第3部　ケーススタディ：オペレーション改革　オルビス──東西に拠点を分散して配送迅速化[特集]：ロジスティクス・ビジネス[LOGI-BIZ]バックナンバー

2012年5号

特集
第3部　ケーススタディ：オペレーション改革　オルビス──東西に拠点を分散して配送迅速化

*下記はPDFよりテキストを抽出したデータです。閲覧はPDFをご覧下さい。

MAY 2012　　16 全国で翌日配送の実現を　オルビスは、化粧品訪問販売大手のポーラが一九八四年六月に設立した通信販売会社だ。
二〇〇七年一月にポーラを始めとするグループ企業と共に、持ち株会社「ポーラ・オルビスホールディングス」の傘下に入った。
　オルビスの売り上げの八割近くは化粧品で、他に健康補助食品とボディーウエアを取り扱っている。
二〇〇〇年からは店舗販売も開始し、全国に一〇九の直営店を展開しているが、売り上げ構成は三対一で通販のウエートが高い。
　これまでさまざまなサービスを他社に先駆け実施してきた。
無料配送は同社が通販業界で初めて導入したサービスだ。
返品の際の送料を含めて、すべて無料にしている。
代金の支払い手数料も同社が負担する。
振込み・クレジット払い・代引きなどさまざまな手段を用意し、商品到着後の後払いに応じるのもセールスポイントのひとつ。
六割の客が後払いを選択しているという。
　返品への対応でも独自の仕組みを導入した。
その顧客が初めて購入する商品には無料サンプルを付け、サンプルを試して肌に合わなければ商品を返品できるようにしている。
肌が生まれ変わるサイクルを考慮し、使用済みの商品でも三〇日以内なら返品・交換に応じている。
　これらのサービスが顧客に評価され、同社は日経ビジネス誌によるアフターサービス満足度ランキングで、過去三年連続でネット通販部門のトップに輝いている。
サービス産業生産性協議会が一〇万人以上の利用者を対象に〇九年から実施している顧客満足度調査（ＪＣＳＩ指数評価）でも、同社は初めて調査対象となった一一年度に通販分野でいきなり首位に躍り出た。
　ただし、通販客は商品を比較購入する傾向が強く、移り気だ。
とりわけ化粧品は消費者のブランドスイッチが頻繁に起こる。
満足度が高いからといって顧客が継続的に商品を購入するとは限らない。
実際、ＪＣＳＩの評価で同社は「ロイヤルティー（継続購買）」の指数が「サービス品質」などの項目に比べて低かった。
　ネット専業通販の大手が配送の無料化や、大都市圏での当日配送など、スピードアップを図っている点も気がかりだった。
オルビスは午後三時までの受注分を当日に出荷し、宅配便かメール便で翌日配送するのを標準サービスとしている。
ただし、関東地区から出荷するため、北海道・九州・沖縄へは翌々日配送になってしまう。
　その影響が、同社が最近独自に実施した顧客向オルビス ──東西に拠点を分散して配送迅速化　関西地区に流通センターを新設し、関東地区３カ所から東西2 カ所へ出荷拠点の改編に着手した。
ピッキングシステムも刷新し出荷の瞬発力と精度を高めた。
これによって全国翌日配送と一部地域の当日配送を実施し、誤出荷率を10 万分の1 以下に抑制、トレーサビリティーの実現を図る。
（フリージャーナリスト・内田三知代）図１　�
錬劭贈稗喙＼ぢ緤��鑪�詰� 配送スピード強化 ■北海道・九州・沖縄を含む全国翌日配送 ■関東・関西圏即日配送（WEB 注文限定）安心・安全（品質管理）の徹底 ■トレーサビリティの実現（通信販売限定） ■出荷品質の向上⇒ 誤出荷率10 万分の1の実現新物流体制現物流体制東日本流通センター西日本流通センター最新型ピッキングシステム（ＱＰＳ・ＤＡＳ）＋ＷＭＳ導入集中再構築分散羽生流通センター（埼玉県）千葉流通センター（千葉県）騎西流通センター（埼玉県）ケーススタディ：オペレーション改革特集 17　　MAY 2012 け満足度調査に現れた。
電話・ファクスで注文する客のすべてが無料配送や翌日配送などの物流サービスを含め五段階評価で最も高い「大変満足」か「ほぼ満足」と回答したのに対し、全体の五割を占めるネット注文の客の評価にはかなりばらつきがあった。
そのなかには配送スピードへの不満の声も寄せられていた。
　同社の自信は大きく揺らいだ。
芳永直樹ＣＲＭ統括部長は「今まで革新的なサービスをいち早く提供してきたという自負があったが、その優位性が薄れつつあることに強い危機感を持った」と話す。
