第2部最前線の仕事、やりがい、人事制度　総合商社　物流部門　三井物産世界規模の研修で「開拓者」育成[特集]：ロジスティクス・ビジネス[LOGI-BIZ]バックナンバー

2012年11号

特集
第2部最前線の仕事、やりがい、人事制度　総合商社　物流部門　三井物産世界規模の研修で「開拓者」育成

*下記はPDFよりテキストを抽出したデータです。閲覧はPDFをご覧下さい。

NOVEMBER 2012　　36 幹部候補生が一週間かけて英語で議論　三井物産は、本体の物流本部に加え、国際複合一貫輸送を手がけるトライネット、日本国内で倉庫を運営するトライネット・ロジスティクスなど、国内外のグループ企業がそれぞれ役割を分担し、連携して物流事業を展開している（図表）。
　商社の持ち味である国内外のネットワークを機能させて、輸配送にとどまらない幅広い事業を展開するには、三井物産の物流部門を核としたグループ間の緊密な連携が常に求められる。
　そこで二〇〇六年に「三井グローバルロジスティクススクール」（ＭＧＬＳ）と称する新たな研修制度をスタートさせた。
二年に一度、世界各地の物流子会社など約一五社から、担当者を日本に約一週間集めている。
トライネットやトライネット・ロジの海外拠点社員、三井物産の現地法人の物流担当者など、各社の幹部候補生がその対象だ。
　約二〇人の参加者が四チームに分かれ、あらかじめ設定されたテーマについて、英語で徹底的に議論を戦わせる。
最終日に、その成果を物流本部長らにプレゼンテーションする。
参加者にとっては朝から晩まで議論詰めの一週間になる。
　一〇年に開催された前回の研修では、「日本の物流技術を中国に持っていって、新しいビジネスモデルを考える」「米中間の国際輸送に日系企業グループとしてビジネスチャンスをどのように見いだしていくか」の二つを柱のテーマにした。
　そこで海外から研修に参加した外国人メンバーの一人は、ミャンマーに着目すべきだと指摘し熱弁を振るった。
ＭＧＬＳの運営を手がける物流本部物流業務部戦略企画室の宮田正博氏は「ミャンマーは当時まだ民主化が進まず、国際社会の注目度も今ほど高くはなかった。
現在の状況を思うと、非常に先見性のある意見が出たことに驚かされる。
物流本部の幹部に刺激を与えるような提案が活発に出るのは大きな成果」と強調する。
　四回目となる今年の研修は十一月に実施する。
物流本部の中期経営計画を達成するために必要な新規事業の創出や既存ビジネス強化の具体策を提案することをテーマに設定している。
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唯韮味咾了点擇衞鬚蓮∧��槁�鑪�覯莠爾� 三〇歳前後の若手社員が担う。
各チームに一人ずつ、ファシリテーター（進行役）として付き、議論が深まるよう助言するなど、サポートする。
　ファシリテーターも参加者同様、期間中は基本的に英語しか許されない。
しかも指導する相手は三〇代から四〇代の中堅社員だ。
各国から集まった参加者だけでなく、戦略企画室の若手社員にとっても、指導力や見識を試される貴重な機会だ。
　宮田氏は「商社の人間は、どのような環境にあっても積極的、自発的に取り組む姿勢が必要。
我々は海外市場など、新たなことに挑戦する開拓者の役割も担っている」と説明。
参加者がハードな研修を通じ、そうした能力を身に付けて、連結経営への貢献度を高めることを期待している。
　グループの連携を強めるための研修は、国内でも動き出している。
まず、〇六年にトライネット、トライネット・ロジなどの国内主要物流子会社による「人材強化協議会」を立ち上げた。
従来は各社が個別に実施していた社員研修を、一堂に会した形で進める体制に変更した。
　ただし、一〇年までは専門家が戦略経営やコーチングについて講義をするなど、座学が中心だっ三井物産世界規模の研修で「開拓者」育成　グループの幹部候補生を全世界から集め、経営戦略などを徹底討論させている。
昨年は、国内の主要物流事業会社が共同で実施している研修内容を全面的に刷新。
社員が物流事業の課題を洗い出し、改善策を提言させるスタイルにした。
ハードな研修を課すことで、自発的に挑戦する「開拓者」の育成と、グループ経営の強化を狙う。
第 2部最前線の仕事、やりがい、人事制度総合商社　物流部門 37　　NOVEMBER 2012 た。
三井物産が研修をお膳立てして各社はその枠組みに乗るという習慣をぬぐいきれていなかった。
