第81回　全日本空輸　新たなステージへ足を踏み入れたＡＮＡ復活したＪＡＬとの競争に積極策で挑む[値段]：ロジスティクス・ビジネス[LOGI-BIZ]バックナンバー

2012年12号

値段
第81回　全日本空輸　新たなステージへ足を踏み入れたＡＮＡ復活したＪＡＬとの競争に積極策で挑む

*下記はPDFよりテキストを抽出したデータです。閲覧はPDFをご覧下さい。

DECEMBER 2012　　60 過去最高益更新目指す　足元、世界の航空業界を取り巻く環境は厳しい。
十月に国際航空運送協会（ＩＡＴＡ）が公表した二〇一二年収益見通しによると、世界の航空会社の当期純利益は一〇年の一九二億ユーロ（約二兆円）を直近のピークとして減少に転じ、一一年は八四億ユーロ、今年一二年は四一億ユーロ（約四二〇〇億円）に半減する見通しである。
一三年には七五億ユーロへ回復が見込まれているが、欧州金融危機や原油価格動向など外部環境の不透明感は拭えず、決して楽観できる状況とは言えないだろう。
　このような環境の中、全日本空輸（以下「ＡＮＡ」）の営業損益は、〇九年度五四二億円の営業赤字から一〇年度は六七八億円の営業黒字へＶ字回復を果たした後、一一年度は九七〇億円と過去最高益を更新、一二年度も会社側は一一〇〇億円へと連続増益を予想している。
　好調な業績の背景には、国際線事業における積極的な規模拡大策と円高などを背景とする堅調な海外旅行需要の伸びに加え、ＬＣＣ（格安航空会社）の本格参入や最大のライバル日本航空（以下「ＪＡＬ」）復活に伴う競争激化に備えるための徹底的なコスト削減努力がある。
　国際線の規模拡大に関しては、ＪＡＬが一〇年一月の会社更生法適用申請以降、その再建過程において不採算路線からの撤退を推し進めるなか、ＡＮＡは一〇年度から年率二桁ペースで供給拡大を積極的に進め、ＪＡＬとの国際線事業規模の格差を一気に詰めた。
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複腺鵡浩庫／柔疏阿痢使��抃荵使羈咾� はＡＮＡの国際線旅客数はＪＡＬの四〇％に満たなかったが、直近一一年度決算ではＪＡＬの八六％となり、ほぼ肩を並べる状況となった。
ＪＡＬは同時に国内線の事業規模も大幅に圧縮したことから、国内・国際旅客収入合計では一一年度、ＪＡＬ八六六四億円に対しＡＮＡ九七一六億円と逆転し、売上規模で日本最大の航空会社となった。
　コスト削減については、「二〇一二～一三年度ＡＮＡグループ経営戦略」（以下「中計」）において、期間中に累計五五〇億円、さらに一四年度には累計で一〇〇〇億円のコスト削減策を打ち出している。
ＪＡＬが更生期間中のリストラによりコスト体質を様変わりさせており、ＡＮＡも可能な限り前倒しでの実現を迫られている。
一一年度は中計期間入りを前に八〇億円の費用削減効果を取り込み、過去最高益実現を後押しした。
　一方、ＬＣＣとの競合激化に備えるため、自らピーチ・アビエーション（以下「ピーチ」）、エアアジア・ジャパン（以下「ＡＡＪ」）のＬＣＣ二社を共同出資で設立するなど、積極姿勢を全日本空輸新たなステージへ足を踏み入れたＡＮＡ復活したＪＡＬとの競争に積極策で挑む　積極的な規模拡大、円高による海外旅行需要拡大、徹底的なコスト削減などにより大きく利益を伸ばし、国内トップに躍り出たＡＮＡの前に、会社更生で体質が様変わりした「最大のライバル」ＪＡＬが立ちはだかる。
ＬＣＣも存在感を増しており、競争は激化する一方だ。
第81回板崎王亮ＳＭＢＣ日興証券シニアアナリスト 61　　DECEMBER 2012 打ち出している。
特にＡＡＪはＡＮＡが六七％（無議決権を含めると五一％）のマジョリティを出資しており、グループ収益拡大の一つのドライバーとしての位置付けは明確だ。
　また、一三年四月以降は持株会社制への移行を予定しており、フルサービスキャリア（ＦＳＣ）であるＡＮＡ事業会社とＬＣＣのＡＡＪ、ピーチを持株会社の傘下に並列配置する。
変化するマーケットに機動的に対応できる経営体制の構築が目的である。
　さらに今年七月、総額一七三〇億円規模の公募増資を実施した。
