グローバル競争がＳ＆ＯＰを迫っている[keyperson]：ロジスティクス・ビジネス[LOGI-BIZ]バックナンバー

2012年6号

*下記はPDFよりテキストを抽出したデータです。閲覧はPDFをご覧下さい。

JUNE 2012　　4 ところかも知れません」 ──日本のメーカーがＳ＆ＯＰの導入に成功したとしても、ライバルに追いつくだけで、追い抜くことはできません。
　「この先一〇年の競争は、これまでとはまた違ったかたちになります。
今後の成功は、複数チャネルにわたってリアルタイムで収益性を最適化できるかどうかにかかっていると我々は考えています」　「誰でも好きなように価格情報や商品情報を手に入れられるようになったことで、消費者の購買行動は劇的に変化しました。
その結果として、店舗に人を呼び寄せて店頭で購買意欲を刺激するという伝統的な小売業のビジネスモデルは壊滅的な打撃を受けました」　「店舗を持たず、物流拠点も一カ所しかないネット通販専業者に対し、店舗と物流拠点を各地に展開しているチェーンストアは、単純な価格競争では太刀打ちができません。
ただし、今後も店舗チャネルがなくなるわけではない。
消費者は複数のチャネルを使い続けます。
同じ消費者がチャネルを渡り歩くことになるわけです」　「問題は従来の顧客管理の枠組みでは、そうした消費者をカバーできないことです。
複数のチャネルを利用する消費者を一貫性のある視点でとらえる必要があります。
そのうえでチャネ　米ＪＤＡソフトウェアは二〇〇〇年代以降、積極的な買収攻勢に打って出た。
ｉ２テクノロジーズやマニュジスティックスなどの有力ＳＣＰベンダーを次々に傘下に収め、小売業向けの中堅システム開発会社からＳＣＭソリューションの世界的ベンダーにのし上がった。
その立役者が現在のブリューワーＣＥＯだ。
小売業向けソリューションに豊富な実績を持ち、一〇年以上に渡り同社の経営を指揮している。
──日本の家電メーカーが苦境に喘いでいます。
市場の主導権をサムスンに奪われてしまいました。
　「サムスンは十二年前に戦略を抜本的に改めました。
日本の家電メーカーのコピーでしかなかったそれまでのビジネスモデルから脱却し、消費者起点のサプライチェーンを築き上げました。
その結果、サムスンは小売りの店頭におけるゲリラ的な価格競争に勝利しました。
需要の変化に即座に反応する俊敏性（Agility）の点で日本のメーカーは遅れをとったように思います」　「家電製品のライフサイクルは今や月単位から週単位に縮まっています。
市場の変化のスピードが速くなったことで、サプライチェーン全体をリアルタイムで動かすことが決定的に重要になりました。
そのために販売計画とオペレーション計画を一つに統合する『Ｓ＆ＯＰ』が必要になってくるわけですが、日本のメーカーはそこに高い優先順位を付けてきませんでした」　「Ｓ＆ＯＰに必要なツールは既に用意されています。
効果の十分に証明されたツールを当社は提供しています。
ただし、導入が成功するかどうかは、その会社のＣＥＯの決断にかかってきます。
Ｓ＆ＯＰはトップダウン型のマネジメントです。
実施するには、その会社のＣＥＯが複数の部門にまたがる意思決定を下す権限を、Ｓ＆ＯＰの実行部隊に与えなければなりません。
ボトムアップ型の日本企業が苦手とするグローバル競争がＳ＆ＯＰを迫っている　グローバル競争を戦う企業にとって、販売活動とオペレーションを同期化する「Ｓ＆ＯＰ（Sales & Operations Planning）」の導入は既に常識となっている。
しかし、日本企業の反応は鈍い。
経営層がその意義を十分に理解していない。
欧米のＳ＆ＯＰのスペシャリストたちが日本企業の課題を指摘する。
　　　　　　　　（聞き手・大矢昌浩）「マルチチャネル型への対応を急げ」米ＪＤＡソフトウェア　ヘーミッシュ・ブリューワー　�
達釘� 5　　JUNE 2012 ルの特性に合わせた品揃えと、差別化したサービスを提供することで、顧客ロイヤリティを高めることができます。
そのための小売業向けのソリューション『ＪＤＡ“Consumer-Conected” Cloud』を当社は今年の秋に一般向けにリリースする予定です」 ──店舗型の小売業がどう変わっていくのですか。