　そこで、昨年はスタイル自体を抜本的に見直し、各グループ会社の総務・人事担当が中心となって企画を練り上げることにした。
三井物産物流本部の栗本聡物流業務部人事・総務室長は「研修を行うこと自体が目的化していて、マンネリ感が出ていた。
何のために研修をするのか、という原点をもう一度きちんと見つめ直した」と振り返る。
　「各社を知る」を研修のキーワードに設定。
参加者が自分の所属している会社以外のグループ企業の業務内容を学ぶとともに、各社の施設を見学した。
その上で、物流事業が抱える課題や解決策をほぼ一日かけて徹底的に議論し、三井物産本体の幹部らの面前でプレゼンテーションするかたちをとった。
いわば、ＭＧＬＳの国内版だ。
グループ間の連携を強化　スタイルを大きく変更したのには主に二つの狙いがあった。
栗本室長は「一つは意識改革。
親会社から言われて行動するのではなく、現状改善へ何をすべきかを主体的に考えてもらうようにする。
もう一つは、連結業績への貢献。
各社の業務内容を知るだけではなく、知った先に何があるのかだ。
グループ会社として連結業績に貢献するというところまで考えてもらいたい」と言う。
　内容を見直してからは初めてとなる昨年の研修は、トライネット、トライネット・ロジスティクス、羽田空港の国際線貨物ターミナル整備・運営を担当している東京国際エアカーゴターミナル（ＴＩＡＣＴ）、トライネット・ロジ子会社の東神倉庫、三井物産インシュアランス（ＭＩＣ）の五社から社員約十人が参加した。
メンバーは三〇代後半から四〇代前半で、将来各社を背負っていくことが期待されている層を意識して選んだ。
　初日は、トライネットの社員がフォワーディング事業について、ＭＩＣの社員が海上貨物の保険業務などについて、それぞれ自分たちで他の参加者に説明。
普段直接触れ合う機会が少ない他のグループ会社の業務内容を相互理解することに努めた。
翌日からは一泊二日でトライネット・ロジの物流センターや羽田空港の国際線貨物ターミナルなど、各社の施設を見学。
デスク業務が中心の社員も庫内作業などの実務に触れた。
　最終日には集大成として、参加者を二つのグループに分けた上で、「関係会社から見た三井物産物流本部グループの課題」「各社がどのように連携すれば連結効果を発揮できるか」のテーマについて、それぞれ議論させた。
その結果を、物流本部幹部らを前に、プレゼンテーションした。
　そこでは「三井物産本体の全体戦略が関係会社にあまり伝わってこない」「各社間の交流が不足している」「連携の前提として、個社の力をより強化することが必要だ」といった忌憚のない声が相次いだ。
参加者の真剣さが伝わってきた。
　連携の具体策では、各社間の人材交流促進、グループ各社の社員が情報を共有できる専用サイトの構築、各社間で情報を報告する定例会議の開催などが提案された。
　研修後、参加者たちが自発的に話し合って新たな試みを始めた。
従来は個別に営業活動をしていた各社が連携して顧客に売り込めるよう、五社のサービスをすべて盛り込んだ共同のパンフレットを作ることで合意した。
現在、制作を進めているという。
栗本室長は「社員たちが自立的に動くことが一番重要」と、こうした動きを歓迎する。
　今年十一月に実施する研修も昨年のスタイルを踏襲する方向だ。
共同研修を担当する物流業務部人事・総務室の佐久間裕子さんは「自分たちに実際に何ができるのか、今回はより具体的なところまで話してもらおうと考えている」と言う。
　最終日のプレゼンの場には、昨年の参加者にも来てもらう方向だ。
栗本室長は「各社のつながり強化のための集合研修は積極的に推進していきたい。
ただし、各社の人材開発・育成担当者らの意識レベルにはまだ差がある。
どうやって全体の意識を底上げしていくかが重要だ」と考えている。
（藤原秀行）特集物流のプロになる三井物産の物流本部と主要グループ会社物流インフラ事業TIACT 事業総合物流事業保険・リスクマネジメント事業 TIACT MIC／MRS ICTA ・保険代理店、ブローカー三井ダイレクト損害保険・キャプティブ・国際航空貨物上屋（羽田）物流本部中核会社PORTEK ECTT （タイ） TRP （アルゼンチン） FLDC （ベトナム）・港湾ターミナル運営・港湾エンジニアリング（インドネシア・アフリカ）トライネットグループトライネット・ロジスティクス錦江低温／上海新天天LF Logistics ・海上輸送・国内倉庫　ネットワーク・中国低温物流・中国アジア倉庫　ネットワーク出所：三井物産資料より