日本生活協同組合連合会　SCM　PB商品の需給管理に独自のアプローチ生産計画まで直接管理して流通を合理化[ケース]：ロジスティクス・ビジネス[LOGI-BIZ]バックナンバー

2011年12号

ケース
日本生活協同組合連合会　SCM　PB商品の需給管理に独自のアプローチ生産計画まで直接管理して流通を合理化

*下記はPDFよりテキストを抽出したデータです。閲覧はPDFをご覧下さい。

DECEMBER 2011　　42 「生協版ＳＣＭ」で合理化に挑む　全国の生協や事業連合が加入する日本生活協同組合連合会（日本生協連）は、二〇一〇年春からプライベートブランド（ＰＢ）商品を対象とするＳＣＭを本格化している。
〇六年から構築を進めてきた新しい需給管理の手法を、加工食品を中心とする一部のＰＢに適用しはじめた。
　日本生協連は〇五年に発表した長期指針「日本の生協の二〇一〇ビジョン」の中でＳＣＭの重要性に言及し、その段階でサプライチェーンの合理化をテーマとするプロジェクトを発足させている。
　現在、日本生協連の第一商品本部で需給管理部の責任者を務める韮澤進部長はこのプロジェクトの主要メンバーだった。
当時は日本生協連が一〇〇％出資する物流子会社のシーエックスカーゴで需給管理の責任者を務めていた。
プロジェクトチームは約半年間の検討を経て、〇六年九月に「生協版ＳＣＭ」を打ち出した。
　生協のビジネスモデルは一般のチェーンストアとは大きく異なっている。
宅配による物品販売だけで年間一・六兆円近くを扱い、加えて店舗でも九〇〇〇億円超の商品を販売する流通業者は、生協をおいて他にない。
そのサプライチェーンを効率化するには、既存の手法とは異なる方法論が必要だった。
　それが韮崎部長の起案した「生協版ＳＣＭ」だった。
最大の特長は、需要予測が困難な宅配業態を中心とする生協の事業において、ＰＢ商品の生産数量に生協自身が責任を負うことでサプライチェーンを効率化していこうとする点にある。
その結果として、商品価格を引き下げることを明確に意図している。
　「コスト削減のためには、サプライチェーンを合理化して構造的に調達力を高めていくしかなかった。
生産量の決定や在庫管理を取引先に任せてきた部分にメスを入れない限り、もはや商品の調達価格は下がらない。
取引先が持っている在庫まで含めて可視化して自分たちでコントロールする必要があった」と韮澤部長は振り返る。
　これまでに在庫管理の見直しや物流改革、生産数を決めるための業務プロセスの構築などを進めてきた。
「生協版ＳＣＭ」のスタート時に十一個の「ＳＣＭタスク」を立ち上げた。
物流や情報システムなど機能別のタスクに加えて、「水産」や「ペット飲料」など商品カテゴリー別のタスクを設けて、各領域で最適な業務モデルを模索してきた。
プロジェクトの総指揮を執る日本生協連の矢野和博専務理　2010年春から400SKUのPB商品を対象に「生協版SCM」と呼ぶ独自の取り組みを開始した。
従来は調達先任せだったPB商品の生産量を直接コントロール。
在庫リスクを自ら背負い、サプライチェーンの合理化を原資とする商品の低価格化を進めている。
SCM 日本生活協同組合連合会 PB商品の需給管理に独自のアプローチ生産計画まで直接管理して流通を合理化日本生活協同組合連合会の韮澤進需給管理部部長 43　　DECEMBER 2011 事からは、「とにかくＳＣＭを進めろ」と後押しされながら作業を進めてきた。
　これに伴って需給管理のための組織も段階的に拡充してきた。
〇六年に発足したＳＣＭプロジェクトの事務局が、〇八年四月には「ＳＣＭ推進室」に格上げされた。
もっとも「当初は二人だけの必要最低限の組織だった。
こういった部署に人をたくさん配置してしまうと、ここに任せておけばＳＣＭをやってくれるものと関係者が誤解しかねないからだ」と韮澤部長は説明する。
　一〇年四月からは、ＳＣＭ推進室を「需給管理部」に衣替えした。
それまでの事務局的な位置づけも見直して、「商品本部」の中で実務を担うセクションに変更。
ここに需要予測を担っていた人材や、輸入商材を発注していた人材などを集約した。
人数も一気に一五人へと増員を図った。
　実質的な初年度となった一〇年度には、トータルで約四七〇〇ＳＫＵあるＰＢ商品のうち四〇〇ＳＫＵを「生協版ＳＣＭ」の対象とした。
手作業が中心ではあったが、事前に構築した業務モデルに沿って需給調整を高度化していった。
　結果として同年度には、剰余（粗利）を三・八億円拡大することができた。
一方で、従来は取引先に任せていた物流を日本生協連が自ら手掛けることによる支出増もあったが、その分の三億円余りを差し引いても最終的に七五〇〇万円の収益拡大という結果を残すことができた。
ＰＢ商品の低価格化を目指す　日本生協連がサプライチェーン改革を急ぐ背景にはＰＢを取り巻く環境の変化がある。
