はなまる　アウトソーシング[ケース]：ロジスティクス・ビジネス[LOGI-BIZ]バックナンバー

2012年6号

*下記はPDFよりテキストを抽出したデータです。閲覧はPDFをご覧下さい。

JUNE 2012　　44 ブームが去って露呈した急拡大のツケ　セルフ式讃岐うどん店の「はなまるうどん」を全国でチェーン展開しているはなまるは、二〇〇〇年五月に香川県高松市で初出店した。
香川県出身で衣料品卸会社などを営んでいた創業者の前田英仁氏が、うどんを ?和のファストフード?と位置づけ、約二年間にわたってビジネスプランを練り上げたうえで具体化したものだった。
　初出店から約二年間はエリアを香川県内に限定していたが、〇二年四月に岡山県倉敷市に六店舗目を出店。
初の県外進出を成功させると、出店ペースを一気に加速した。
同年九月には東京に進出。
その一号店となった「渋谷公園通り店」には長蛇の列ができ、全国的な讃岐うどんブームの火つけ役となった。
結局この年は、北は埼玉県から南は長崎県まで二〇店舗余りを出店した。
　〇二年の終盤からはフランチャイズ方式による出店も本格化し、翌〇三年には全国で一挙に一三一店を展開。
飛ぶ鳥を落とす勢いでセルフ式うどん店チェーンの最大手へと躍進した。
九〇年代から徐々に注目されるようになっていた讃岐うどんを、はなまるは全国的なブームへと押し上げた。
　店舗網の拡大に伴い、自家製の生麺を生産する自社工場を各地に矢継ぎ早に立ち上げた。
〇二年十二月の高松工場（香川県高松市）を皮切りに、〇三年四月には千葉工場（千葉県佐倉市）、〇四年七月には静岡工場（静岡県御殿場市）を稼働させている。
　しかし、このブームは沈静化するのも早かった。
既存店の売上高はすでに〇三年中に前年割れに転じていた。
同年秋には、予定していた東証マザーズへの上場が延期になるという逆風にも見舞われた。
それでも拡大路線を修正せず、店舗数を増やし続けた。
　その結果として、オペレーションの歪みを招いてしまった。
現在、はなまるの商品事業本部で物流管理を担当している丸岡芳雄製造物流部副部長は、当時の状況を次のように振り返る。
　「一言でいえば、店が荒れてしまっていた。
急拡大の結果、人材の成長が追いつかず、温かい商品や冷たい商品をぬるいまま出すとい　初出店以来、自家製麺を除く食材の仕入れと物流を卸に依存してきた。
2010年にメーカーからの直接仕入れに切り替えた。
協力物流会社には、当初は既存の取引卸をそのまま起用した。
しかし、予想以上にコストがかさんだことから、コンペを開催。
物流専業者を新たなパートナーに選んだ。
アウトソーシングはなまる卸依存を脱してメーカーと直接取引物流パートナーも卸から専業者に変更「はなまるうどん」の店舗数およびチェーン売上高の推移 350 300 250 200 150 100 50 0 25,000 20,000 15,000 10,000 5,000 0 店舗数売上高（百万円） 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 ／ 12 5 27 158 197 185 187 209 253 269 293 309 店舗数チェーン売上高 45　　JUNE 2012 うような危機的な状況が生まれていた。
売り上げが減るなかで採算ラインを気にするようになった店長たちは、販管費の削減など数字にばかり目を向けるようになっていった。
悪循環だった」　業績が伸び悩む理由をチェーン本部は当初、うどん中心のシンプルなメニューがユーザーに飽きられたせいと判断した。
そこでテコ入れのために毎月のように新メニューを出しつづけた。
しかし、期待したような効果は得られず、オペレーションの負担が増えるばかりで、現場の混乱に拍車をかけた。
