第1部　日本が世界市場で勝てない理由[特集]：ロジスティクス・ビジネス[LOGI-BIZ]バックナンバー

2012年1号

*下記はPDFよりテキストを抽出したデータです。閲覧はPDFをご覧下さい。

JANUARY 2012　　14 　サムスン電子の強さの秘密は、経営層の意思決定能力とSCMにある。
この二つは「S&OP」と呼ばれるコンセプトで結ばれている。
日本ではまだ、あまり知られていない言葉だが、グローバル市場で戦う企業にとっては今や常識となっている。
　　　　　　　　　（大矢昌浩）デルモデルを越え「サムスン式」へ　サムスン電子は一九九〇年代まで日本企業を後追いする安売りメーカーに過ぎなかった。
売上規模もパナソニックやソニーの三分の一程度だった。
しかし、今ではまったく立場が逆転している。
二〇一〇年十二月期のサムスンの連結売上高は一五四兆六〇〇〇億ウォン（約十一兆円）で、パナソニック、ソニーを二〜三割上回っている。
しかも同期の純利益は一六兆一〇〇〇億ウォン。
その収益力はもはや日本のメーカーの比ではない。
　サムスンは家電製品のほかに、半導体や携帯電話など、日本が海外展開に失敗した事業をビッグビジネスに育て上げた。
いずれの商品分野でも後発として市場に参入し、製品は先行メーカーを真似た二流品ながら、そのコスト競争力と手厚い顧客サービスで、グローバル市場を手中に収めた。
　技術力や製品開発力に関しては今でも日本のメーカーに分があるだろう。
しかし、ＳＣＭにおいては当初のアプローチから違った。
日本企業がコスト削減をＳＣＭの目的にしたのとは対照的に、サムスンは九〇年代から顧客サービスによる差別化に主眼を置いてきた。
最新のＳＣＭ理論とノウハウを求めて経営トップが自ら世界を周り、大量の幹部を各地の研究機関に送り込んだ。
　ベンチマークの対象は、当初はデルだった。
パソコン市場を席巻したデルモデルのアーキテクチャーを徹底的に分析して、その要素技術を貪欲に吸収した。
そして二〇〇〇年代前半には、ＳＣＭの多くのＫＰＩにおいてサムスンはデルを追い抜いた。
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今回、本誌は正式に取材を申し込んだが許可を得ることはできかった。
しかし、各種の資料と関係者への取材からその内部をかいま見ることはできる。
　〇四年前後にサムスンは同社のＳＣＭが新たな時代に入ったことを社内にアナウンスしている。
デルを目標として、自社とのギャップを埋めるというアプローチを卒業し、独自のコンセプトと技術に基づくサプライチェーンの構築に本格的に歩を進めた。
それを「サムスン式」と本誌では呼ぶことにする。
　そしてサムスン式を解くキーワードが「Ｓ＆ＯＰ（Sales and Operation Planning）」だ。
文字通り、販売計画と製造や物流などのオペレーション計画の統合を指す。
八〇年代末に米国で提唱されたコンセプトだが、今になって改めて注目を集めている。
　サムスンのライバル、ＬＧ電子は二〇一〇年にＳ＆ＯＰの新しいデータベースを構築した。
世界各地の販売計画やオペレーション計画のデータを、ニーズに合わせて自由に切り出すことができる。
　金額ベースで作成された販売計画を、数量ベースで確認してオペレーション計画の基礎情報に利用する。
あるいは数量で示されている生産計画や物流計画の処理能力を売上金額に置き換えて業績への影響を検証するといった分析に利用する。
　以前は販売計画、生産計画、物流計画が各部門で別々に動いていた。
販売計画の変更が生産や物流のオペレーションにどう影響するのか。
それが生産効率や納期順守率、物流コストにどう跳ね返るのか。
事前にシミュレーションすることは事実上できなかった。
すべての計画を一つに統合して、それを各部門が必要とするフォーマットでいつでも取り出せるようにすることで、販売、生産、物流の最適化を図った。
　このデータベース構築に先立つ〇九年に、ＬＧ電子はＳ＆ＯＰプロセスの導入に本格的に乗り出してい日本が世界市場で勝てない理由特集る。
従来、同社では小売業者や卸業者などの流通業者に販売した時点での売り上げ（セル・イン）をベースに需要予測や販売計画を立てていた。
これを、小売業から最終消費者への販売（セル・アウト）ベースに改めた。