同連合会は一九六〇年に「ＣＯ・ＯＰ生協バター」を発売して以来、多くのＰＢを世に送り出してきた。
メーカーの価格政策の盲点を突く商品や、環境や健康に配慮した食品など、生協活動の理念に沿うＰＢを積極的に開発。
他の流通業者のＰＢが?安かろう悪かろう?という負のイメージを払拭できないなか、生協のＰＢは品質を重視する組合員に支えられながら普及していった。
　しかし二〇〇〇年代後半になると、その優位性が揺らぎはじめた。
大手有力チェーンが相次いでＰＢ戦略に本腰を入れ、価格だけでなく品質でも消費者の支持を得るようになった。
〇八年には「日経ヒット商品番付」でイオンの「トップバリュ」とセブン＆アイの「セブンプレミアム」が「横綱」を受賞するなど、ＰＢへの社会的な注目度が向上。
生協のＰＢへの評価は相対的に低下していった。
　商品を購入する組合員の意識も変化している。
日本生協連は〇九年に約六〇〇〇人の組合員を対象とする「全国生協組合員意識調査」を実施した。
その結果を〇六年の調査結果と比較すると、生協のＰＢに低価格を求める声が二三％から二九％へと増加している。
若年層ほど低価格への要望が強いこともあらためて明らかになった。
　ニーズの変化に対して、日本生協連も手をこまぬいていたわけではない。
事業連合との商品の共同開発などによって二〇〇〇年前後からＰＢの仕入れルートの集約に取り組み、量をまとめて調達条件の改善を進めた。
ただし、〇五年ぐらいになるとそれも一巡してしまい、新たな対策を求められていた。
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丕他ι覆硫然紛チ萠呂鮗尊櫃膨瓦戮討澆� ところ、必ずしも競合より劣っているわけではなかった。
にもかかわらず「生協のＰＢは高い」というイメージを持たれていた。
〇六年に新たなＰＢブランド「新・低価格商品」シリーズを展開したが、こうしたイメージを覆すまでには至らなかった。
　そこで〇九年三月から「コープベーシック」生協のＰＢ商品の供給高（売上高）の推移（億円）（年度）（％） 3,500 3,000 2,500 2,000 1,500 1,000 500 0 100 80 60 40 20 0 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 供給高（左軸）共同開発の構成比（右軸） DECEMBER 2011　　44 という新しいＰＢブランドを戦略商品として投入した。
狙いはズバリ「トップバリュ」や「セブンプレミアム」に負けない価格を実現すること。
その原資を生み出すためにも、サプライチェーンの効率化が不可欠だった。
　九〇年代までの日本生協連は、卸売業者のような立場でＰＢを会員生協に供給していた。
各地の草の根運動を母体とする生協は分権を前提に運営されており、日本生協連の役割もチェーンストアの本部とは根本的に違う。
会員生協には実現できないＰＢの開発や、生協運動のナショナルセンターの機能を担うといった役割に限定されていた。
　それが近年は、各地の生協が抱える事業課題を解決する、いわばチェーン本部と同様の役割を求められるように変わってきた。
そうした変化を真正面から受け止めたのが、先に触れた「二〇一〇年ビジョン」だった。
組合員の低価格志向に応えるには、生協全体で二・五兆円に上る供給高（売上高）を生かす必要があり、そのためには日本生協連を中心に行動しなければならなかった。
　生協の宅配事業は、週単位で業務サイクルを繰り返している。
個配であれば、毎週あらかじめ決められた曜日に、事業を利用する組合員のところに商品カタログと申込書、それから前週に申し込んだ商品が届く。
組合員はカタログの中から新たに購入する商品を選び、申込書に記入。
これを生協が回収し、一週間後にまた新しいカタログと一緒に商品を届けだけを管理していればよかった。
　その一方で取引先は、多くが生協の三倍、四倍の在庫を持って欠品の発生を防いでいた。
これを日本生協連の各地の倉庫にその都度納品することも負担になっていた。
こうしたコストは当然、商品価格に跳ね返る。
そこで需給改革と同時に、取引先から日本生協連の倉庫まで商品を納品してもらっていた物流についても大幅に見直した。
　それまで取引先に管理してもらっていた商品の在庫を、引き取りにいってまとめて仕入れ、その後の管理はすべて日本生協連が担うるという流れになる。
　「生協の宅配事業のカタログは二〇〇〇年頃まで毎週、全国で四〇から五〇種類ぐらいが動いていた。
仮にどこかの販売企画が上手くいかなくても、翌週とか翌々週に別のところで同様の企画がある。
同じ商品を別のところで販売できることから、ＰＢ商品の作りすぎなどに対するリスクヘッジが自然にできていた」と韮澤部長。
　生協の活動は法律で県域や職域を制限されている。
