第3部　在庫問題解決の新潮流─S&OP　梶田ひかる　高崎商科大学商学部　特任教授[特集]：ロジスティクス・ビジネス[LOGI-BIZ]バックナンバー

2012年1号

特集
第3部　在庫問題解決の新潮流─S&OP　梶田ひかる　高崎商科大学商学部　特任教授

*下記はPDFよりテキストを抽出したデータです。閲覧はPDFをご覧下さい。

統計的需要予測が限界に　科学的な在庫管理手法が開発されてからすでに半世紀近くが経つ。
販売データを統計解析すると標準偏差などの一定の分布になることが発見されて、それに基づき、安全在庫、一回あたり補充量などの算出式が開発された。
「統計的在庫管理」と呼ばれ、現在も多くの企業で使用されている。
　しかし、その効力はそろそろ限界に近付いている。
多品種化や商品ライフサイクルの短期化により、統計的な解析が適用できる対象期間は短くなっている。
加えて小売市場では、今回の世界的な不況に伴い、特売などの突発的な集中販売、いわゆる“仕掛け販売” が目立つようになっている。
　家電、特に情報家電の在庫管理はとりわけ深刻な状況に直面している。
情報家電は典型的な短ライフサイクル商品である。
かつ、生産がグローバル化しているために、生産リードタイムは比較的長い。
　情報家電はキーパーツと呼ばれる入手可能性の限定された部品を用いている。
キーパーツは主に先進国の特定工場で生産され、それが開発国で最終製品に組み立てられる。
それによるサプライチェーンの脆弱性は、東日本大震災やタイ洪水でマスコミにも大きく取り上げられたところである。
　基本的に情報家電の生産量はキーパーツの調達量で決まってしまう。
キーパーツの調達量以上に注文が入れば必ず欠品が発生する。
その反対にキーパーツの調達量以下しか注文がなかった場合は在庫の陳腐化が発生することになる。
　そして情報家電の主な販路となっている量販店は特売等の仕掛け販売を多用するチャネルである。
売れ行きの変動が大きい上に、極めて短いサイクルで商品を入れ替える。
そのために、統計的在庫管理手法の適用が非常に困難になっている。
　実は他の業種も状況はそう大きくは変わらない。
加工食品では、小売りが設定した「三分の一ルール（製造日から賞味期限までの期間の三分の一を過ぎている商品は納品を認めない）」により、メーカーや卸などのベンダーが小売りに販売できる期間が著しく短くなっている。
　また家庭用化学品は、特売のターゲットにされていて、極端な出荷量の変動を余儀なくされている。
さらには受注生産の機械製品であっても、受注から納品までの期間が短くなっているために、中間在庫というバッファーを持たざるを得なくなっている。
いずれの業種においても欠品と過剰在庫に悩まされているのである。
　そのような近年の市場動向に対応する新たな在庫管理手法として近年注目され始めているのが「Ｓ＆ＯＰ（Sales and Operation Planning）」である。
本誌二〇一一年二月号に掲載した筆者の寄稿ではカルビーの取り組み事例を紹介したが、既に日本でも、Ｓ＆ＯＰを導入する企業が現れている。
Ｓ＆ＯＰが可能にするもの　�
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営業が作成する販売予測の精度を上げ、それに基づいて生産･供給を行うことで、売上・利益の最大化を図ろうというもので、一九八〇年代後半にアメリカで提唱された。
　ただし、今注目されているＳ＆ＯＰの概要は、当時とは若干異なっている。
当時は、月次での販売計画・生産計画を基本としていた。
販売計画を直前までローリングしても月次では市場の変化に追いつかな JANUARY 2012　　24 梶田ひかる　高崎商科大学商学部　特任教授在庫問題解決の新潮流─S&OP 　S&OPは在庫問題を抜本的に解決するソリューションとなり得る。
そのカギを握るのは営業部門だ。
顧客情報の入手による予測精度の向上、計画通りに売り切るマーケティング能力の獲得、そしてオペレーション部門との連携に向けて、営業部門改革を押し進める必要がある。
特集い。
そのため、販売計画は参考数値とし、出荷動向から個々の商品の需要予測を行い、生産につなげるという方法がとられた。
　販売計画は、現在でも月次サイクルのところが多い。
しかし、生産計画は週次に移行し、進んでいるところでは日次での計画立案に変わってきた。
これに合わせて販売計画も週次に移行し、かつアイテム別に、生産の直前まで細かく見直すことにより精度を向上させて、生産のインプットとして活用しようというのが、近年の動きである。
　売る量と作る量が同じなら、在庫を大きく減らせるばかりか、欠品も解消できる。
顧客満足度も向上する。
これがうまく機能すれば、ロジスティクスという観点では、在庫問題が解決する。
　ただし、Ｓ＆ＯＰに対する経営トップの主な関心は、在庫適正化よりもむしろ業績管理の向上に向いているようである。
　年度末が近くなると上場各社は業績予想を出す。
近年、その数値と実績との乖離が目立つようになってきている。
予想が上にぶれても下にぶれても、経営層は管理能力を問われることになる。