　そのために同社の世界各地の現地法人では、それぞれの主要販売先二〇社〜三〇社を対象に、定期的なＳ＆ＯＰ会議を開いている。
どの製品をどれだけ売るか、小売りの販売責任者と現法の営業担当が相談して販売計画をまとめる。
　この時に前回の販売計画と実績を分析する。
実績が未達だった場合はそれをどう埋め合わせるのかを検討する。
市場ニーズの変化や競合製品、競合店の戦略などを分析して、展示方法や価格の変更、商品の入れ替えなどの対応策を練る。
　一連の取り組みによって、それまでグローバルレベルで約四〇％だった需要予測の計画精度は六〇％まで改善した。
「インフラの整った先進国の計画精度は既に七五％に達している。
しかし、新興国はまだまだ。
当面はグローバルで七〇％を目標に置いている」と同社のＳＣＭチームで需要予測と販売計画の立案・管理責任者を務めるジョンギョン・チョイシニアマネージャーは説明する。
　同社では現在、全販売量の約七割に当たるＰＯＳデータを小売業から入手している。
これによって在庫の自動補充を実施するほか、計画の進捗を可視化して市場の変化に素早く対応し、柔軟な対策を打つことに利用している。
つまり需要を前提にするのではなく、需要を能動的に刺激することで計画の達成度向上を図っている。
　計画の達成度が上がれば、バッファーとしての在庫が不要になり、物流オペレーションのムダもなくなる。
コスト構造が抜本的に改善される。
納期順守率が上がって顧客満足度は向上し、欠品による売上機会損失を解消できる。
　さらには販売計画とオペレーション計画が一つに統合されることで、業績見通しの精度が上がる。
サプライチェーンの設計変更が売り上げとコストに、どのような影響を与えるのかシミュレーションが可能になる。
確度の高い設備投資計画が立てられるようになる。
ＳＣＭが経営マターに浮上　�
咫�錬个砲茲辰藤咤達佑琉銘嵒佞韻蓮▲�撻譟璽� ョンレベルから経営レベルに押し上げられる。
そして「恐らく現在、最も上手くＳ＆ＯＰを運用しているのがサムスンだ。
サムスンはグローバルで、しかも事業部門や製品を横断してフルタイムのＳ＆ＯＰを実行できている」とＪＤＡソフトウェアのパリ・アナマライアジア太平洋インダストリー担当ＶＰはいう。
　米国のある小売店でサムスンの競合製品の販売価格が下がった。
その情報はリアルタイムで韓国のヘッドクォーターに伝えられ、翌日にはその店のサムスン製品の店頭価格が変わる。
値下げによって販売数量は増加が予測される。
それに伴い在庫やオペレーションを確保する必要がある。
そのコストによって最終利益は左右される。
そこまで考慮して素早く価格を最適化する。
そんなダイナミックなＳＣＭが現実に運営されている。
　そのためにサムスンはプロセス改革を重ね、必要なＩＴを整備し、そして組織を練り上げてきた。
現在、同社は各事業部門長の「ＧＢＭ（グローバル・ビジネス・マネジメント）」の下にＳＣＭ部隊の「ＧＯＣ（グローバル・オペレーション・センター）」を置く体制を採っている。
15　　JANUARY 2012 LG電子のジョンギョン・チョイシニアマネージャーレノボのジョン・パーシュクVP フレームワークスの高井英造特別技術顧問 JDAソフトウェアのパリ・アナマライアジア太平洋インダストリー担当VP 　「一〇年前まで、サムスン製のテレビや冷蔵庫は量販店に行ってもなかなか見当たりませんでした。
目立たないところに置かれて、ゴミのように扱われていました。
品質が悪かったからです。
私の友人は値段に釣られてサムスンの冷蔵庫を購入しましたが、案の定、まともに冷えなかったそうです。
そこで、その友人は修理の連絡を入れたところ、修理するのではなく、すぐに新しい冷蔵庫を持ってきた。
そうやって彼等は家電事業を立ち上げていったんです。
つまり半導体と同様に家電製品においてもサムスンはテクノロジーから始めたわけではなかった。
今でもサムスンは顧客サービスを武器にしています。
実際、サムソンでは生産に関わっている人間よりもコールセンターのほうが人数が多い」　�
韮贈佑論宿奮��蘋渋ぁ�稜筺▲蹈献好謄�� まで、その事業に関わる全ての権限を一手に握っている。
ＧＢＭのトップはいずれもグローバルビジネスの経験豊富なトップエリートたちで、外部からヘッドハンティングした中途入社組も多い。