当時は、このことが結果的にＰＢの在庫管理を容易にしていた。
商品の調達相手である取引先に発注はしても、実際の生産量の決定は相手に任せっぱなし、という粗っぽい需給管理でも業務は回っていた。
　ところが事業連合の進展で各地の生協の統合が進んだ結果、そうはいかなくなった。
一つの事業連合の企画のために用意する商品の数量が格段に多くなり、売れ行きによるブレ幅も大きくなった。
欠品に備えて商品を用意すると、想定外の在庫が残ってしまうといったリスクが格段に増していた。
多頻度小口化した物流にもメス　日本生協連はＰＢを管理するための倉庫を、常温と低温でそれぞれ全国に一〇カ所程度構えている。
ＳＣＭに着手する以前、それらのセンターでは四、五日分程度の商品在庫しか持っていなかった。
在庫が少なくなれば随時、取引先に補充してもらえるため、庫内の在庫ＰＢ商品に対する組合員の要望は時代とともに変化している出典「 2009年全国生協組合員意識調査」（　）内は％ 20歳代低価格　　（43） 30 歳代 40 歳代 50 歳代低価格　　（42）健康・カロリー配慮健康・カロリー配慮低価格　　（32）便利さ　　（32）便利さ　　（34）おいしさ　（31）おいしさ　（27）おいしさ　（29）おいしさ　（ 29）低価格　　（27） 1位2位3位（38）（50） 45　　DECEMBER 2011 クスカーゴが手配するトラックの積載率を高めるということを徹底してやった。
たとえば北海道向けであれば、必要な商品がちょうど一〇トン車一台分になるように調整する。
その甲斐あってこの業務の平均積載率は今でも九割を超えている」（韮澤部長）二〇一二年度に新システム稼働　一連の物流改革は大きな成果を挙げた。
ただし、ＳＣＭにとって最大の眼目である在庫削減については、これまでのところ期待したほどの結果を残せずにいる。
理由の一つとして、今年三月に発生した東日本大震災を受けて「生協版ＳＣＭ」でカバーすべき領域を抜本的に見直したという事情がある。
　当初の計画では、一〇年度に四〇〇ＳＫＵで実施したのに続いて、一一年度は対象品目を六〇〇ＳＫＵに拡大して生産指示まで踏み込んだＳＣＭを導入する考えだった。
しかし未曾有の大震災によって、需給管理部門が何よりも優先すべきは、商品の安定供給ということになった。
このため約四七〇〇ＳＫＵあるすべてのＰＢについて調達管理を強化することになった。
　需給管理部の担当者数が大きく変わらないなかで管理対象の品目を一〇倍以上に増やした結果、品目ごとにＳＣＭを深掘りしていくより先に、まずは広く浅く全品の調達状況を管理するというものに変わらざるをえなかった。
夏場の節電対策のために意図的に在庫を積み増した影響も小さくなかった。
　「生協版ＳＣＭ」の管理業務がまだあまりシステム化されていないことも、在庫削減という結果につながっていない理由になっている。
五年前にサプライチェーン改革に着手したとき、まずは最適な業務モデルを構築し、システム化は後からでいいという判断を下したという経緯がある。
　しかし、需給管理を効率化するためのシステムの構築はすでにスタートしている。
開発費として二・五億円を予算計上しており、二〇一二年度から段階的に新システムを稼働させる計画を進めている。
システム化のポイントは、現実の変化に迅速に対応できる機能を整えるというものだ。
　「まず取引先に生産指示を出す段階で、ブレ幅がどれぐらいになりそうなのかを事前に予想する。
そのうえで実際の売れ行きを見ながら次の手を打っていくことを重視している。
総在庫量や生産計画をすべて可視化できていれば、予想が外れたときに素早くリカバリーすることが可能だ。
実需を予測できなくても、業務をコントロールすることはできる」と韮澤部長は考えている。
　新システムの稼働に合わせて、一二年度には取引先への生産指示にまで踏み込む商品を一挙に二五〇〇ＳＫＵに増やす方針だ。
そうなれば「生協版ＳＣＭ」の本当の実力も明らかになるはずだ。
（フリージャーナリスト・岡山宏之）というかたちに変更した。
さらに、従来は日本生協連の各地の倉庫それぞれに納品してもらっていたのを、総量でまとめて一カ所に納入してもらい、その後の小分けや横持ちをすべて日本生協連の物流ネットワークで処理することも始めた。
　「とにかく物量をまとめて動かし、シーエッ生協の供給高（売上高）は過去20 年間一進一退の状態にある 30,000 25,000 20,000 15,000 10,000 5,000 0 150 140 130 120 110 100 0 70 （年度） 72 74 76 78 80 82 84 86 88 90 92 94 96 98 00 02 04 06 08 10 （億円） 70 年代 862％伸長 80 年代 322％伸長 90 年代 118％（一進一退） 2000 年代供給高（左軸）前年度比（右軸）（一進一退）