販売計画の精度が上がれば、売り上げや利益予想の実績とのブレは減る。
対株主という観点で、その意味は大きい。
　つまりＳ＆ＯＰは、在庫問題解決と業績管理向上を同時に実現できるソリューションなのである。
そしてその柱となるのは、営業の立てるアイテム別販売計画の立案サイクルを短期化し、精度を向上させることである。
　現状のアイテム別販売計画はオペレーション計画の参考にはならない。
典型的な日本の見込み生産メーカーを例にとり、その理由を整理してみよう。
　販売計画は全社の売上目標に基づいて立案される。
そこから生産計画の参考値とするためにアイテム別の販売計画が作られるが、営業部門はそれを順守する必要はない（図１）。
営業部門は売上目標の達成度で評価される。
極端にいえば、何を何個売ってもかまわないからである。
　会社によってはアイテム別販売計画を「ストレッチ計画」、つまり営業部門の努力目標値としているところも多い。
端から目標を達成できないことを想定しているわけであり、売上目標を超えれば、さらに営業部門の評価は上がる。
つまりアイテム別計画は営業にとって当てる必要のない計画であり、それが当たらないのも当然といえる。
　しかし、ロジスティクス部門にとっては深刻な問題である。
販売計画どおりに作っても、売れ残る可能性が高く、逆に計画数量以上に売れてしまうと今度は品切れの恐れが出てくる。
　したがってロジスティクス部門は販売計画におけるアイテム別販売計画値を参考値として扱わざるを得ない。
だが、過去の出荷データから統計的に需要予測を行ったところで、欠品と過剰在庫をなくすことはできないのは周知のとおりである。
　つまり現状のアイテム別販売計画は、欠品という形で顧客満足度を低下させ、過剰在庫という形で必要運転資金を増やし、その処分販売に販促費を費やす原因となっているのである。
営業の「読み」とその精度　アイテム別販売計画どおりに売り切ることができれば問題は解決する。
そこで改めて、営業の立案する販売計画の精度について考えてみよう。
　半ば常識のように「営業のアイテム別販売計画は当たらない」といわれているが、実は市場に直に接 25　　JANUARY 2012 新製品一斉出荷量特売情報など需要予測図１　日本の典型的なメーカーにおける　　販売計画～生産計画策定の流れ販売計画とは別に SCM 部門に伝達定番品の出荷実績ベース販売計画策定需要計画策定生産計画策定月次で策定予算－実績管理に使用週次で策定週次で策定している営業の“読み”は、それなりに当たる。
そのため現実に、新商品や特売の販売量は、生産も営業の読みに頼っている。
　「出荷実績に基づいた需要予測」はあくまで定番の販売に対してしか有効でない。
それに対して営業は、小売りとの商談によって確保した棚スペースから新商品の一斉配荷分を弾くため、かなり信頼できる数値となっている。
　特売についても、精度の高い見込み数量を出せる営業担当者は存在する。
精度の低い営業担当者であっても、小売別の過去の販売動向を分析したり、予実差を細かくチェックしたりすることにより、それを高めることはできる。
　一方の定番は既に多くのロジスティクス部門が行っているように、過去の出荷動向から需要を読むことができる。
この需要予測は、個々の販売先別よりも地域単位、さらには全国単位と、対象範囲を広げることにより、その精度が高まる。
従って、全社→地域→営業所という流れで、全体の予測を個別の販売計画間にまで落とし込んで調整する。
それを生産の直前まで行なうことにより、アイテム別販売予測精度を高めることが可能である。
　このように新製品、特売、定番の読みが、それぞれ当たるのであれば、それを合算したアイテム別販売計画も当たるということになる。
計画立案のプロセスを細かく調整することにより、精度の高いアイテム別販売計画を立てることは可能なのである。
　ただし、営業に求められるのは、当然ながら精度の高いアイテム別販売計画を立てることだけではない。
計画通りに売り切り、かつ売り上げ・利益目標を達成しなければならない。
ある商品の販売量が当初計画を下回ったからといって、売り上げ・利益額も当初計画より下げてよいというわけにはいかない。
　そこで各種のマーケティング施策を検討することになる。
ある商品の販売実績が、月初に立てた販売計画よりも少ないとする。
しかし、市場がその商品を望まなくなったという要因の他にも、販売が振るわなかった理由はいくつも考えられる。
打つべき手はその要因によって変わってくる。
　競合他社が安い類似商品を発売したのかも知れない。
そうであるなら競合に対抗して価格を下げる。
競合がキャンペーンを実施したのであれば、それに対抗できる販促を行なう。
それによって販売量が増えれば、当初計画した利益を確保できる可能性はある。
避けるべきと言われている特売にしても、生産の設備稼働率向上により、全社で見れば利益増に繋がることだってある。
　その商品の在庫が品薄になったために意図的に他の商品に販売をシフトさせた影響が過剰に出てしまったということだってありうる。
その場合には販売数量が下がったからといって、生産量をただちに減らすのは間違いである。
