは、社員の定着率を高め、人材を育てていくことを重視している。
　カー用品市場は近年、縮小傾向にある。
新車が売れなくなっている一方で、古い車を大切に乗りつづけるユーザーが増えてきた。
そのためにメンテナンスなどへのニーズが高まっている。
時代と共に?カー用品の販売?から ?トータルカーライフのサポート?に軸足を移してきたオートバックス事業にはまだ将来性がある、とオートセブンは考えている。
　だからこそ金田社長としても「来期は一〇店舗を出す」ことを内外に宣言している。
お膝元である兵庫県内はすでに市場がほぼ飽和状態にある。
今後は関東での事業拡大を狙っている。
大消費地の関東であれば、競合店が抑えている市場を浸蝕する余地はまだ大きい。
物流をチェーン本部に任せているため出店地域の制約もない。
　ただし、チェーン本部の承認を得られなければ新しいエリアへの出店はできない。
Ｇ─�
� としては、同業のＦＣ加盟店をＭ＆Ａでグループに加えるといった選択肢も視野に入れて事業を拡大していく方針だ。
（フリージャーナリスト・岡山宏之）減った」と振り返る。
　一連の取り組みの結果、〇九年初めにオートセブン合計で三三億円あった商品在庫の金額は、約一年後には約二二億円まで減少した。
同じく約一億円あった不動在庫も、今や三〇〇〇万円まで減っている。
〇・二％程度あった商品の廃棄ロス率も約〇・一五％まで改善した。
いずれもチェーン本部を驚かせるほどの成果だった。
　この間、オートセブン全体の在庫回転率は改善しつづけている。
過去最高益を計上した〇六年三月期に五・一回だったのが、直近では七・四回まで向上した。
「七・四という回転率は、同じような商品を扱っている小売業では最高レベル。
これ以上、減らす必要は感じていない」と金田社長はいう。
　最近は、新車や中古車を扱う事業に注力していることから在庫金額が増える傾向にある。
今年度の在庫回転率は、前年度比でほぼ横這いの七・五回を見込んでいる。
今後は総量の削減ではなく、在庫の中身を精査することで消費者のニーズにマッチした品揃えを追求していく方針だ。
オートセブンの山本竜太常務取締役営業本部長