非定常プロジェクトのＷＢＳ─課題設定とＷＢＳ展開─[SOLE]：ロジスティクス・ビジネス[LOGI-BIZ]バックナンバー

2011年10号

*下記はPDFよりテキストを抽出したデータです。閲覧はPDFをご覧下さい。

SOLE 日本支部フォーラムの報告 The International Society of Logistics OCTOBER 2011　　74 　前回、経営機能展開とＷＢＳ（Work Breakdown Structure）法について述べたのに続き、今回は課題設定を中心に、非定常型プロジェクトのＷＢＳを改めて考えてみたい。
　今の日本が置かれた状況は、関東大震災後の低迷期や第二次世界大戦終結後の混乱期を彷彿とさせる。
家も生活も仕事も、何もかもなくなった。
東日本大震災後の政府、行政のもたもたぶりは目に余る。
課題の設定、迅速な計画、機動的かつ実のあるプロジェクト編成が今ほど望まれる時代はない。
（日本能率協会コンサルティング　中森清美）１．たった一つの部品の重要性　東日本大震災では、部品や素材の供給が止まり、産業全体に深刻な影響を及ぼした。
サプライチェーン・マネジメントと言いながら、結果的にはサプライチェーンのマネジメントがまったくといっていいほどできていないことが判明した。
原発の安全神話と同様に掛け声だけだったのである。
　被災地に向けた救援物資の供給でも、ペットボトルのキャップがないためにボトル入りミネラルウォーターを生産できないというアクシデントが起きた。
配送面ではトラック協会の協力は得られたが、肝心の軽油がないという事態が起きた。
このような場合でも、あらかじめ部品構成表ができていて、指先唱呼のごとく、「あれはよし、これもよし」と一つひとつチェックする気持ちが必要である。
部品一つがなくなってもシステムは動かなくなってしまう。
　東京電力の原発の神を鎮めるための補修作業でも、部品の取り付けミスや、初歩的なミスが起きている。
まさに何をすべきかのマニュアルもなければ、やるべき作業の一覧も展開されておらず、素人を使って修復作業を進めていたのである。
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廝贈咾蓮�靄榲�砲篭般海療験� であるが、このようなストラクチャー表示は、部品の展開、コストの内訳、品質性能の展開、故障モードの展開、リスクの列挙などにも応用される。
これらの構成表の利点は、その構成が一目瞭然とわかり、きわめて便利であること、また抜け落ちが発見しやすくなることである。
２．課題の抽出と設定　重ねていうが、ＷＢＳは基本的には作業の展開であり、何をすべきかの作業の一覧である。
この作業の展開をするには、まず何を課題にし、その課題解決のために、どんな作業をするのかが明らかでなければならない。
したがってまず課題の展開が必要である。
　はじめに「課題とは何か」について考えてみよう。
課題とは、単なる問題ではない。
困っていることでもない。
「やるべき仕事」のことであると考えた方がよい。
課題の作成には、二つ見方がある。
一つはトラブルの問題である。
もう一つは、あるべき姿を求めるための課題である。
復元的問題と革新的問題である。
直してほしいことと根本問題の解決である。
　今回の震災の例でいえば、被害者の救済や復旧は、主にトラブルの解消であるが、復興作業にはトラブル解消のみでなく、二度とこのようなことが起こらないようにすることや更なる発展を目した振興策を盛り込むことが必要である。
例えば人口の減少が起きているのにどう対処するのか、土壌汚染問題をどう解決するのか、などである。
土地をひっくり返す以外の方策も考え、投資効率を考えるべきである。