　この危機意識のもと同社は再び先手を打つべく物流戦略の立案に動いた。
まず配送をスピードアップして一部の離島を除く全国で翌日配送を実現する。
関東・関西地区ではネット注文に限定して当日配送も実施する。
さらに出荷の精度を高め、安心安全のための品質管理を強化して製造情報のトレーサビリティーを実現する、という内容だ。
　従来、同社は店舗向けを含むすべての商品を、関東の三カ所の流通センター（騎西＝埼玉県加須市、羽生＝埼玉県羽生市、千葉＝千葉県八街市）から出荷していた。
二〇〇〇年代の初頭、コスメブームに乗って化粧品の売り上げが伸び、さらにインターネット受注や店舗展開の開始も重なって出荷数量が大幅に増えた。
三センターはこれに対応するため二〇〇〇年代半ばまでに相次ぎ開設したものだ。
「主倉庫」と「従倉庫」に役割分担　店舗向けは騎西の一カ所から、通販向けは全三センターから出荷する。
ただし同じ通販向けでもセンターに在庫するアイテムはそれぞれ異なる。
千葉センターには化粧品を中心に売れ筋の四〇〇アイテムだけを、騎西センターには化粧品と食品の一三〇〇アイテムを、羽生センターにはこれにボディーウエアを加えた全二〇〇〇アイテムを在庫するという具合だ。
　この在庫配分にした理由は二つある。
一つは作業効率の面から。
通販客からの注文は一日平均二万五〇〇〇件、多いときは四、五万件にもなる。
これを迅速に処理するため、注文の中身によって出荷拠点を分ける方法をとった。
　一件の注文が売れ筋に集中していれば千葉へ出荷指示を出す。
千葉に在庫のない商品が含まれていれば騎西へ、騎西にも在庫のない商品が含まれていた場合には羽生へ出荷指示を出す。
個数が多くピッキングに時間のかかるオーダーだけを羽生で処理し、その他を千葉や騎西へ分散させることで、全体の作業効率を高める考え方だ。
　二つ目の理由は在庫効率にある。
出荷増に伴って拠点を増設する場合には、担当する出荷エリアを拠点ごとに分けて、各拠点に全商品を揃えるという方法をとることが多い。
地域別に商品の調達・生産・在庫を分散管理するやり方だ。
　だが、いわゆる“二・八の法則”にならい、同社の売り上げは二割のアイテムに八割が集中している。
売り上げの二割しかないアイテムの在庫を分散するのは効率が悪い。
在庫の偏在を招き、賞味期限管理の必要な食品などは日付の逆転が起こりやすくなる。
　そこで拠点を関東地区に集中配置し、各センターの役割を、全商品の在庫を持つ「主倉庫」と出荷頻度の高い商品の在庫だけを持つ「従倉庫」に分ける形をとった。
　アイテム別に調達・生産・在庫をトータル管理し、売れ行きに応じて主倉庫と従倉庫へ在庫の配分を決める。
従倉庫の在庫は最小限に抑え、出荷した分を主倉庫から補充する。
これによって在庫のだぶつきをなくし、先入れ先出しを徹底して日付の逆転を防止する。
　カテゴリー別の主倉庫と従倉庫の関係は次のようになる。
化粧品は三センターとは別に、生産を委託する静岡県内のポーラ化成工業の工場近辺にマザーセンターを設けている。
ここを主倉庫と位置付け、芳永直樹CRM統括部長図2　次世代物流戦略詳細地域別配送イメージ対象地域受注チャネル締切時間 7：00 16：00 16：00 16：00 48.8％ 5.5％ 45.6％当日 18：00 以降翌日配送翌日配送（航空便使用）翌日配送お届け時間人口カバー率関東・関西都市圏（1都・2府・11 県） ※注1 北海道・沖縄上記以外（一部離島除く）インターネット（携帯電話含む）上記以外全チャネル全チャネル ※注1 ■関東：東京・神奈川・千葉・埼玉栃木・群馬・茨城・山梨 ■関西：大阪・兵庫・京都・奈良和歌山・滋賀関東・関西圏（web 受注）　　　即日配送全国（一部離島除99.9％）　　翌日配送 MAY 2012　　18 従倉庫となる三カ所の流通センターへ補充する。
　食品とボディーウエアはＯＥＭ生産で、委託先のメーカーが羽生センターへ一括で納める。
うち食品については羽生が主倉庫の役割を担い、騎西へ補充を行う。
ボディーウエアは色・サイズ・デザインを合わせたＳＫＵが細かくアイテム数が多いため、在庫を羽生一カ所に集めた。
　このやり方をとることで、ハイレベルの作業効率と在庫管理が実現した。
ただし、出荷元が関東に集中しているため一部の地域への配送リードタイムには制約があった。