財務体質が大幅改善したＪＡＬとの相対的格差を縮小する防衛的側面もあるが、新鋭機材の購入やアジア航空会社への出資など攻めの経営戦略の原資確保という攻守両面の意味合いがある。
実際、公募増資実施後の九月、ＡＮＡは戦略機材Ｂ７８７を十一機追加発注すると公表し、同社の同機確定発注機数は六六機（既に一五機は導入済み）となった。
　以上のように体制を整え、ＡＮＡは改めて成長機会と競争リスクの併存する次のステージのスタート地点に立つ。
　一三年から一五年にかけて、我が国の航空市場は、羽田・成田の首都圏空港発着枠拡大という大きなイベントを控えている。
都心からの利便性が高い羽田空港は一三年度末までに昼間発着枠が現状の年三万回から六万回に倍増（一日約四一便の増便余地に相当）する予定のほか、成田空港でも一三年夏に一日二万回、一四年度末にかけて更に三万回、計五万回（一日約六八便に相当）拡張される見通しである。
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腺裡舛話羞廚砲�い董�貽麈�拿銃鵝Π譟� （一一年度決算発表時点で十一・九％に微修正されている）、一三年度一五・〇％と引き続き二桁ペースでの国際線供給量（ＡＳＫ：有効座席キロ）拡大を計画している。
更生期間中新機材発注を停止していたＪＡＬに対して機材面での増便余力が大きいということもあるが、発着枠拡大のタイミングを最大限活用して成長につなげたいという積極性が目立つ。
　増便に際しては、北米ではユナイテッド・コンチネンタル、欧州ではルフトハンザ航空、スイスインターナショナルエアラインズ、オーストリア航空との独禁法適用除外（ＡＴＩ）のジョイントベンチャーを活用し、顧客利便性を高め、過度な競争を抑制しつつ規模拡大のメリットを追求するものとみられる。
トップの求心力が成長の鍵　一三年度以降は、事業規模拡大に加え、競争激化に対する危機感を社内で共有し、累計一〇〇〇億円規模のコスト削減を完遂することで利益成長の継続を目指している。
　ただ、規模拡大やコスト抑制を過度に追求すれば相応にリスクも大きくなる。
昨今における対中韓関係悪化による旅客減少懸念など、特に国際線ビジネスでは収益変動リスクが大きい。
かつて米国の同時多発テロやＳＡＲＳ（重症急性呼吸器症候群）流行など大きな需要減少を伴うイベントの多発を契機に、機材小型化によるダウンサイジングへ大きく舵を切ったことなど、ＡＮＡの迅速かつ的確な経営判断には一定の評価がある。
今後も、ＬＣＣの存在感が高まるにつれて、ＦＳＣとの最適な路線配分など、迅速な経営判断はより重要となるだろう。
　コスト面では、累計一〇〇〇億円のコスト抑制策のうち半分近い四八五億円が人件費関連（外部委託費を含む）となっている。
当然、達成に向けて一定数の人員スリム化や給与体系変更は避けられないだろう。
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腺裡遡�覆稜愀覆箸靴董△△蕕罎詆�霖碓� で顧客ニーズを吸い上げ、それを的確にサービス向上にフィードバックさせることでＡＮＡを積極的に選んでくれるファンを着実に増加させたことも大きいと思われる。
このような努力は、サービス業的色彩の強い航空ビジネスにおいて、経営を支える非常に重要な戦略であり、こうした取り組みを真に継続するには従業員のモチベーション維持・向上が必須である。
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腺裡舛�罎�颪梁緝重�┘▲薀ぅ鵑箸靴得� 長を続けるには、攻めの姿勢と迅速かつ的確な判断を下せる経営姿勢の柔軟性維持、さらに従業員の意欲に特に深くかかわる制度変更等の遂行にあたって毅然とした対応をしつつも、十分な説明を尽くすというスタンスが必要だろう。
最も重要なのは経営トップの求心力と言えるかもしれない。
いたざき　おおすけ一九八八年三月神戸市外国語大学卒業、同年四月岡三証券入社。
シュローダー証券、ＩＮＧベアリング証券、クレディ・スイス証券を経て現職。
八八年以来、運輸セクターを中心にアナリスト活動を展開している。