キーコーヒー――需給管理[ケース]：ロジスティクス・ビジネス[LOGI-BIZ]バックナンバー

2004年2号

ケース
キーコーヒー――需給管理

*下記はPDFよりテキストを抽出したデータです。閲覧はPDFをご覧下さい。

FEBRUARY 2004 54 主力工場で生産・物流体制を強化昨年一〇月、レギュラーコーヒーメーカーのキーコーヒーは、千葉県船橋市内に構える関東工場をリニューアルした。
同社は業務用・家庭用・原料用などのさまざまなタイプのレギュラーコーヒーを、全国四カ所（仙台、船橋、春日井、鳥栖）の工場で生産している。
関東工場は東日本エリアの主力拠点だ。
今回、同社は、この関東工場を二五年ぶりに全面改修した。
三〇億円を投資して製造能力を従来の一・五倍に引き上げたのである。
これに伴って、同工場に併設している関東物流センターの機能も増強。
二億円を投じて最新の物流機器を導入した。
キーコーヒーの製品アイテム数は千近くある。
一言でレギュラーコーヒーといっても、豆か粉かの違いや、ブレンド方法、パッケージ、さらには業務用・家庭用などの用途によってアイテムを分ける必要があり、アイテム数はどうしても多くなる。
このため同社の工場では、包装ラインに流す商品を頻繁に切り替えながら?多品種少量生産〞を行なっている。
製造アイテムは毎日のように変わり、なかには一回の生産量が数十ケースしかないものや、半月に一度程度しか生産しないものすらある。
関東工場の製造アイテムは月間で約三〇〇アイテムにのぼる。
一〇数本ある生産ラインで、一日に四〇〜五〇アイテムを作る。
製品多品種少量生産の弱み克服に向け生産と在庫補充の仕組みにメスキーコーヒーは昨年、主力工場でリニューアルを行い生産・出荷能力を増強した。
これに併せて新たなロジスティクスシステムも導入。
在庫拠点から補充依頼のあった数量だけを生産する仕組みに変え、補充方法も見直した。
これによってアイテムや地域による鮮度のバラツキを解消し、トータル在庫の削減を進めている。
キーコーヒー ――需給管理 55 FEBRUARY 2004 はすべて併設の関東物流センターにコンベアで搬送し、センターでパレタイズして保管する。
ラインが切り替わるたびに物流センターで受け入れる製品も変わり、パレットへの積み付けパターンも切り替える必要がある。
センターでは従来、この積み付け作業を人手で行っていた。
しかし、今回のリニューアルで生産数量やアイテム数が増えることによって、ミスの発生が懸念された。
そこで物流センターの側でも、工場の生産増強に対応して能力と精度の向上をはかるためロボットパレタイザーを三台導入。
作業の完全な自動化に踏み切った。
このロボットパレタイザーは、一台で六アイテムまでを同時に積み付けできる。
包装ラインから別々の製品が流れてきても、三台のロボットパレタイザーで計算上は一八アイテムまでを同時に積み付けることが可能だ。
この自動化によって大幅な省人化を実現し、物流センターでは従来よりも三人少ない要員で対応できるようになった。
また、新センターでは、製品の保管効率を上げるために自動倉庫を一レーン増やして三レーンにし、さらに電動式の移動ラックも新たに導入した。
これによって収容能力は計一四〇〇パレットになり、五キロ入りケース換算で七万ケースを保管できるようになった。
この関東工場のリニューアルに先立ち、同社は二〇〇三年三月に、西日本の主力工場である中部工場（春日井）でも同様に生産設備の増強と物流センターの移転による刷新を行なっている。
このとき工場での製造と拠点間の製品補充の仕組みも見直した。
生産物流システムの再構築を行ない、新しいロジスティクスシステムを導入したのである。
昨年三月から一〇月にかけて行なわれた二つの主力工場と物流センターの相次ぐリニューアルは、キーコーヒーが全社的に進めている「生産・物流革新」の一環として実施されたものだ。
