第4部　日本のS&OPはどこまで来たか　ハウス食品──市場対応型の生産供給体制を構築[特集]：ロジスティクス・ビジネス[LOGI-BIZ]バックナンバー

2012年1号

特集
第4部　日本のS&OPはどこまで来たか　ハウス食品──市場対応型の生産供給体制を構築

*下記はPDFよりテキストを抽出したデータです。閲覧はPDFをご覧下さい。

JANUARY 2012　　28 ハウス食品 ──市場対応型の生産供給体制を構築欠品と過剰在庫を同時に削減　ハウス食品の一〇年越しのサプライチェーン改革が、着実に成果を挙げている。
二〇〇一年度から一一年度上期までの間に、過剰在庫の発生に伴う「商品廃棄コスト」は六三％削減された。
売れ残り商品を処理するための「消化コスト」は六九％、「資材廃棄コスト」は一九％減少した。
直近の三年分だけで、この三つのコストの累計削減額は約四億五〇〇〇万円にのぼる。
　欠品率も改善している。
かつては欠品で有名だった同社だが、この数年は〇・五％を切る低水準で推移している。
山口守世執行役員ＳＣＭ部長は「需給管理の精度を高めることで、過剰在庫の削減と欠品率の改善を同時に進めてきた。
まだまだ道半ばではあるが、一定の効果は上がっている」と胸を張る。
　同社の改革は、物流部を廃止し、新たにＳＣＭ部を立ち上げた〇三年から本格化した。
それ以前も過剰在庫や欠品に対する危機意識は強く持っていたが、生産や販売をはじめとする各部門の責任者が顔をつきあわせて話し合っても、互いの利害や感情が障壁となり、明確な解決法を導き出すことはできなかった。
　当時のハウスの需給体制は、営業部が立てた売上予算を食品部が集約して需要計画を立て、それをもとに生産部が生産計画を立てるというものだった。
各支店の営業マンは得意先への欠品を恐れるあまり、実際の需要よりも多めに売り上げを見積もるのが常で、結果的に過剰在庫が発生しても、営業部の責任が問われることはなかった。
需要計画を立てていた食品部も、メーンの役割はマーケティングや商品開発で、詳細な需要分析を行う習慣は無かった。
　需要計画の確度は低い。
その通りに商品を作れば、多くの過剰在庫が生まれることを経験則から学んでいる生産部は、独自の生産計画を立てていた。
しかし、その基になるデータの取り方は属人的で、需要を読み違えたり、特売やキャンペーン等の大事な営業情報が抜け落ちていることが多く、欠品や過剰在庫の要因になっていた。
　欠品が発生すれば営業からクレームが付く。
しかし、計画通りに作れば過剰在庫が発生する。
需給に関する互いの信頼関係は強固とは呼べなかった。
それぞれが部門最適を優先させる状態が続いていた。
　そこで、経営トップの強いコミットメントの下、全社の需給管理を一元的に統括し、在庫に対する責任と権限を負うＳＣＭ部門を〇三年七月に発足させた。
物流部を母体として、そこに生産、販売、情報システムなどから人材を送り込み、クロス・ファンクショナルな部隊を組織した。
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咤達揺瑤呂泙此△修譴泙膿�壁瑤�甘�靴討い� 需要計画と生産部が担当していた生産計画の立案機能を取り込んだ。
ＳＣＭ部が発信する数値に基づいて全部門が動く体制に移行した。
さらに、在庫計画と各地のデポへの補充計画を連動させることで、適正な数量の商品を安定的に供給できる仕組みを目指した。
　需要計画や生産計画の精度やスピードを上げるため、発足から一年後の〇四年四月にはＳＣＭシステムの導入にも踏み切っている。
約五億円を投じて、米マニュジスティックス社（現ＪＤＡソフトウェア）のソフトを導入。
過去数期分のデータに基づき、取り扱うアイテムすべての需要予測ができる体制を整えた。
需要予測のサイクルはアイテムによって異なるが、それまで担当者がエクセルや帳票で需給調整を行っていた頃に比べると、圧倒的な効率化を実現した。
　しかし、稼働当初は苦労も絶えなかった。
組織と　部門最適から脱し、市場対応型の生産供給体制を構築するため、2003年7月にSCM部を設立。
以降、需給計画業務の統合や精度向上に努めてきた。
さらに2009年からはサプライチェーンのオペレーションを経営レベルの事業計画と結びつける取り組みもスタート。
コスト削減を越えた貢献を目指している。
　　　　　　　　　　　　　　　　（石鍋圭）日本のS&OPはどこまで来たか特集 29　　JANUARY 2012 ＩＴインフラを整えたものの、営業から上がってきた情報を分析して精度の高い計画を作り出す能力がＳＣＭ部に十分備わっていなかった。