ネット専業通販業者の仕掛けたスピード競争が、その課題を浮き彫りにした。
　そこで同社は物流拠点の再編に踏み切った。
関西地区に流通センターを新設し、関東地区のセンターを騎西の一カ所に集約、通販向けの商品を東西の二拠点からそれぞれ東日本と西日本へ出荷するという大手術である。
　関西にセンターを設けることで九州地区へも翌日配送が可能になる。
北海道・沖縄へは航空便を使って翌日配送する。
さらに関東・関西の一都二府十一県へは、午前七時までにネットで受注した分を当日中（午後六時以降）に届ける。
受注時にこのリードタイムを確約し、繁忙期であっても変更はしない。
配送料金も従来のまま無料で当日配送などに別料金を設けない。
物流サービスの競争力を限界まで高める。
　航空輸送を実施する地域では同社の運賃負担が増える。
ただし対象地域の売り上げは全体の五％強に過ぎずウエートは小さい。
むしろ四割の売り上げを占める西日本エリアで配送距離が短縮されることから運賃が安くなり、拠点の集約効果もあってトータルでコストは下がる。
航空運賃の増加分は十分に吸収できる見込みだ。
　従来の物流体制と異なり、関東のセンターから東日本へ、関西のセンターから西日本へ出荷する新体制では、東西の拠点にそれぞれ全アイテムの在庫を持つことになる。
ただし分散管理に変えるわけではない。
東西の二拠点を主倉庫と従倉庫に役割分担させる方法によって従来の集中管理を継続する。
「従倉庫の在庫数を最小限に抑え、主倉庫で集中管理して従倉庫へ日付の順に必要数だけこまめに補充することで、分散化の欠点を補っていく」と芳永部長は説明する。
　関東のセンターを食品・ボディーウエアの主倉庫とし、関西のセンターを従倉庫として、メーカーからは従来通り関東一カ所へ納品してもらう。
在庫の偏在や賞味期限のばらつきが起こらないよう集中管理しながら、主倉庫から従倉庫へ毎日補充する。
　そのために関東と関西のセンター間で定期便を走らせる。
中間地点の静岡県清水市に化粧品のマザーセンターがあるので、関東から清水を経由して関西まで一泊二日で往復する便を毎日運行して、在庫の補充や先入れ先出しの調整を行う。
処理能力を一・五倍に　再編の第一弾として今年二月、兵庫県西宮市に西日本流通センターを開設した。
同社ではセンターの物流業務をすべて生協の個人宅配向けオペレーションで実績のある流通サービスに委託しており、新拠点も流通サービスの西宮北物流センター内に設けた。
二フロアの延べ一九〇〇坪を使用する。
　センター内のオペレーションを刷新して省力化・省スペース化を進め、ＩＴの活用で出荷の瞬発力を高めた。
在庫アイテム数が同規模の羽生センターと比べて処理能力を一・五倍に設計してある。
　羽生のピッキングは、二〇〇〇アイテムの間口に対して一本の一筆書きのラインにオリコンを流し、各ゾーンの作業者がリストを見ながら間口の商品をとりオリコンに投入していくやり方だった。
通販はオーダー一件のピッキングでヒットするのはせいぜい四～五間口。
この方法ではオリコンがライン上で渋滞したり作業者に待機時間が生じるなど効率が悪かった。
　新センターでは全アイテムを出荷頻度の高いＡ品と頻度の低いＢ・Ｃ品に分け、ピッキング方法を変えることでこれを改善した。
マテハンタイプ使用スペース出荷精度トレーサビリティライン稼動人員（MAX）生産性宅急便メール便新ライン現行ライン図3　新出荷システム狙い新旧比較ライン比較デジタル 1800 件/H 2000 件/H 4,800坪（2 倉庫） 95 人 0.1 件/1 万件対応マニュアル 1200 件/H 1600 件/H 6,000 坪（3 倉庫） 105 人 0.8 件/1 万件未対応競争力強化に向けて ? 能力アップ　出荷能力従来比 1.5倍 ? 効率化　使用スペース 20％減　稼動人員 10％削減 ? 安心安全の提供　誤出荷率 10 万分の1 　トレーサビリティによる品質　管理の徹底 2012 年8月東日本流通センター同システム導入予定特集 19　　MAY 2012 　�
蘇覆賄Δ濕茲衒�阿妊妊献織襯團奪⑤鵐阿垢襦�
四二〇の間口に対しオリコンが循環するラインと作業ラインを設け、ヒットするゾーンにくるとオリコンが循環ラインから作業ラインへ自動的に移る。
ピッキングが済むと循環ラインへ戻り次の検品・梱包ラインへ流れる。
特定のゾーンに作業が集中しそうになると作業ラインへ移らずそのまま循環を続ける。