八物流センターと五七営業所に在庫同社の製品は現在、全国八カ所の物流センターを経て、商品ごとに異なる販売ルートに乗り市場に供給されている。
八カ所の物流センターのうち四つは、前述した各工場の併設拠点だ。
残る四つは札幌、東京、神奈川、神戸に立地している。
四工場で生産された製品はすべて、いったん工場に併設された物流センターに入庫し、そこから各地の物流センターへと補充するという流れになっている。
生産体制は、全国を大きく東西に分けて管理している。
基本的に関東工場（船橋）と東北工場（仙台）が東日本エリアの需要をまかない、中部工場（春日井）と九州工場（鳥栖）が西日本をカバーしている。
物流センター間の在庫補充も、大半の製品は東西それぞれのエリア内で完結している。
ただ、家庭用のＰＢ（プライベートブランド）商品のように一工場で集中生産しているものについては、工場併設の物流センターから七カ所のセンターへ補充を行なうというフローになる。
各地の物流センターからは、地域の需要に応じて、業務用・家庭用などあらゆる商品を出荷する必要がある。
ただ業務用と家庭用では、市場に製品を供給するルートが大きく異なるため、まったく別々に管理している。
喫茶店やレストラン向けなどの業務用は、同社にとって売上構成比の五割近くを占める主力事業。
この分野の販売体制は原則として商物一体で、営業マンによるルートセールスが基本だ。
全国一〇の地域に事業部を置き、そのもとに六九カ所の営業所を設置。
このうち首都圏などを除く五七の営業所に在庫を持って、顧客の要望にきめ細かく応えている。
物流センターからそれぞれの管轄の営業所へは、週に一度、在庫補充を行っている。
一方、家庭用製品は物流センターから顧客に直送している。
配送先は卸の拠点や、小売キーコーヒーの関東工場（千葉県船橋市）関東工場と併設物流センターの概要関東工場所在地千葉県船橋市生産能力年間２０,５００トン（製品ベース）敷地面積１３,９０１平方メートル建築面積４,１５２平方メートル延べ床面積１０,０１０平方メートル従業員数８１人（社員、パートタイマー、業務委託）物流センター（関東工場併設）建築面積３,５１３平方メートル延べ床面積４,４５８平方メートル従業員数１５人（社員）取り扱いアイテム　約１０００アイテム導入機器ロボットパレタイザー　�
蛎� 自動倉庫　クレーン３台　�
坑隠哀僖譽奪� 電動式移動ラック　�
毅娃乾僖譽奪� りの共配センターなどだ。
販売組織も業務用とは別で、ＨＭ営業部と十一の支店からなっている。
新たなロジスティクスシステムを構築するにあたって同社は、「工場→併設の物流センター→七カ所の物流センター→営業所の倉庫または顧客の拠点へ直送」という商品の供給ルートはそのままに、工場での生産の仕組みと、物流センター間および物流センター〜営業所間での在庫補充の仕組みを見直した。
営業所が補充数量を決める従来の生産の仕組みでは、過去の製造実績などをもとに工場が独自に生産数量を決定していた。
つまり生産計画に営業部門の意向が反映されることなく、工場による見込み生産が行なわれていた。
このため、営業部門が必要とする数量と実際の生産数量とに乖離が生じ、在庫の過不足が生じやすいという悩みを抱えていた。
前述の通り、同社の製品は少量生産するアイテムが多く、なかには何週間かに一度しか生産しないアイテムもある。
過剰在庫が発生すると、在庫が一定水準に下がるまで追加生産は行なわず、その間は古い日付けの商品を出荷しなければならない。
市場に出回っている製品の鮮度はどんどん落ちてしまう。
こうした問題を解決するため同社は、工場が独自の判断で生産数量を決定するのではなく、営業部門の要求に従って生産し、あらかじめ設定した日に製品を補充できるよう生産計画を立てるかたちに切り替えた。
これを具体化するため、「新補充発注システム」を全社的に導入している。
この仕組みでは、まず販売予測システムによって、向こう四週分の販売予測を営業所・支店単位で行なう。
原料用を除いた全アイテムを対象に、過去六週間分の販売実績や前年同時期の推移、変動指数などをもとに、曜日別の販売予測値を算出する。