非定常プロジェクトのＷＢＳ ─課題設定とＷＢＳ展開─ 受注のあり方指示の明確化未決事項の早期決定各課への作業指示は的確かスケジュール管理の徹底準備は早めにスムーズな校正をクロスオーバーな編集作業を写真・印刷製本までトンボは関わる写真の寸出しは尺ほど大事新機種の導入材料を使い易く整理する作業スペースの新規導入スキャナーの新規導入補助設備の導入クセを見抜いた機種設定早い立ち上がりで助け合い楽をしよう体力をつけよう図１　受注から製品までのフローチャート（受注）（入稿）（作業指示）（資材手配）（版下）（刷版）（製品）顧客営業管理企画・組番・デザイン写真・製版印刷製本顧客（校正）（色校正） 75　　OCTOBER 2011 理学的には絶対起きないことも、管理上の問題やマネジメント上の問題で起こり、安全を脅かすのである。
　しかもそれを管理・監督する原子力安全委員会が、原子力行政を推進する立場の原子力委員会の下にあり、機能していなかった。
今回も組織的には同様になっている。
たとえば、非常電源装置が地下に造られていたことについて、アメリカの原子力専門家は明らかに設計ミスだと言っている。
それを東電も経産省も安全委員会もみな、等閑視していた。
日本の官僚機構は何ら改善されていなかったのである。
　「問題」の解明・解決には、作業上の問題や技術上の問題のみならず、管理上や仕組み上の問題、経営上の問題にわけて議論し、原因を究明すべきなのである。
その方法の一つとして、仕事の行われていく手順や工程にしたがって、どうすればよいかを検討する方法がある。
図１にその例を示す。
３．仕事の分解がＷＢＳ　課題が明確になれば、次にその課題を解決するための手順（Step）、作業（Work）を展開する。
課題─手順 ─作業に分解していくのである。
ＷＢＳは作業が明確になるまで分解するのが原則である。
タスクの分解のレ後藤新平のような革新的リーダーの出現が望まれる。
　「問題」についての別の側面を述べる。
問題には、当面の問題と長期的問題や将来の問題とがある。
今回の震災では、救命、避難、被害者救済、復旧作業は当面の急ぐべき課題であると位置付けられ、とにかく「速効」の「作業」が重視される。
　これに対して、復興問題は大局的判断が必要とされ、計画が重要になる。
一個人の問題としてではなく、市町村や将来の街づくりをどうするか。
原発の問題で言えば、当面は原子炉の鎮静化が必要であるが、長期的には土地汚染の問題、核廃棄物の最終処分問題を一体どうするのかということを解決しなければならない。
児童の安全のためには校庭の土を五センチ削り取ればいいとは言うが、削った土は最後はどうなるのか。
　企業や行政機関などの問題点は根が深い。
個々の問題、すなわち作業的な問題のみならず、制度上の問題や管理者・責任者のマネジメント上の問題を明らかにする必要がある。
　一九九九年に発生した茨城県・東海村の原子炉災害の場合をみてみる。
原子力の専門家は臨界事故は絶対に起きないと言っていた。
それが起きてしまった。
人為的ミスの問題を甘く見ていた。
別の言い方をすれば、物　阪神・淡路大震災では、復旧・復興は成せたが、振興という意味では不十分であった。
特に神戸港の地盤沈下の例が挙げられる。
そのようなことにならないよう、今回の震災はあえてチャンスと捉え、革新的な取り組みを行う必要がある。
家屋の崩壊、土地の沈下・汚染による使用困難。
この際、知恵を発揮して思い切った革新的な対策を採り、世界のモデル都市となるべく、産業の改革と町づくりを行ってほしい。
関東大震災のときの Phase 使命・目的・目標期間STEP TASK 明細手段体制・機関 2 救済支援被害者を救済する ※避難所にいる人（2500カ所） ※自宅 ※その他 1日～数カ月1 2 3 4 5 6 7 体制作り救済計画情報収集誰がどこに何を支援（孤立者探し）救援物資手配救援者手配救援物資配送現地配布補給・現品管理上記サイクルを回す現地情報把握緊急予算づくり発信ニーズ把握電気・ガス・電話交通状況把握伝達集計・マップ生活必需品必要数集計どんな人人数派遣依頼道路確保トラック荷造り配送小口運搬開梱包配布漏れ確認水・食料連絡用具医療用具寝具・衣類光熱品トイレ・ゴミルート確認運転手地図燃油海上輸送空輸陸送手渡し二次被害の防止図２　フェーズ別WBS 作成事例 OCTOBER 2011　　76 みる。
　課題の位置付けから、方策展開、更に業務分解までの手順を図３に示す。
