第2部　グローバル競争のSCM戦略　「経営スピードの圧倒的な違いに気付け」　野村総合研究所　藤野直明　上席コンサルタントビジネスイノベーション事業部長[特集]：ロジスティクス・ビジネス[LOGI-BIZ]バックナンバー

2012年1号

特集
第2部　グローバル競争のSCM戦略　「経営スピードの圧倒的な違いに気付け」　野村総合研究所　藤野直明　上席コンサルタントビジネスイノベーション事業部長

*下記はPDFよりテキストを抽出したデータです。閲覧はPDFをご覧下さい。

JANUARY 2012　　20 　世界のエクセレントカンパニーはS&OPプロセスを従来から愚直に運用してきた。
長期の計画と短期のオペレーション計画を統合するために、18カ月先までの事業計画のローリングを毎月繰り返してきた。
その仕組みを持たない限り、複雑なサプライチェーン問題の意思決定は下せない。
（聞き手・大矢昌浩）野村総合研究所　藤野直明　上席コンサルタントビジネスイノベーション事業部長エクセレントカンパニーは実行している ──�
咫�錬个蓮�貳��鄒茲泙任了�鳩弉茲鯲�� し、毎月調整してローリングさせるというプロセスを採ります。
しかし日本企業はこれまで年度単位か四半期単位で動いてきました。
一八カ月という時間軸には馴染みがない。
これは海外の企業も同じだと思います。
本当に彼等は一八カ月で計画を回すという面倒な作業を行っているのでしょうか。
　「実は私も同じ疑問を感じて欧米の企業を調べたことがあります。
その結果、一部のエクセレントカンパニーでは本当にやっていた。
金額計画と数量計画の整合性がとれた事業計画を組織横断型で立案し、毎月ローリングするというプロセスを従来から運用していることがわかりました」　「当初は現在のような計画系ソフトもなかったので、それこそ表計算ソフトを使って計画の調整を図っていたようです。
それでは調整負荷の限界があるため、計画単位としては製品群レベルでした。
それが現在は統合型の計画系ソフトが導入されて、製品やコア部品レベルにまで落とし込まれている。
その結果、事業計画が日常のサプライチェーンのオペレーションとも結びつくようになってきた」　「いわゆる三階層の計画が完全に統合できる段階まで進化してきたといえるでしょう。
三階層の計画というのは、一つは最上層の三年〜五年スパンの年次メッシュの長期経営計画です。
そしてもう一方に、三カ月スパン、週次単位、週次サイクルのオペレーション計画がある。
この二つの中間に、一八カ月から二四カ月スパンで、月次メッシュ、月次でローリングするＳ＆ＯＰの組織横断型統合事業計画が置かれているわけです」 ──その結果、何が違ってくるのでしょうか。
　「経営のスピードです。
めまぐるしく変化する環境変化への適応力、特に投資領域での意思決定の迅速さが圧倒的に違ってきます。
例えばリーマンショック後の対応でも、需要が急減したことを受けて、その一カ月後には拠点を売却するといった動きに出たグローバルメーカーがありました。
それを見た日本企業は皆、呆然とした。
“ウチは一カ月経って、ようやく在庫が見えてきたところなのに、彼等はなぜそんな経営判断ができるのだ。
ウチだったら逆立ちしたって無理だ”と」　「そうしたグローバルメーカーの素早い経営判断をＳ＆ＯＰのプロセスが支えています。
Ｓ＆ＯＰは在庫や物流だけの話ではありません。
そこで志向されているのは単なる製販の連携ではなく、製品開発、マーケティング、財務を含めた全ての機能別組織の連携です。
それによって経営そのものが変わってくる」 ──どう変わるのですか。
　「例えば、製品開発部門が新しい技術を発明したとします。
新製品にその技術を組み込めば、コストが下がり、品質も向上する。
しかし、そうするには新製品のリリースを二カ月遅らせなければならない。
こうした場合、日本企業が従来から行ってきた年度単位、あるいは四半期単位の経営会議では、計画の変更に対応できません」　「リリースを遅らせるには、マーケティング部門、営業部門、生産部門、財務部門など計画を全て変更しなければなりません。
しかし、その調整は次の経営会議まで待たなくてはならない。
結局“その話は来期から対応することにしよう。
今からでは調整が間に合わない”となってしまう」 ──�
咫�錬个�修譴曚表斗廚任△襪覆蕁△覆柴鐱� 「経営スピードの圧倒的な違いに気付け」グローバル競争のSCM戦略特集企業はこれまで軽視してきたのでしょうか。
　「これまで日本では、経営計画とは現場の努力によって達成するものだという考え方が中心的でした。
そのやり方でもこれまでは成功していた。
日本市場や米国市場の安定的な成長という恵まれた環境があったからです」 ──しかし、今はそんな環境にありません。
　「今でも日本の経営者の多くが、“ウチは現場力が強いから任せていれば大丈夫です”と言います。
製品開発技術者もプライドを持っている。
“我々は決して技術では負けていない。
しかし、経営力では負けている気がする。
これはトップのリーダーシップの問題かもしれない”と陰口を叩いている。
しかしながら、厳密にはそうではありません。
問題は、機能別組織を跨った組織横断型の調整力が弱いのです」　「それをトップのリーダーシップのせいだと言えば、そう言えないこともありませんが、トップが号令をかけるというイメージとは異なります。
そこで求められているのは、ボードメンバーが計画調整に基づく意思決定を、環境変化に適応しつつ継続的に行い続ける、という冷静で緻密な調整活動です。
“ものづくり”を誇る日本企業に共通の弱点かもしれません」 ──しかし、既に日本メーカーは広く海外に拠点を展開しています。
Ｓ＆ＯＰの仕組みを持たない状態で、これまでどうやって投資判断してきたと考えれば良いのでしょう。
どこにいくら投資すれば、どれだけのリターンが回収できるのか、Ｓ＆ＯＰの仕組みがなければ判断できないはずです。
　「一概にはいえませんが、サプライチェーンが地域内で閉じていた時代には、その地域の地域本社に権限を持たせ、その地域内で投資が行われてきました。
地域本社が全社的に見て最適な投資なのかを考える必要はなかった。
また、設備投資は長期間の償却を伴う不可逆投資ですが、若干の過剰投資になっても、現地市場が成長してくれていたので大きな問題にはならなかった」地域本社には任せられない ──日本企業もＳ＆ＯＰを導入する必要はありますか。
　「グローバル企業にとってＳ＆ＯＰは必須の機能です。
今やサプライチェーンは世界中に広がっています。
国や地域を跨って製品や部品が行き交い、製造工程も複雑に分散・連携しています。
もはや地域本社にサプライチェーンネットワークの設計を任せることは難しくなりました」　「今日のグローバル経営においては、当該市場での自社製品のポジショニング、競合商品の状況、チャネル別の販促方法、六カ月後の製品販売戦略、商品投入の時期、商品の調達ルート、生産設備の状況、拠点投資、ライン投資の必要性といった様々な項目が、国や地域を跨いで展開されています。
需要変動だけでなく、為替変動や人件費の変動などもそこに絡んできます。
組織化されていない現場レベルの調整活動でこうしたサプライチェーンの効率化を図ろうとしても対応は難しい」　「しかも環境の変化はどんどん激しくなっています。
将来のことなど誰も予測できないなどといって、何の備えもせず、必要に迫られてから情報を集めていているのでは遅すぎます。
競争に勝ち残っていくには、グローバルに広がったサプライチェーンネットワーク全体の環境変化を洞察し、整合した計画を立案し、かつ機敏に、柔軟に変化させていく能力が必要なのです」 21　　JANUARY 2012