　「例えば現在、ウォルマートはネット通販を本格化させると同時に、店舗のサイズを従来よりも小型化し、ローカライズする方向で動いています。
そして商品を販売するだけなく、商品にまつわるサービスも提供するようになっています。
その結果として当然ながら、欠け、変化にスピーディに対応することができませんでした」　「ちょうど時を同じくしてクラウド技術の実用化が進みました。
クラウド技術を使えば低コストで簡単に、素早くＳ＆ＯＰを実施することが可能でした。
つまり、経済環境の変化が激しさを増し、またグローバルに伸びたサプライチェーンが頻繁に寸断されるようになったのと同時に、サプライチェーンの柔軟なコントロールを可能にする情報技術の進化が起きたことで、Ｓ＆ＯＰが進化し、改めて注目されるようになったわけです」 ──既存のＳＣＰとは恐らく、ＪＤＡに吸収されたｉ２テクノロジーズやマニュジスティックスを指しているはずですが、それらはもう古い？　「それらのアプリケーションや、またＢＩ（ビジネスインテリジェンス）にしても、一五年前にはベストなテクノロジーでした。
しかし、現在のクラウドベースのソリューションと比べると柔軟性が低く、ソリューションごとにシステムが分かれているので活用が難しい。
導入やメンテナンスの費用も割高です」　「ＳＣＰは現在、第二世代に入っています。
その特徴は低コストであることに加え、導入や運用が簡単なことです。
供給計画や需要計画、ビジネスパ店員の役割や品揃えも変わってきています。
これまでの小売業の枠組み自体が抜本的に変わっていくことになります。
それによって店舗を負債ではなく、改めて資産に変革していく必要があるのです」 ──小売業の変化にメーカーはどう対応すべきですか。
　「マルチチャネルへの対応が必要なのはメーカーも同じです。
複数チャネル、複数階層における在庫の最適化が求められます。
そのためには従来の商品中心のサプライチェーンから顧客中心のサプライチェーンに移行して、ダイナミックな需要の変動に即座に反応できる体制を整える必要があります」　「米国でもＳ＆ＯＰを経営者が本当に注目するようになったのは、ヨーロッパの交通網を完全に麻痺させた二〇一〇年の火山爆発や、日本の東日本大震災などを経験してからと言っていいのかも知れません。
サプライチェーンがグローバルに伸びると、それだけリスクが高まることを、誰もが否応なく思い知らされました。
その結果、企業経営層にフレキシビリティ（柔軟性）の重要性が改めて認識されました」　「サプライチェーンが寸断された場合には、それを代替するサプライチェーンにすぐに切り替える必要があります。
そうした柔軟性は実は、災害などの偶発的なトラブルが発生した時だけに必要になるわけではありません。
平時においても、とりわけ今日のグローバルサプライチェーンにおいては、市場の変動に素早く反応することが決定的に重要です」　「そのことが顕著に現れたのは二〇〇八年のことでした。
この年には、二つの大きな出来事がありました。
リーマンショックとクラウドコンピューティングの本格的な実用化です。
リーマンショック後の急激な需要の落ち込みに対応するため、企業はサプライチェーン計画を素早く修正する必要に迫られました。
しかし、既存のＳＣＰ（サプライチェーン計画ソフト）は柔軟性に「クラウドがＳＣＰを新世代に導いた」米スチールウエッジソフトウェア　グレン・マルゴリス　�
達釘� 　�
釘劭个筍咤達个瞭各�鮨�燭� 手掛けてきた、エンジニア出身のマルゴリスＣＥＯが二〇〇〇年に創業。
クラウドベースでＳ＆ＯＰソリューションを提供する新興勢力としてグローバル企業を中心にユーザーを増やしている。
今年５月には日本法人を設立。
ＥＸＥテクノロジーズやインフォアで日本法人トップを歴任した津村謙一氏をアジアパシフィック地域のリーダーに任命した。
──今のところ日本の経営層は、Ｓ＆ＯＰをほとんど意識していません。
JUNE 2012　　6 フォーマンスの分析など、すべての機能をユーザーは、スマートフォンを使うのと同じように、統合されたソリューションとして利用できます。
