第5部　レイバーマネジメントで差別化する　「登録アルバイト制度」で日雇い脱却──アール・ケイ・トラック[特集]：ロジスティクス・ビジネス[LOGI-BIZ]バックナンバー

2012年8号

特集
第5部　レイバーマネジメントで差別化する　「登録アルバイト制度」で日雇い脱却──アール・ケイ・トラック

*下記はPDFよりテキストを抽出したデータです。閲覧はPDFをご覧下さい。

AUGUST 2012　　30 人材派遣会社の機能を内製化　アール・ケイ・トラック（ＲＫ）は「無印」ブランドを展開する良品計画の物流子会社だ。
基盤とする新潟エリアでは約二万坪の倉庫を活用し、無印商品の調達や店舗供給、ネット通販対応などを行っている。
新潟エリアで扱う荷物は、良品計画全体の物量のほぼ半分を占める。
このほか、一部外販荷主からの仕事も受注している。
　同社は二〇一〇年四月に「登録アルバイト制度」と呼ぶ独自の直接雇用体制を確立した。
短期での就業希望者の登録をあらかじめ募り、仕事を都度発注する仕組みだ。
契約期間は週単位が基本で、就業日初日に契約書を締結する。
時給は一律八〇〇円。
給料は働いた翌週の金曜日に支払う。
　現在、二〇〇人以上が同制度に登録している。
それとは別に、決まった曜日や時間帯で働く「レギュラースタッフ」が約三〇〇人在籍している。
レギュラースタッフだけでは捌ききれない物量が発生した時に、登録アルバイトへの応援を仰ぐ。
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劭砲亮椴翕�卍垢蓮嵌頬惨釮砲呂曚楞完�棒� をかけることもあるし、逆に閑散期には全く依頼しないこともある。
業務波動に合わせて人員調整できるのが登録アルバイト制度の特徴。
登録スタッフにしても自分の都合が良い時だけ働けばいいので、双方にとって魅力がある」と説明する。
　登録アルバイト制度を始める以前は、波動調整は一〇〇％日雇い派遣に依存していた。
ＲＫの取り扱う商材はアパレル関連がメインで、週波動やシーズン波動が極めて大きい。
店舗別の仕分け業務を例にとると、多い日は二〇万ボール（※ケースを一定個数梱包した包装単位）の取り扱いがあるのに対し、少ない日は三万ボールという高低差だ。
　そのため、電話一本でスタッフを動員してくれる日雇い派遣は、同社のオペレーションにとって欠かせない存在だった。
当時は六社もの人材派遣会社と付き合いがあり、繁忙期には一日一〇〇人以上の派遣スタッフを受け入れていた。
　転機が訪れたのは〇九年。
派遣法の改正議論が一気に高まり、日雇い派遣の禁止が現実味を帯びてきた。
当時はまだ法案の行方には不透明な部分もあったが、日雇い派遣が使えなくなる可能性があるという事実は、ＲＫにとって看過できないリスクだった。
　さらに切実な問題もあった。
一〇年末から一一年末にかけて、親会社向けの主要センターや外販顧客向けセンターが、順次、派遣の抵触日を迎えることになっていた。
仮に改正法案が実らなかったとしても、抵触日問題は避けようがない。
　何の手も打たないまま派遣が使えなくなれば、現場はパンクする。
それを避けるためにレギュラーのスタッフを波動の上限に合わせて現場に投入すれば、経営が傾くほどのコスト増を強いられる。
日雇い派遣に代わる波動調整体制を早急に整備する必要があった。
　人材派遣会社に意見を求めたところ、一様に現場の請負化を提案された。
しかし、柴嶺社長は納得できなかった。
コンプライアンス面での懸念に加え、作業ラインがブラックボックス化して、全体の意思疎通が図れなくなってしまう恐れがあったからだ。
「登録アルバイト制度」で日雇い脱却 ──アール・ケイ・トラック　派遣法改正議論の高まりや抵触日問題を受けて、日雇い派遣からの脱却を決断。
人材派遣会社のビジネスにヒントを得て、独自の直接雇用体制を築いた。
派遣スタッフはピーク時の半分にまで減少。
人件費は下がり、生産性は向上した。
法改正までの残り2 カ月で、派遣ゼロ体制を整える。
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　（石鍋　圭） RKトラックの柴嶺哲社長 5 レイバーマネジメントで差別化する物流現場のコンプライアンス特集　日雇い派遣禁止 31　　AUGUST 2012 　派遣会社や関係者との議論を重ねていくうちに、ある発想が柴嶺社長の脳裏に浮かんだ。