そんなプロフェッショナルにＳＣＭの意思決定機能を集約している。
　人材のスペックが日本のメーカーの事業部長とはかなり違う。
日本の事業部長は多くが現場上がりの元技術者だ。
優秀なエンジニアが、そのままマネジメントのトップに座っている。
現場には滅法強い反面、ビジネスやマネジメントといったことにはそれほど明るくない。
　一方、ＧＯＣはＧＢＭの直属部隊としてオペレーションの同期化を管理する。
計画と実績にギャップが生じれば、その原因を特定してソリューションをＧＢＭに報告する。
このＧＯＣ長はシニアマネージャーもしくは役員クラスで、オペレーション部門の経験者が主に登用されるという。
部門間の調整が重要な役割になるからだ。
　中国系ＰＣメーカーのレノボ（連想集団）でグローバルサプライチェーンを担当するジョン・パーシュクＶＰは「ＳＣＭの対象領域は大きく拡大している。
当社のＳＣＭ部門の仕事も、五年前と現在では内容が様変わりしている」という。
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咤達揺�腓量魍笋楼柄阿魯蹈献好謄��垢慮﨓┣� とサービスレベルの向上だった。
日常業務において顔をつきあわせる相手は、同じＫＰＩ、同じ用語を使っているオペレーション担当のスタッフたちだった。
しかし、現在は他部門や社外との調整作業に業務の中心が移っている。
　ロジスティクスの改善は顧客満足の点でもコストにおいても既に一段落したと判断し、次のステップとし ──日本の電気メーカーとサムスンの立場は、この一〇年間で完全に逆転してしまいました。
技術力に関しては今でも日本のメーカーは負けていない。
しかし、ＳＣＭの領域では大きな差があるように見えます。
　「恐らくそうなのでしょう。
サムスンは全ての製品について、それぞれに独自のサプライチェーン技術を開発しました。
チェジソン（崔志成）副会長自身がＳＣＭの専門知識を持ち、多くの時間をＳＣＭに割いています」　「サムソンがＳＣＭを重視するのは、そうしなければ彼等は生き残れなかったからです。
かつてのサムスンは日立や東芝といった先行企業にライセンス料を支払って、似たような半導体を安く売る?セカンドソース?に過ぎませんでした。
品質力も開発力も劣っているために、顧客サービスで差別化するしかなかったんです。
そして競争力のある顧客サービスを実現するには敏捷なサプライチェーンが必要でした。
注文が来たらどこよりも早く届ける。
どうすれば、それができるのかを彼等は考え抜いてきた」　「その後、ちょうど日本の半導体メーカーが米国政府からのダンピング提訴に苦しんでいるタイミングで、サムスンは技術力でも日本のメーカーに追いつきました。
そして現在は彼等は技術力だけでなく、キャッシュまで手にしている。
インテルの創業者のアンディ・グローブは、?我々の恐れる唯一のライバルがサムスンだ。
なぜなら彼等にはキャッシュを持っている?といいます。
実際、サムスンは四半期に五〇億ドルものペースでキャッシュを生み出しています」 ——家電製品も同じですか？ JANUARY 2012　　16 （Seungjin Whang） 1974年、ソウル大学校卒。
88年、ロチェスター大学博士号取得。
87年よりスタンフォード大学ビジネススクール教授。
専攻はオペレーションズ・リサーチと情報技術。
「スタンフォード・グローバルSCM フォーラム」の共同理事長を務め、斯界の世界的権威の一人として知られている。
「サムスンは顧客サービスから始めた」スンジン・ワン　スタンフォード大学ビジネススクール　教授 ——それでは普通は利益が出ないのは。
　「しかし、彼等は利益を出しています。
問題はどこで利益を得るのかということなのです。
サムスンの話ではありませんが、例えば先日、私は台湾の世界的半導体メーカーのＴＳＭＣを訪問しました。
彼等は自分では設計はせずに、ファブレスメーカーに製品を提供することに徹している。
そして彼等は半導体メーカーでありながら半導体の製造技術ではなくＳＣＭに大変な投資をしています」　「ＴＳＭＣは以前にオーダーステータスを管理するパッケージソフトを導入しました。
注文や納期の変更に機敏に対応するために、サプライチェーン全体をリアルタイムで把握する狙いでした。
しかし、そのソフトは上手く機能しなかった。