そのために多くの企業が現在、第一世代のＳＣＰを廃棄して、当社の統合されたソリューションの利用に乗り換えているんです」やリスクを分析し、問題が起きる前（Proactive）に手を打つというアプローチをとります。
サプライチェーン・パートナーとの協働によって、ネットワークのコスト構造を素早く柔軟に最適化することでそれを可能にします」　「プランナーはその次に進んだやり方です。
ビジョナリーの企業群と同様にサプライチェーンの能力向上への投資は行っているものの、Ｓ＆ＯＰの範囲は一企業内にとどまり、可視化の対象も主要パートナーに限られています。
ＳＣＭの狙いはコストの最適化であり、需要の変動やリスクに対して供給計画のレベルで対応します」　「そしてオペレーターは従来型のアプローチです。
最も多くの企業がここに属しています。
旧来型の計画策定の仕組み、コスト削減遍重、硬直化したコスト構造と業務プロセス、統合されていない製品フローにフォーカスを当てていることなどがその特徴です」　「この三つのタイプの企業群の〇七年度〜〇九年度の業績を比較すると、投下資本利益率はビジョナリーが二七・一％増であるのに対し、プランナーは一一・六％増、オペレーターは一・五％増と、明確な違いがありました。
同様に過去三年間の売上高はビジョナリーが二四・八％増、プランナーは一一・〇％増、オペレーターは〇・七％増でした。
ＳＣＭのアプローチの違いが企業業績に大きな影響を与えていることが確認できました」 ──日本企業の収益性は海外の有力企業に大きく見劣りがします。
日本のＳＣＭがオペレーターの段階に留まっているということでしょうか。
　「残念ながら、そうだと思います。
ＳＣＭで全てを説明できるわけではありませんが、問題の一端はそこにあるはずです。
例えばサムスンがＳＣＭとロジスティクスに力を入れてきたのと比べると、日本の家電メーカーのこれまでの対応は十分とは言えませんでした。
日本のメーカーの多くは販売計画とオペレーション計画が統合されておらず、部門横断型の業務プロセスも確立されていません。
それが業績や在庫に影響しているはずです」　「アップルもまたＳＣＭの先進企業です。
彼等はサムスンと違ってオペレーションのほとんどをアウトソーシングしていますが、それと同時にサプライチェーン全体の可視性を徹底して追求しています。
どうやって管理するかということよりも、何を管理するか、サプライチェーンで何が起こっているのかを注視することに力を注いでいるわけです。
やはりＳＣＭに高い優先順位を置いているという点では、サムスンと共通しています」　米ＩＢＭのＳＣＭコンサルティング部門のグローバルリーダー。
ＳＣＭに関わる調査部門も管轄している。
製造業や運輸業を対象にしたコンサルティングに豊富な実績を持つ。
新たなリスク対応策として、問題の発覚後に対応を開始する従来のアプローチに代え、事前に有効な手を打つ「Predictive Analytics」を提唱している。
──従来のＳＣＭは在庫削減やコスト削減を目的としてきました。
　「ＳＣＭのメーンテーマは今やコストから『需要の変動性（Demand Variability）』に移っています。
当社が二〇一〇年に行った調査によると、企業のＳＣＭ担当責任者が今日直面している最も大きな課題は、『需要の変動性』（五三％）であり、『コストの最適化』（四七％）や『在庫の最適化』（四三％）を上回っています」　「実際、変動性に対応するために、企業は様々な方法で需要の可視性、拡張されたサプライチェーンの可視性の向上に努めています。
そして、そのアプローチの違いによって、我々は企業を三つのタイプに分類しています。
『ビジョナリー』『プランナー』『オペレーター』の三つです」　「そのうちビジョナリーは最も先進的な企業です。
問題が発覚してから事後的（Reactive）に対応するのではなく、ＢＩや分析ツールを使って需要の変動「リスク対応力が企業業績を左右している」米ＩＢＭ　デーブ・ルーボウＩＢＭグローバルビジネスサービス　バイスプレジデントオペレーション＆サプライチェーンコンサルティング　グローバルリーダー