この予測値に対して、各営業所は、販売数が少なくブレの大きい商品を中心にチェックを行ない、次回の補充の対象となる期間の販売数をアイテムごとに割り出す。
これに安全在庫を上乗せし、さらに補充日の在庫見込み数を引いた補充数量を算出。
これを毎週月曜日に物流センターに発注していく。
こうして全営業所から寄せられる業務用製品の発注数と、家庭用製品の販売予測数量、および物流センターの設定する安全在庫数量をもとに、物流センターで工場に対する製造依頼数量を確定。
工場では依頼のあった数量だけを生産する。
川上の工場ではなく、市場に近い営業部門の発注数量をもとに製造数量を確定することによって、生産と販売のブレをできるだけ無くし、過剰在庫を防ぐことを狙っている。
在庫過剰による廃棄ロスの抑制へ新システムでは、家庭用製品の販促情報も取り込めるようにした。
家庭用製品はスーパーなどの特売によって販売数量が大幅に変動する。
特売情報などの入手が遅れると、販売数量を確保するため緊急生産が必要になり、工場の生産体制に負荷がかかる。
その一方で、販売予測を誤ると大量の在庫を抱えてしまうという危険もある。
そこで、システム上で事前に情報を共有できるようにした。
量販店など販売規模の大きい顧客については、その量販チェーンの本部担当の営業部門が、特売の日程とおおまかな数量を入力。
その後、各支店が実際にバイヤーとの交渉を経て数値の修正を行ない、予測数と販売数の誤差を少なくしていく。
ただし、入力された情報をそのまま補充計画に反映するわけではない。
最終的には、情報をもとに物流センターが補充数量を決める。
FEBRUARY 2004 56 自動倉庫に加えて電動式の移動ラックも導入した物流センターに導入したロボットパレタイザー 57 FEBRUARY 2004 変動の大きい特売品は過剰在庫のリスクも大きいだけに、慎重な判断が必要だからだ。
レギュラーコーヒーのように賞味期限管理の必要な商品では、組織小売業の多くが厳しい鮮度基準を設け、「製造後何日以内」などの?納入期限〞を独自に指定している。
これを遵守することが取引要件の一つになっており、賞味期限内であっても?納入期限〞を超えた商品を納めることはできない。
キーコーヒーでは、こうした商品については廃棄処理する方針をとっている。
だが廃棄処理には手間とコストがかかる。
缶や袋に詰められた商品を解体・分別する作業やマニュフェストの管理が必要で、倉庫内のスペースと人手を割かなければならない。
過剰在庫の発生は、こうした大きなロスにつながるという意味で少しでも減らす必要があった。
すでに、新システムの稼働による成果は着実にあらわれている。
過剰在庫が減り、「新商品など需要予測の著しく困難なものを除けば、大方の商品で廃棄処理するケースは少なくなった」とロジスティクス本部ＫＣＭチームの橋口芳久リーダーは言う。
鮮度のバラツキを解消今回の新ロジスティクスシステムの構築では、製造の仕組みとともに、在庫補充の仕組みそのものも見直した。
従来、工場でつくられた製品はすべて、併設する物流センターの在庫として計上されていた。
従って、工場併設の物流センターが管轄エリアの営業所などに出荷するものも、ほかの物流センターへ補充するものも、同じ在庫から「先入れ先出し」の原則のもとに出荷していた。
このため、商品によっては、工場併設の物流センターがカバーする営業所と、その他の物流センターのカバーする営業所で鮮度にバラツキが生じてしまった。
あるアイテムの在庫が過剰になると、そのアイテムについては他のセンターに日付けの新しい製品がなかなか補充されないという問題があった。
そこで新システムでは、工場と物流センターの間に「ＦＤＣ」という仮想の組織を設け、「工場→ ＦＤＣ→すべての物流センター」というフローに切り替えた。
各物流センターの発注をもとに工場が製造した製品を、ＦＤＣから発注元である各物 FEBRUARY 2004 58 流センターに出荷するという考え方だ。