若狭秀岳ＳＣＭ部ＳＣＭ一課長は「特に最初の一、二年の間の精度はひどかった。
当然、欠品も過剰在庫も生まれることになり、関係部署には迷惑をかけた。
必要な情報の収拾や選別、的確な分析などができるようになるまで三年ほどかかった」と振り返る。
　欠品が出た場合には、営業部からの激しい反発にあった。
それでもＳＣＭ部は強権的な態度は取らず、あくまで社内コンセンサスの形成に務めた。
営業部の支店を回り、ＳＣＭの目的、内容、役割を粘り強く説明し、責任所在と各部門間のルールの明確化に務めた。
こうした努力は、現在でも継続している。
情報メッシュを週次から日次に　�
咤達佑粒鞠阿�仔�靴討い�海箸如�超肇汽ぅ� の態度も変わっていった。
例えば、新たな体制では特売などをはじめとする必要な情報をＳＣＭ部に提供しなければ、必要な商品が自分達に回って来ない。
このため、それまでは得意先への売り上げが第一で情報や在庫には興味が無かった営業も、積極的にＳＣＭ部に必要な情報を上げるようになっていった。
こうしたことが、結果的に需要予測精度の向上、さらには営業との信頼構築に繋がっているという。
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咤達揺瑤�人僂亡靴譴呂犬瓠�弉茲寮催戮眈紊� ってくると、目に見えて過剰在庫と欠品は減っていった。
〇九年には資材の調達機能も統合し、需給調整に携わる機能は全て統合し終えた。
さらに二〇一〇年には、ＳＣＭシステムのバージョンアップのタイミングに合わせて、さらなる効率化に着手している。
　まず特売をはじめとする営業関連の情報を日次で取り込めるよう変更した。
「それまでは週次で取り込んでいたが、急な企画などが入ると対応できずに、需給に乖離が生じてしまっていた。
日次で取り込み、それを在庫の補充計画と紐付けることでそのギャップに対応できるようにした」と若狭ＳＣＭ一課長は言う。
　生産計画の確定から実際の生産開始までの期間にもメスを入れた。
従来は立案した生産計画が実行に移されるのは翌々週だったが、これを翌週に早めることで、市場対応型の生産供給体制を構築している。
　移行には半年間の準備期間を設けた。
工場の人員計画やラインのスケジュールはあらかじめ決められている。
資材のサプライヤーとの調整も必要だった。
そのため条件の整ったアイテムやラインを選んで順次、適用を進めていった。
　さらに、ＳＣＭ開始時には数量ベースでの管理が基本だったが、これを金額ベースに置き換えて、経営レベルの事業計画と連動させる取り組みも〇九年から開始している。
これによってサプライチェーンの業務が、事業計画のどの数字に、どれだけのインパクトを与えているのかが把握できるようになった。
　山口ＳＣＭ部長は「これまでの取り組みは主にオペレーションを効率化することによるコスト削減がメーンテーマだった。
今後はそれに加えて、ハウス全体のビジネスプロセスの革新に繋がるような貢献をしていきたい。
そのためには、自分達の仕事を金額ベースで示す必要がある」と説明する。
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咤達揺瑤�弍朕悗膨鶲討靴董∪源坤薀ぅ鵑悗寮� 備投資を実現するといった実績も既に上がっている。
具体的な金額で投資対効果を明確に示すことでそれが可能になった。
ハウスが社内で「Ｓ＆ＯＰ」という言葉を使っているわけではない。
しかし同社は既にその入口に立っている。
若狭秀岳SCM部 SCM一課長山口守世執行役員 SCM部長ＳＣＭの業務連携イメージクロスファンクショナルな部門を設置し、全社最適の観点での需給計画立案＆調整＆評価 ※ハウス食品資料よりＳＣＭ部（計画業務の精度アップ・短期生販在）計画立案と精度に責任を持つ！需要予測＆需要計画・需要トレンド、季節要因の織込み・受動／能動イベント要因の織込み在庫計画（在庫水準と配置）・予測誤差を吸収する安全在庫・供給能力逼迫に備えた備蓄在庫補充計画生産所要計画（必要量）需要計画と在庫計画を満たす為に必要な生産所要生産計画（実行計画）生産に必要な各種資源制約を勘案した実行可能計画資材調達機能食品部・ＦＳ事業部・支店売上目標配車計画輸送原包材生産販促企画・販促情報・ＣＭ・、、、（最終政策決定）生産部（中・長期の生産計画、人員体制策定）サプライヤー生産協力会社製造日程計画生産順序等を加味した実行計画生産原料　360 社包材　 80社協力会社（工場）　65 社ハウス物流サービス資材部原包材調達計画（資材政策決定）購買要員計画工事計画ライン能力