１．Phase別に、課題を明確にする２．当面の問題処理と大局的な革新課題を明確にする３．課題解決の手順を明らかにする４．手順ごとにやるべきTaskを明らかにし、Action Planをつくる。
５．思いきった改革の発想と当事者とのコンセンサス作りが重要である。
見できるようにすることが必要である。
　今回の震災では、この全体の俯瞰が十分にできていないがために対応がもたもたしていたし、後追い作業がしばしば発生したのである。
また細かい作業レベルまでの分解では、現場からの意見も吸い上げる必要がある。
このＷＢＳができていれば、各省庁間の調整や市町村と県、国との調整にも役に立つ。
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廝贈咾�任④譴弌⊆，縫好吋献� ール化、予算編成、機関間の業務分担、作業指示などが可能になってくる。
ＷＢＳ作成のルールは次の通り。
?ＷＢＳは、作業が明確になるまで分割する ?タスク（分割された最後の作業）のスケジュールやネットワーク（アクションプラン）を組めることが望ましい ?時間の経過（プロジェクトの進行）に従って、ＷＢＳの深さも広さも拡大していく ?タスクの分割の数は、必ずしも限定しない。
いくつに分割しても良い ?日常繰り返す作業は、過度に細分化しない４．まとめ　以上、述べてきたことをまとめて e．主体となる機関や組織部門 f．その他、顧客や目的機能別など　通常は、それぞれの領域別に課題を列挙する。
課題を出すに当たっては、専門家の意見を聞く、顧客のニーズを調べる、などを行う。
課題は、組織体制づくり、技術的問題点、制度上の制約の問題、人の問題などに抽出する。
課題が明確に展開できてくれば、次にその課題を解決するための方法、方策を挙げる。
これには専門家や経験者の意見や当事者からのアイデアを求める。
　図２は東日本大震災を例にして、ＷＢＳ展開を試みたものである。
この表では、まだ作業レベルまで展開していない。
おそらくあと二〜三段階まで深く展開すべきであるが、理解していただくためにこのレベルのものをあえて提示した。
作業者や担当者には作業レベルまで、計画管理する人にとっては全体を俯瞰し、何が足りないかを発ベルに限界はない。
必要なレベルまで展開する。
　東日本大震災を例に、以下簡単にＷＢＳ展開法について述べる。
まず、プロジェクト全体を大きな局面（Phase）として区分し、Phase 1 ：救命救助、Phase 2：被災者救援、 Phase 3：被災地復旧、Phase 4‥‥、などにわける。
これは、なすべき仕事の使命、目的、参画メンバー、期間が異なるからである。
次に、Phase ごとに、仕事を分割する。
そのわけ方には以下のような視点がある。
a．仕事の流れ b．製品またはシステムの構成要素 c．対象地域や対象産業領域 d．作業の種類や専門技術次回フォーラムのお知らせ　次回フォーラムは10月3日（月）、「SOLE 日本支部2011年総会」を予定している。
「事業・仕事を磨く『ロジスティクスという方法』〜国際工程管理を目指す『ワークシステム工学』」をテーマに意見交換を行い、今後の活動計画を策定する。
このフォーラムは年間計画に基づいて運用しているが、単月のみの参加も可能。
1回の参加費は6,000 円。
ご希望の方は事務局（s-sogabe@mbb. nifty.ne.jp）までお問い合わせ下さい。
※ ＳＯＬＥ（The International Society of Logistics：国際ロジスティクス学会）は一九六〇年代に設立されたロジスティクス団体。
米国に本部を置き、会員は五一カ国・三〇〇〇〜三五〇〇人に及ぶ。
日本支部では毎月「フォーラム」を開催し、講演、研究発表、現場見学などを通じてロジスティクス・マネジメントに関する活発な意見交換、議論を行っている。
図３　課題の位置付けとその展開課題解決プロジェクト Level ー3 目標課題探索型使命分解 Level ー2 目標限定型 Level ー1 手段限定型方策Ａ方策Ｃ方策Ｄ代案 a 代案 b 代案 d システム分解方策Ｂ業務分解代案 c 機能 ? 機能 ? 機能 ? 機能 ? 機能 ? 評価評価評価