「派遣会社がやっていることを自分でやればいい。
派遣会社ではなくＲＫに登録しておいてもらい、働ける時にだけ来てもらう。
もちろん業務を依頼するときは直接雇用契約を結ぶ。
そういったスタッフが一定数集まれば、波動に対応できるはずだ」と考えた。
　問題は人を集められるかどうかだった。
従業員の家族や知人、元パート社員など七〇人ほどにアンケートを実施し、反応を探った。
結果は柴嶺社長の予想を上回った。
回答者の大半は好意的な反応を示し、なかには、「こんな制度があるなら私も利用したい」という声も多く、実際に三〇人ほどが登録を申請してきた。
これを受けて、登録アルバイト制度の導入を決断した。
　本格運用までに、ＲＫは大きく四つのステップを踏んでいる。
第一ステップとして、外部専門家による調査・診断を受けた。
弁護士や社会保険労務士に相談して「登録アルバイト制度」にコンプライアンス上の問題が無いことを確認した。
その上で、懸念される労務上の課題点を抽出し、解決の方向性までを含めて議論を深めた。
　第二ステップではロードマップを策定した。
キックオフミーティングから本格運用後のフォローまでの全行程を三つのフェーズに区切り、緻密にスケジュールを組んだ。
　続く第三ステップで社内にプロジェクトチームを結成。
管理部を中心とする全社横断的な組織を発足させて、月次の定例会を実施。
登録アルバイト制度の基本的な運営方針などを詰めた。
　そして最後のステップとして、プロジェクトのＰＤＣＡサイクル化を推し進めた。
ボトルネックを継続的に抽出し、迅速に改善策を実行できる体制を整えた。
主婦層をメインターゲットとした独自の募集ルートの開発や、スタッフ管理システムの機能強化などもこの段階で実施した。
　こうして一〇年四月に、登録アルバイト制度はスタートを切った。
事前の募集戦略や「無印」ブランドなどが奏功し、登録者は想定以上のペースで増え続けた。
それと比例するように、ＲＫの日雇い派遣への依存度は徐々に低下していった。
繁忙期には以前と変わらず一〇〇人規模のスポット人員が必要になるが、現在ではその半分を自社採用の登録アルバイトで対応できるようになっている。
　「改正派遣法が施行される今年一〇月までには、派遣スタッフがゼロになっても波動に対応できる体制を確立する。
現在の登録スタッフは約二〇〇人だが、これが四〇〇～五〇〇人程度になれば可能になる。
残り二カ月だが、十分間に合う見通しだ」と柴嶺社長は自信をみせる。
庫内作業の生産性が大幅に向上　登録アルバイト制度の効果は、派遣依存からの脱却だけに留まらなかった。
まず人件費が減少した。
派遣スタッフと自社採用の登録アルバイトの単価には大きな開きがあるためだ。
　庫内作業の生産性にも大きな影響が出た。
派遣の場合はＲＫの現場が初めてというスタッフも多く、作業に慣れたベテランスタッフが一定時間つき切りで指導する必要がある。
作業効率の低い派遣スタッフのために、効率の高いベテランスタッフの時間が取られてしまう。
しかも、その派遣スタッフが次回も来るという保障はどこにもない。
　初回の指導が必要という点では登録スタッフも同じだが、リピート率が派遣とは全く違う。
二回、三回と同じ現場に入るうちに熟練度は上がり、時間を要せずレギュラースタッフと同等の生産性を発揮できるようになる。
実際、自社パートとスポット派遣の生産性を比較すると、自社パートの方がピッキング作業で二五％、梱包作業で六〇％も上回っているという。
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劭砲�佻織▲襯丱ぅ叛�戮瞭各�鯣羈單�好燹� ズに進めることができたのは、親会社のブランド力に加え、従来からの管理方針によるところが大きい。
それまでも同社は質の高い現場作りを志向し、レギュラースタッフは必ず自社雇用してきた。
そのため数百人規模の募集や労務管理という業務に慣れていた。
給与の支払いについては従来の月払いとは別に週払い体制を用意する必要があったが、最大で一〇〇人規模なので、そう大きな負担にはならなかったという。
　柴嶺社長は「物流業の基本はどこまでいっても『人』。
スタッフが働きやすい環境を徹底的に追求することが、結果として生産性の向上に繋がる。
すべてのスタッフを直接雇用化することで、その環境をさらに実現しやすくなる」と判断している。
現場には見学希望が絶えない大半の女性パートがフォークリフトを操縦できる