　結局、はなまるは〇四年六月、創業者の前田氏が保有していた発行済み株式の三三％余りを外食チェーン大手の吉野家ディー・アンド・シー（現吉野家ホールディングス）に譲渡し、吉野家の持ち分法適用会社となった。
吉野家から三人の役員も受け入れて事実上、同社の傘下に入った。
実際、この二年後には吉野屋の連結子会社になり、完全にグループの一員となっている。
　吉野屋と資本提携した時点で既存店の多くは赤字に転落していた。
新体制がまず着手したのは基本に立ち返ることだった。
〇五年には「Back to the basic」というスローガンを掲げて全社でＱＳＣ（品質・サービス・清潔）に注力した。
翌〇六年も継続し、新メニューの投入を完全にストップするという不退転の覚悟でＱＳＣの徹底を図った。
　リストラに追われる日々が続いた。
不採算店の撤退が相次ぎ、〇四年末にいったん二〇〇店を目前にしていた店舗数は下降線を描いていた。
反転攻勢に出られるようになったのは〇七年に入った頃から。
店舗数が純増に転じ、ようやく成長軌道に戻ることができた。
取引卸をそのまま協力物流会社に　はなまるは創業以来、自家製麺以外の食材などの仕入れを卸に依存してきた。
取引先は、外食チェーンへの食材供給などを得意とする中堅卸だ。
店舗に商材を供給するための物流も卸に一任していた。
卸による商物一体のサービスを利用すれば、全国どこにでも出店できる。
実際、同社の店舗は、北海道から沖縄まで各地に点在している。
　店舗の立地が分散すればオペレーションが非効率になることは理解していた。
ＱＳＣ活動に注力していた〇五年に、「商物分離」を検討したこともあった。
自ら管理する物流インフラを使い、卸を経由せずにメーカーから直接調達する。
卸の帳合いを残したままメーカーから直送する一般的な商物分離とは異なるが、同社ではそう呼んでいる。
　しかし、このときは時期尚早として実施を見送った。
改革による効果を試算した結果、店舗数が二五〇から三〇〇なければ物流を自社化してもメリットは得られないという結論に達したからだ。
それが〇八年秋に店舗数が二五〇まで増えたことで、ようやく機が熟した。
天候不順などを背景とする食材価格の高騰や、燃料費の値上がりによる物流コストの上昇に見舞われていた時期でもあった。
　〇九年一月、社内で「マーチャンダイジングプロジェクト」（ＭＤＰ）を発足させた。
将来の五〇〇店体制をにらみ、主に四つの課題を検討した。
?仕入れメーカーとの直接取引と物流の直接管理を実現する（商物分離）。
? 食材を加工する自社工場や、?生産を担う自社農場を検討する。
さらに?自ら製造した食材を社外に販売する外販のマーケティングテスはなまる商品事業本部製造物流部の丸岡芳雄副部長はなまるにとっての商物分離と既存体制の問題点商物分離とは目的《従来の商物一体体制の問題点》メリットデメリット弊害自社によるコントロール領域の拡大を行い、品質とコストをトレードオフしないコストダウンへの切り込み口を解明する。
在庫棚が発生しない。
　　　　　　　在庫コントロールなどの事務業務を取引先に委託可能。
取引先の選択肢が制限される。
　　　　製造ロット、納品ロットに介入できない。
物流段階の削減や混載物流が困難。
定率での契約のため規模の拡大に伴う利益を得られない。
メーカーとの直接取引、DCおよび物流を直接管理・コントロールする取引形態。
JUNE 2012　　46 トを開始する──という内容だ。
　専任担当者としてＭＤＰを牽引した商品事業本部の冨田数英商品部副部長は、「メーカーさんとの直接取引を実現することで、品質の向上やコスト削減を図りたいという狙いが大きかった。
しかし、（物流を卸に依存する）商物一体のままでは、そういった施策をスムーズに進めていくことはできない。
このため、まずは商物分離の実施が最優先の課題になった」と説明する。