　ある商品について、意図的に販売数量を伸ばす方法もある。
売り場のレイアウトを見直して、買い物客の手に取りやすくする。
あるいは食材のそばに晩御飯のメニューを展示して、抱き合わせで売り上げを伸ばすといった、提案型のクロスマーチャンダイジングを実施することで、自社と小売店の双方の売り上げ増を実現できることもある。
　営業は、市場と社内の「境界連結者」であり、顧客満足と自社業績の双方に貢献できる。
いやむしろ、そのような営業が求められていると言って過言ではない。
そしてそのためには、マーケティングの「４Ｐ（Product、Price、Place、Promotion）」のうち、営 JANUARY 2012　　26 図２　生産とマーケティングの融合全社利益の拡大・生産ラインの空き状況・生産リードタイム・調達能力・製造コスト、等・販売価格・取引条件・製品ミックス・販売促進サプライチェーン能力営業におけるマーケティング特集業レベルで対応が可能な販売価格、取引条件、製品ミックス、販売促進方法を上手に組み合わせる必要がある。
　つまり、生産キャパシティ等の現状のサプライチェーン能力を制約条件とし、企業全体として最も利益が高くなるように、きめ細かなマーケティングを行う（図２）。
これが、需要の不透明さが増すと同時に企業間競争が激化し、かつ資本市場から利益追求を求められている現在の企業環境に対応するための有力なソリューションなのである。
Ｓ＆ＯＰ導入に向けた課題　�
咫�錬个砲�い胴�譴蓮�稜箏弉茲匹�蠅棒源� する。
営業が聞くと喜びそうな話ではあるが、安易な導入は危険である。
米ＣＳＣＭＰ（サプライチェーンマネジメント専門家協会）の調査にると、企業がＳ＆ＯＰの阻害要因のトップにあげているのは情報の一元化・可視化の不足である（図３）。
導入に成功している企業はいずれもＥＲＰを導入している。
　組織間の連携も強化しなければならない。
なかでも筆者が最も重視しているのは、前述の生産とマーケティングの連携である。
販売計画の計画サイクルを短くして、その通りに作って売り切るのであるから、販売・生産・供給計画の立案方法やタイミングの見直しも必要となる。
　精度の高い販売計画を立案するには、営業能力向上に向けた仕組み作りも必要であろう。
実際、カルビーは、Ｓ＆ＯＰの導入と並行して営業業務の標準化を行っている。
またネスレは、「ＧＬＯＢＥ」というシステムで世界中のベストプラクティスを共有・展開しており、その中には営業に関するものが数多く含まれている。
　“当たる計画”作りのためには、販売計画にもＰＤＣＡサイクル（plan-do-check-act cycle）を適用することが望まれる。
日本の製造現場の強みの源泉とも言われるＰＤＣＡを、販売計画にも適用するのである。
　今までのアイテム別販売計画は、いわば立てっぱなしであった。
精度を向上するためには、予定と実績との差の原因を追究し、その対策を考え、次の計画時にそれを活かすことが必要になる。
　アイテム別販売計画のＰＤＣＡは、生産計画との連携という観点からも重要な意味を持つ。
予定と実績が異なったならその要因に応じて、生産数量を変更する、販売価格を変更する、特売を打つ、キャンペーンを行うなどの対応を取らなければならないからである（図４）。
　ちなみに米ガートナー社が毎年発表している「サプライチェーンＴＯＰ 25 社」で、常に上位にランキングされているサムスン電子は、Ｓ＆ＯＰに優れていることで知られ、同社では日頃からトップ自らが細かく予実をチェックして対策を練っている。
その地道な繰り返しが、同社急進のベースになっていることは言うまでもない。
27　　JANUARY 2012 梶田ひかる（かじた・ひかる）　1981年、南カリフォルニア大学OR 理学修士取得。
同年、日本アイ・ビー・エム入社、91年、日通総合研究所入社。
2001年、デロイトトーマツコンサルティング入社（現アビームコンサルティング）。
11年4月、高崎商科大学商学部特任教授。
現在に至る。
電気通信大学大学院情報システム学科学術博士。
中央職業能力開発協会「ロジスティクス管理２級・３級」のテキスト共同監修のほかSCM関連の著書多数。
図３　S&OPを阻害するもの出所：ＣＳＣＭＰ　Explores 2010 春号をベースに筆者が翻訳・加筆需要情報が一元化されていないサプライチェーン可視化のレベルに問題あり組織的／機能的調整の不足販売予測と販売・生産・供給計画プロセスのギャップサプライチェーン関連システムの統合が不十分役員の関心の低さ実態のフィードバックループの不備営業・生産・物流間でのコミュニケーションギャップ社内プロセス連携レベル経験／ノウハウの不足取引先との連携不足サプライチェーンネットワークのグローバル化・複雑化年次計画プロセスに問題あり 59 55 51 48 48 47 46 45 44 36 34 33 31 （％）0 20 40 60 図４　販売計画のPDCA 販売計画立案対応策の実施営業活動予実の検証 PLAN DO ACT CHECK ●販売計画修正・生産量変更 ●マーケティング方法の変更　─価格変更　─販売促進の実施　─商品MIXの変更、等