第4部　日本のS&OPはどこまで来たか　JFEスチール──営業・生産・物流の実行計画を統合[特集]：ロジスティクス・ビジネス[LOGI-BIZ]バックナンバー

2012年1号

特集
第4部　日本のS&OPはどこまで来たか　JFEスチール──営業・生産・物流の実行計画を統合

*下記はPDFよりテキストを抽出したデータです。閲覧はPDFをご覧下さい。

Ｓ＆ＯＰシステムを導入　鉄鋼市場は二〇〇〇年頃を境に様変わりした。
新興国の需要が急増したのに伴い、鉄鉱石などの原料価格が高騰し、しかも激しく変動するようになった。
一方、自動車メーカーなどの需要家のグローバル化が進み、世界経済に需要が大きく左右されるようになった。
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複藤泥好繊璽襪寮樟釁▲轡好謄犲膣討蓮屮蝓璽泪� ショックで鉄鋼需要が急激に縮んだように、昔では考えられないような変化が起こるようになった。
何をどれだけ販売していくか、収益をどのように計画するか、工場の稼働体制をいかに柔軟に変更するか。
環境変化に迅速に、柔軟に対応するためのオペレーションの実行が課題になっていた」と説明する。
　従来の事業計画の立て方ではそれが不可能だった。
販売、生産、物流の各部門がそれぞれ別のシステムとデータベースを使用して計画・管理業務を行っていたからだ。
まず商社へのヒアリングから営業担当者が販売数量を予測する。
それをもとに、各部門がそれぞれの業務の実行計画を策定する。
それを取りまとめて半期の販売数量の計画を固め、そこから価格計画を立て、半期の予算を決定するというフローだった。
　各部門のシステムは連携されていなかった。
営業担当者個人のパソコンには詳細な需要情報が入っていても、他部門には地域別、品種別などのメッシュの粗い情報しかない。
計画策定のために詳細な情報を入手したり、全社的な需要動向を分析するには営業担当者に個別に問い合わせるしかなかった。
そのため予算の策定に約二カ月もの時間を要していた。
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複藤泥好繊璽襪蓮算闇�棒邵蠕重瓦汎鐱楾欖匹� 統合して発足している。
そうした旧計画システムはＪＦＥスチールの発足後、暫定的なシステムとして手組みで開発されたものだった。
　同社はまず、受注管理業務を行う基幹システム「Ｊ ─�
咤蹌蕋譯紂廚旅獣曚鮴莵圓気擦董始伺�鵬堝�気� た。
その約一年後、実行計画と予算計画の策定プロセスの同期化と計画策定時間のスピードアップを目指し、子会社のＪＦＥシステムズなども含めたプロジェクトチームを組織し、「ＪＦＥ─�
藤譯紕鵤鵤� １（JFE Flexible Efficient Speedy Sales and operation management system ：以下、フレッサ１）」と名付けた新システムの開発に乗り出した。
　フレッサ１は、主に「?需要把握システム」、「?需要管理システム」、「?需給計画システム」から構成される。
「サービスバス」と呼ばれる連携基盤によって各システムをＪ─�
咤蹌蕋譯紊箏侏�轡好謄爐鳩襪咫�� 画と実績を統合管理できるようにした。
　「?需要把握システム」は、製品の販売分野別に「商社コラボレーション・システム」と「物件管理システム」に分かれる。
このうち商社コラボレーション・システムは、自動車や家電向けなど、一定の仕様の製品を繰り返し販売する「リピート分野」の需要を把握するものだ。
需要家の三〜五カ月先の需要情報を商社の担当者に基本的に月に一度、入力してもらう。
　物件管理システムは、土木工事やビル建設などの「プロジェクト分野」が対象だ。
ＪＦＥスチールの営業担当者が工事日程などに合わせて必要な製品と数量を管理している需要情報を取り込んでいる。
この二つのシステムによって、以前よりも細かいメッシュで他部門が鋼材の需要予測を得られるようにした。
　「?需要管理システム」は全社の販売計画を策定する。
需要把握システムからの情報とＪ─�
咤蹌蕋譯紊� らの過去の受注実績、在庫水準、経理システムからの情報などを基に、営業担当者ベースの受注計画、価 JANUARY 2012　　30 JFEスチール ──営業・生産・物流の実行計画を統合　2009年11月、S&OPを中核とする新システムを稼働させた。