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唯庁个任気泙兇泙淵轡潺絅譟璽轡腑鵑魴�� 返して計画を練った。
プロジェクトの正式スタートから三カ月経った〇九年四月に、経営陣に対するプレゼンテーションを実施。
ここで基本的な方針が承認されると、さらに二カ月間かけて具体策を固めた。
　まずはメーカーとの直接取引の実施を優先し、物流については、それまでの取引してきた卸を、そのまま協力物流会社として使い続けるというプランを立てた。
社内にノウハウの蓄積が無いなかで、いきなり物流を自社管理に変えることで、店舗にモノが届かないといった最悪の事態に陥るのを避けたいというソーシングしていた。
そこで発生するコストがそのまま追加の請求として、はなまるに回された格好だった。
　前述の通り、物流コストは従来と同レベルと試算されていた。
予想外の値上げ要請に直面してはなまるは面食らった。
原因を究明し、コスト削減を進めようと躍起になった。
　だが、物流ノウハウが乏しいなかでの原因究明は簡単ではなかった。
はなまるの物流担当者二人に冨田副部長を加えた三人が、約三カ月かけて全国八カ所のＤＣの現状をそれぞれに細かく分析していった。
自分たちなりに問題点を抽出しては、取引卸に対して毎週のようにコスト低減の相談を持ちかけた。
　その甲斐あって半年ほど経つと物流コストは徐々に減ってきた。
しかし、商物分離する以前と同水準という当初の試算からは相変わらず大きく乖離していた。
はなまる側が再三にわたってコスト削減を求めたことから、卸からは「これ以上、コスト、コストと言うのなら、明日から物流を止めさせてもらう」との声まで上がった。
新体制の限界が徐々に明らかになっていた。
　卸にしても、通常の取引のように商流で利益を得られるのであれば、物流で多少足が出ても目をつむれる。
しかし、純粋な物流事業となればそうはいかない。
「従来は、良くも悪くも?ドンブリ勘定?でやりくりしていたのだと思う。
それが商物分離したことによって悪い面ばかり出るようになってしまった」と意識が働いていた。
　さっそく取引卸に、契約が新年度となる同年七月から?物流パートナー?として業務を引き受けてもらえないかと相談を持ちかけた。
当初、取引卸は渋り、結論はトップ交渉にまで持ち越された。
それでも最終的には、純粋に協力物流会社としてサービスを提供することで同意を得られた。
　はなまるの物流業務を手掛けるために、取引卸は定款を変更して物流業の免許を取得。
さらに、店舗に商材を供給すために以前は全国十一カ所に構えていたＤＣ（在庫拠点）を、八カ所に整理した。
そのうえで物流コストについては、当面は従来と同様の水準でいけるだろうという試算を出してきた。
　この試算を受け、はなまる側では、それまで卸に一任していたＤＣにおける在庫管理業務などを社内に取り込む体制を整えた。
「商品部」のなかに在庫コントロールを担う部署を新設し、担当者を二人配置。
物流管理を担当する「製造物流部」の人員も従来の一人から二人に増員した。
こうして一〇年七月から新体制による管理がスタートした。
物流コストの急上昇に悲鳴　しかし、卸を協力物流会社として活用するという判断には、想定外の落とし穴があった。
スタートから二カ月目に入ると、追加費用の請求書がはなまるに届きはじめた。
その取引卸は物流の現場実務をほぼ協力会社にアウトはなまる商品事業本部商品部の冨田数英副部長 47　　JUNE 2012 たコストの水準を「一〇」とすると、東西それぞれに一番有利な金額を提出してきた物流会社のコスト水準は「七」程度だった。
　最も低コストの提案をしてきた入札企業の中には、吉野家の仕事を東西それぞれで手掛けている中堅物流会社二社も含まれていた。