このフローでは、工場併設の物流センターもその他の物流センターも並列の位置付けとなり、工場併設のセンターと、それ以外のセンターの間で、大きな鮮度のギャップをなくすことができる。
ＦＤＣ上の登録在庫を実際に置いてある工場併設の物流センターから、各地の物流センターへの補充は原則として週に二回だけ。
このため製造の曜日によっては補充日まで間が空いてしまうケースがある。
また、遠方のセンターまでは輸送のための時間も必要だ。
それでも現状では、各センターに在庫する製品の日付けのギャップを、平均で三〜四日、長くても一週間以内に納めることができるようになっているのだという。
この結果、営業所の商品の鮮度もよくなり、現在、業務用の在庫品については八五％以上が製造してから二週間以内という水準に達している。
営業所を経由しても、顧客のもとには遅くとも製造後一カ月半以内の製品を納品できる。
「毎日同じ製品をつくっているわけではないので多少の誤差は出るが、商品によるバラツキをなくして、常時一定の鮮度で届けることができるようになった意義は大きい」（橋口リーダー）。
同社のトータル在庫日数は現在、物流センターと営業所を合わせて三週間分という水準にある。
新システムの導入でトータル在庫の削減は確実に進んでいるが、橋口リーダーは「できれば将来、さらに二週間程度まで減らしていきたい」と考えている。
物流センターから営業所への配送は週に一度。
営業所が発注した製品が補充される。
つまり営業所には一週間分の在庫があればいいのだが、現実には予測のブレが発生するために、営業所ではさらに最大で一週間分の安全在庫を確保している。
一方、物流センターでも、営業所向けに業務用の安全在庫を抱えている。
業務用については営業所から発注のあった数量を補充するだけのスルー型なので、本来、センターの安全在庫は家庭用だけあればいいはずだ。
しかし、欠品が出た場合の緊急生産には限界がある。
このため業務用も安全在庫を持って対応しており、安全在庫を二カ所に重複して持っている。
ここにまだ在庫削減の余地があると橋口リーダーは見る。
生産アイテムが毎日変わり、補充も物流センターへ週に二回、営業所へ週に一回という頻度のため、生産と補充のタイミングによってどうしても予備の在庫が必要になる。
そこが多品種少量生産を基調とする同社の物流の泣き所でもある。
だが、予測の精度をあげることで安全在庫の水準を下げることは可能だ。
「ただしコンピューターの予測に頼ってもこれ以上は無理。
まず物流センターや営業所がシステムの運用を通じて、ブレの大きいアイテムとそうでないものとを早く特定できるようになることだ」と橋口リーダーは言う。
事実、販売数量の多いアイテムでは比較的、予測のブレが少ないため、営業所の安全在庫を三日分で運用できるようになったケースもあるという。
もう一段の在庫削減も、運用次第ではそれほど遠い目標ではないかもしれない。
（フリージャーナリスト・内田三知代）物流センターからの在庫補充の仕組み（従来→現在）従来の製品補充の仕組み新たな仕組み工　場仙台船橋春日井鳥栖物流センター札幌、東京神奈川、神戸工場併設センター（7カ所）物流センターコンベヤ工場併設の物流センターに全て計上（4カ所）工　場全国 4カ所物流センター全国8カ所 FDC あらかじめコンピュータ上で全国8 カ所の物流センターごとの割り振りを決定営業所または顧客の物流拠点営業所または顧客の物流拠点工場併設4カ所その他4カ所 ※工場で生産した製品在庫は、現実には従来通り併設の物流センターに保管する。
ただし、その時点ですでにFDC上で各センター向けの在庫が決まってい物流センター間の製品補充の概念図九州工場（鳥栖）併設の物流センター物流センター（神戸）併設の物流センター物流センター（神奈川）併設の物流センター物流センター（東京）併設の物流センター物流センター（札幌）関東工場（船橋）東北工場（仙台）中部工場（春日井）