自動制御により作業ラインにオリコンが滞留するのを回避する仕掛けにし、スピードアップを図った。
ＢＣ品のピッキングに新方式　一方Ｂ・Ｃ品は「カートピッキング」と「デジタルアソートシステム（ＤＡＳ）」を組み合わせて六〇件ずつオーダーを処理する新しいピッキング方法を導入した。
まずオリコンを四個搭載したカートで六〇件分をアイテム別にトータルピッキングする。
Ｂ・Ｃ品はアイテム数が一六八〇と多くヒット率が低いため、件数をまとめ、動線が最短になるようアドレス順にピッキング指示を出す工夫をした。
　このとき一個のオリコンに対し十五件分がトータルピッキングされるように、カートのモニターで投入するオリコンの位置を指示する。
トータルピッキングが終了するとＤＡＳで種まきピッキングし、オーダー別に仕分ける。
オリコン一個＝十五件分をＤＡＳの十五間口の棚へデジタル表示に従って種まきする。
オリコン四個分でこれを繰り返す。
カートとＤＡＳの台数はともに十一台あり、十一台で一度に六六〇件分のオーダーを処理できる。
　このピッキング方法を採用したことで、一六八〇間口のＢ・Ｃ品のピッキングを四二〇間口のＡ品のデジタルピッキングとほぼ同じスペースで作業できるようになり、従来に比べて二割の省スペース化を実現した。
　客のオーダーがＡ品に集中している場合はデジタルピッキングラインだけでピッキングが終了する。
Ｂ・Ｃ品を含むオーダーはＢ・Ｃ品を先に済ませてからＡ品のラインに合流させる。
Ａ品とＢ・Ｃ品のピッキング方法を分け作業を平行して行うことで、待機時間が減り作業全体が大幅にスピードアップした。
これにより従来よりも人員を一割削減できた。
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蘇覆硲臓Γ檀覆稜枴�蓮�郤，妊�織蹈阿鯣� 行する際のアイテム別需要予測値をもとに行い、売れ行きを見ながら月に一度変更する。
おおむね五〇～一五〇アイテムが入れ替わる。
羽生では従来、各ゾーンの作業を平準化するためＡ品を各ゾーンに一定の比率で分散させる方法をとっていた。
マニュアルピッキングのため、入れ替えを行うと作業者が慣れるまでミスが起こりやすかった。
新センターの作業はデジタル方式のためこれが改善される。
　最後の検品・梱包工程では作業の精度を重視した。
検品・梱包台を六〇台設け、前工程ですべてデジタル方式によってピッキングしたものを、ここで再び一点ずつスキャン検品する。
また従来は検品と梱包を別の作業者が行うやり方だったが、今回は一件の検品と梱包を一人で完結するフローにして検品後の梱包ミスも防げるようにした。
同社ではこの仕組みによって誤出荷を一〇万分の一以下に抑えられると見ている。
　化粧品については工場でオリコンに製造ロットなどの情報を紐付けて出荷し、流通センターのＷＭＳでオリコンのＩＤといっしょに生産情報を管理する。
客のオーダーをピッキングする際に生産情報を紐付けることで生産履歴のトレーサビリティーが可能になる。
　同社は西日本流通センターに続いて今年の八月に、同じシステムを騎西センターにも導入する。
千葉と羽生のセンターを順次閉鎖して拠点再編が完了する九月以降に、東西の二拠点から新しいリードタイムの配送サービスを開始する予定だ。
　芳永部長は「サービスの中身で消費者が通販商品を選ぶ傾向は今後ますます強まるだろう。
今回の施策は単に利便性を高めるだけでなく、顧客に当社の企業姿勢をアピールする狙いもある。
この取り組みが評価され商品の継続購入につなげてもらえることを一番期待したい」と強調している。
図4　新出荷システム概要ＡＢＣ分析による商品特性に応じたピックシステムを採用 ■売上上位20％　⇒QPS：420 address ■残　80％　⇒カート（11 台）：1680 address 　　DAS（11 台）アイテムＡアイテムＢアイテムＣアイテムＤアイテムＥアイテムＦアイテムＧアイテムＨアイテムＩアイテムＪ 10000 7500 5000 2500 0 100 50 0 ＡＢＣ効率化・スピードアップ　⇒高頻度品に特化し、　　集中ピック　⇒ライン速度、　　従来比2 倍省スペース・省力化　⇒多品種少量品をまとめピック A品高頻度品に特化し集中ピック QPS カートピッキングDAS BC 品 60 件まとめてカートピック顧客別に仕分け（％）