そして、この「七」というコスト水準は、商物分離をした際に試算していたのと同レベルの金額だった。
結局、はなまるは、この二社を物流パートナーに選んだ。
　これに伴い、ＤＣを全国八カ所から東西二カ所＋沖縄に集約することになった。
低価格で入札してきた物流会社は、主要都市間に幹線便を走らせている。
このため東西二拠点に在庫があれば、北海道から九州まで翌日配送できる。
一方、商物一体で全国にＤＣを構えている卸は、基本的に幹線輸送を必要としていない。
このため東西二拠点で沖縄以外の全国をカバーすることができなかった。
グループとしての共同化も視野に　こうして一一年七月、はなまるの新たな物流体制がスタートした。
それから現在に至る約一〇カ月間、落ち着いた状態で物流を管理できている。
今年四月時点での店舗数は三一七（直営店一八六、フランチャイズ店一三一）。
エリアは四二都道府県に及んでいる。
それでも新しい物流体制のなかで滞りなくカバーできている。
　今回の物流改革によって、同社は〇五年に検討した課題をようやくクリアできた。
商物分離の次の段階に進むため、「商流と物流それぞれにコスト構造を明らかにして、コストを抑制するための切り込み口がどこかにあるかを見えるようにしていく」（冨田副部長）ことも実現した。
すでに在庫管理の効率は、ＤＣの数を減らしたことで従来とは比較にならないほど高まっているという。
　吉野屋と共通の物流パートナーに業務をアウトソーシングしたことで、吉野家グループとして検討している物流共同化の足掛かりもできた。
今後は牛丼の「吉野屋」だけでなく、同じグループ内に属する外食産業であるステーキの「どん」や「京樽」との共同仕入れや共同物流などの具体的な可能性を模索していくことになる。
　とは言え、はなまるの物流部門としては、自社の物流管理の高度化が先決だ。
今年の下期には、商材の仕入れ先であるメーカー各社との間でＥＤＩを稼働し、調達業務の本格的な効率化に着手する。
何よりも自社のサプライチェーンを見直すことでオペレーションの競争力を確保していこうとしている。
　「われわれはまだまだ物流の?素人部隊?。
これから物流現場の管理も含めて泥臭く勉強し、経験していく必要がある。
そのうえで物流を通じてどのような価値を生み出していけるのかをしっかり考えていきたい」と丸岡副部長は意気込んでいる。
（フリージャーナリスト・岡山宏之）丸岡副部長は述懐する。
　あらためて物流コンペを実施することになった。
卸との契約が切れるのは一一年六月末。
翌七月から新しい体制に移行するためには、遅くとも同年三月末までに新体制の骨子を固めなければならなかった。
　物流の現状把握に奔走するなかで、はなまるは全国に八カ所のＤＣを抱える体制の手間を思い知らされていた。
そこでコンペでは守るべきリードタイムなどだけ提示し、全国を東西二分割で管理することを前提に据えた。
この方針に沿って、東日本と西日本でそれぞれに複数の物流会社から提案を募った。
　吉野家の協力物流会社や、著名な大手３ＰＬ企業に声を掛けた。
既存の取引卸からも再度、見積もりを提出してもらった。
結果は歴然としていた。
その卸が精一杯、値下げし商物分離にともない段階的に拠点配置を見直してきたはなまる卸卸が管理する物流拠点が全国11カ所（北海道、仙台、東京、名古屋、長野、静岡、大阪、岡山、高松、福岡、沖縄）はなまる卸商物分離し物流拠点を全国8カ所に整理（北海道、仙台、東京、名古屋、大阪、岡山、福岡、沖縄）はなまる物流をはなまるの直接管理に移行し、全国の物流拠点を東西2 拠点( 埼玉、大阪)＋沖縄に集約《全国11DC》《全国8DC》《全国2DC+ 沖縄》 2010 年6月まで（商物一体、物流も卸が管理） 10 年7月～ 11 年6月（商物分離、物流のみ卸が管理） 11 年7月以後（商物分離、物流もはなまるが管理）