それまで営業、生産、物流が別々に立案していた実行計画を統合し、市場の変化に柔軟に対応できる体制を整備した。
計画立案作業のリードタイムが半減し、月次で半期計画をローリングさせることが可能になった。
　　　　　（梶原幸絵）日本のS&OPはどこまで来たか特集格計画、予算などの販売計画を集約している。
　「?需給計画システム」は、全社の販売計画をもとに生産・出荷計画を策定し、それを販売計画にフィードバックし計画を最適化する。
　これらの計画策定プロセスは月次で行う。
従来は、まず半期計画を作り、そこから月次の計画に落とし込んでいた。
需要動向に急激な変化が起これば、半期計画の立案から改めてやり直さなければならなかった。
フレッサ１では先に半期計画を作るのを止めて、月次実績を半期計画に反映させて修正していくローリング方式に改めた。
　販売、生産、物流の各部門が使用するデータベースも統合した。
データベースには計画・管理に関する詳細な情報が蓄積されており、そのデータ件数は約一〇〇万件に及ぶ。
各部門の担当者はそれぞれに必要な角度とメッシュでデータを自由に閲覧し、業務の改善につなげられるようになった。
予算策定期間が半減　フレッサ１の中核となっている「?需要管理システム」、「?需給計画システム」の構築に当たっては、複数のＩＴベンダーのパッケージを約一年かけて検証した。
その結果、「?需要管理システム」にはＪＤＡソフトウェア（当時、ｉ２テクノロジーズ）のパッケージソフト「（Ｓ＆ＯＭ（ Sales & Operations Management）」が最もコンセプトに適合していると判断した。
「?需給計画システム」にもＪＤＡの「ＳＣＰ（ Supply Chain Planner）」を採用した。
また「?需要把握システム」にはオラクルの「Ｄｅｍａｎｔｒａ」と「Ｓｉｅｂｅｌ」を利用している。
　そして〇九年一月、フレッサ１の本開発に着手し、同十一月に稼働させた。
これによって予算策定にかかる期間は六〇日から三〇日に半減した。
計画策定のための作業時間は延べ四〇％減少した。
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複藤泥好繊璽襪凌慧津�稗垈�弯篆壁�超函Γ� ＣＭグループリーダー（部長）は「最新の情報を反映して販売・生産計画を決めることができるようになった。
震災後の急激な需要の変動に対しても、膨大な需要変更データを速やかに計画システムに反映することにより、上手く対応できたと思う」と環境変化への対応力向上に手応えを感じている。
　現在、フレッサ１のユーザー数は海外を含め約三〇〇人、月間のログイン件数は延べ四〇〇〇〜五〇〇〇回に上り、全社的なマネジメント基盤として定着している。
ＩＴ改革推進部では、そうしたユーザーに対する活用支援も行っている。
　フレッサ１はＢＩ機能も備えており、例えば販売部門では過去の計画と最新計画、最新実績の対比や受注トレンド、出荷トレンド、価格推移の分析などを行うことができる。
こうした例を掲載したサイトを作成して公開し、より高度な活用を促している。
　今後はフレッサ１の業務領域を広げ、「フレッサ２」を構築する計画だ。
まず、本社と製鉄所とのシステムの連携を強化する。
現在、「?需給管理システム」によって本社生産部門で立てた品種別の月次生産計画は人手で調整された後、各製鉄所に渡り、製鉄所ではそこから過去実績などを考慮しながら、スケジューリングシステムで生産計画を策定している。
　そこで本社に全製鉄所の生産シミュレーションを行うシステムを導入し、「?需要管理システム」と生産シミュレーションシステム、製鉄所のスケジューリングシステムを連動させる検討を進める。
これによって共通のデータベースに蓄積された情報を製鉄所の生産計画にも活用し、計画の精度を高めていく考えだ。
31　　JANUARY 2012 新田哲IT改革推進部営業・SCMグループリーダー（部長）西川廣システム主監工場物流商社総括 S&OM SCP コスト需要データ（リピート）需要データ（物件）売上能力荷揃・出荷・在庫入庫・出庫・在庫受注実績計画ABPP Service Buss 営業販売生産物流経理システムJ-Smile 工場・基地システム商社コラボレーション物件管理迅速化最適化販売・売上管理・計画需給計画