そこで現在は二〇〇人もの技術者を投じて独自のシステムを開発しています。
その多くは博士号を持つ技術者ですから大変な資金を投じているわけです」　「ＴＳＭＣのモリス・チャン会長は?もし顧客が注文を変更したいのであれば、我々はできる限りそれを受け入れて、顧客満足を得たい。
なぜなら我々はサービスカンパニーだから?と言います。
彼等はハイテク企業である前にサービスカンパニーなんです」　「また顧客サービスを向上することが必ずしもコスト的にマイナスになるとも限りません。
例えば私はよく、受注には三つの区切りがあると説明しています。
一つは?液体期間?。
注文変更が可能な期間です。
もう一つは?凍結期間?。
注文変更が利かなくなる期間です。
そして三つ目はその中間のグレーゾーンです。
生産部門は納期を守るには一カ月前には注文を確定する必要があると主張する。
一方で営業は、いや一時間で何とかしろという。
どこの会社もそんな二つの意特集てＳ＆ＯＰの導入に取り組んでいる。
事業計画部門や営業部門、製造部門、財務部門、さらにはサプライヤーや取引先とのコラボレーションによって、サプライチェーン全体を強化することが、ＳＣＭ部門に与えられた新しい使命だ。
　「我々は新興国市場をこれからの主戦場として位置付けている。
そこではＳ＆ＯＰがカギを握ると考えられている。
そのために、ちょうど先日も当社の最高経営会議でＳＣＭ部門の取り組みの進捗についてのレビューがあったところだ」とパーシュクＶＰは説明する。
需給調整会議では対応できない　�
咫�錬个箸いΕ①璽錙璽匹漏こ阿砲�い討錬咤達� の次のテーマとして広く認識されている。
ところが日本では、今のところほとんど知られていない。
Ｓ＆ＯＰに注目するＳＣＭ担当者はいても、そのスコープが自分の担当領域を大幅に超えているため、実務への適用が進まない。
　フレームワークスの高井英造特別技術顧問は「従来の需給調整会議では、グローバルサプライチェーンの管理などできない。
戦略的な視点から全体を最適化するには、もっと上のレベルでＳＣＭに取り組まないとどうにもならないということを、まずは経営者に認識させるべきだ」と指摘する。
　これまで日本では各部門の担当者を集めた定期的な合同会議によって、部門間の調整が行われてきた。
しかし、サプライチェーンがグローバルに拡大して複雑化し、かつ環境が目まぐるしく変化するようになった今、従来のような需給調整会議における擦り合わせや属人的なスキルは機能しなくなっている。
Ｓ＆ＯＰがその打開策となり得る。
17　　JANUARY 2012 見が対立しています」　「この問題について今から五、六年前のことですが、サムスンはサプライチェーンの柔軟性を強化することによって、それまで一週間だった ?凍結時期?を三日間まで縮めました。
今ではもっと短縮されているはずです。
それだけ顧客は売れ行きに合わせて注文を増やしたり、また取り消したりするチャンスが広がったわけです」　「同時にサムスン側では需要予測の対象期間が短くなったことで予測精度が上がった。
つまりコストをかけずに顧客サービスを向上させたのです。
以前に私はトヨタ方式を解説した本で?品質は無料だ?という言葉を見つけたことがあります。
それをサムソンは顧客サービスにおいて実践していることになります」 ——現状では日本のメーカーの経営トップのほとんどがＳＣＭに大きな関心を向けていません。
口では重要だと言いながら、そこに人材や資金を振り向けてはいない。
ＳＣＭとは在庫削減やオペレーションの効率化の問題だという認識です。
　「ＳＣＭは顧客のニーズにどう対応するのかというところからスタートしなければいけません。
ＳＣＭが顧客サービスの問題であるというコンセンサスを、社内に醸成する必要があります」 ——日本のメーカーもサービス重視に変身すべきですか。
　「一概には言えません。
しかし、例えばサムスンが成功した理由の一つに、ＳＫＵ（ Stock Keeping Unit：在庫管理の最小単位）を絞り込んだことが挙げられます。
サプライチェーンを管理できるレベルにＳＫＵを絞り込んだ。
それに対して日本のメーカーのＳＫＵはあまりに多いように見えます。
ＳＣＭの視点、顧客サービスの視点から改めて製品ポートフォリオを検討する必要はあるのではないでしょうか」